房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)財融合重要融合點(diǎn)分析

鄒麗娟 青島地鐵華潤置地開發(fā)有限公司

一、前言

房住不炒的大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)需要大膽創(chuàng)新，積極探索新的管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理對成本控制、提高資金利用率都有重要作用，新的背景下需要不斷創(chuàng)新與優(yōu)化財務(wù)管理，提高預(yù)算管理水平，同時，也要考慮到房地產(chǎn)企業(yè)中相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)際情況[1]。探索房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合與預(yù)算管理的融合是一種創(chuàng)新的管理模式，其能夠兼顧企業(yè)財務(wù)中的預(yù)算管理以及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展，通過業(yè)財融合能夠保證房地產(chǎn)信息處理更及時、傳遞更迅速，從而會使得房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)決策更加迅速和科學(xué)，最大程度實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)資源的有效利用與整合，加速資金的周轉(zhuǎn)利用，滿足房地產(chǎn)發(fā)展需要的大量現(xiàn)金流。本文重點(diǎn)圍繞房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合與預(yù)算管理的重要融合點(diǎn)予以分析。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)財融合重要融合點(diǎn)現(xiàn)狀分析

(一)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中未考慮業(yè)財融合

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理部門長期以來形成的習(xí)慣性思維，加之財務(wù)管理部門崗位的特殊性以及對職責(zé)的高標(biāo)準(zhǔn)要求，較多房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中仍然沿用傳統(tǒng)的管理方法，即財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理分離，財務(wù)管理部門主要負(fù)責(zé)與財務(wù)管理有關(guān)的房地產(chǎn)內(nèi)容，如預(yù)算管理、稅收申報、成本核算等等，造成較多的房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理中沒有有效運(yùn)用業(yè)財融合。部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然在發(fā)展中有業(yè)財融合的應(yīng)用，但是因?yàn)閷I(yè)財融合缺乏認(rèn)識，沒有認(rèn)識到業(yè)財融合管理優(yōu)勢，比如預(yù)算管理人員對房地產(chǎn)企業(yè)中的財務(wù)知識、預(yù)算知識等有一定認(rèn)識，但是對房地產(chǎn)其余業(yè)務(wù)等了解較少，這種情況下就會很難做到業(yè)財融合。對于有效發(fā)揮業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的優(yōu)勢也無從談起；而單純采用拿來主義，機(jī)械復(fù)制其他房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合模式，沒有充分考慮并結(jié)合自身房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，這些都將會影響到實(shí)際業(yè)財融合的效果。

(二)缺少專項預(yù)算管理方案

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中通常包括較多的工程項目，不同工程項目在地理位置、交通狀況、項目規(guī)劃等方面都有不同，造成不同項目預(yù)算差異明顯。因而，針對不同的房地產(chǎn)項目，需要有針對性的專項預(yù)算管理方案，并有業(yè)財融合的滲透。實(shí)際上較多房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在“套模板”的情況，預(yù)算管理中也沒有充分考慮業(yè)財融合在預(yù)算管理中的應(yīng)用，即確定的預(yù)算管理方案對整個財務(wù)管理、房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)融合不具有促進(jìn)作用，預(yù)算管理方案仍然停留在單一的財務(wù)管理與指導(dǎo)方面，沒有與其它相關(guān)業(yè)務(wù)融合，未有效拓展房地產(chǎn)企業(yè)管理中客戶、建材及施工行業(yè)、行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)政策變化、供應(yīng)商、競爭者等信息[2]。整個預(yù)算管理能夠?yàn)闃I(yè)財融合提供的信息有限，造成部分業(yè)務(wù)在實(shí)際執(zhí)行中與預(yù)算方案出現(xiàn)明顯偏差，無法發(fā)揮房地產(chǎn)不同業(yè)務(wù)在預(yù)算管理、成本控制方面的價值，造成預(yù)算管理效果一般。

(三)預(yù)算管理與業(yè)財融合執(zhí)行不到位

預(yù)算管理與業(yè)財融合要求在前期充分規(guī)劃的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格執(zhí)行，從而發(fā)揮預(yù)算管理作用、業(yè)財融合優(yōu)勢，為房地產(chǎn)企業(yè)管理提供依據(jù)。實(shí)際上規(guī)劃與執(zhí)行之間還存在較多問題，造成可能業(yè)財融合、預(yù)算管理方案很科學(xué)合理，但是卻無法執(zhí)行，此時預(yù)算管理方案、業(yè)財融合管理模式都失去了自身作用，可能造成房地產(chǎn)企業(yè)成本管控不到位、運(yùn)營成本增加等。預(yù)算管理方案、業(yè)財融合管控模式在實(shí)踐中，因?yàn)樨攧?wù)管理部門與相關(guān)業(yè)務(wù)部門溝通不足，財務(wù)管理端與業(yè)務(wù)管理端也缺少有效的溝通機(jī)制、資源信息共享平臺，致使不同業(yè)務(wù)部門之間、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)管理部門之間存在溝通障礙，部分房地產(chǎn)企業(yè)管理中的重要信息不能及時共享，影響到整體財務(wù)管理工作的開展。此外，房地產(chǎn)企業(yè)具有一定的特殊性，財務(wù)管理部門多在房地產(chǎn)企業(yè)的后勤管理部門，但是房地產(chǎn)不同的項目或項目公司則分散在不同地區(qū)，這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間溝通難度更大，財務(wù)管理部門無法及時知曉部分業(yè)務(wù)上的信息或者雖然知曉信息，但是相關(guān)業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)存在滯后性，不利于整個房地產(chǎn)企業(yè)及時在整體預(yù)算不變的情況下進(jìn)行局部調(diào)整，影響到實(shí)際預(yù)算管理效果，可能引起工程項目建設(shè)中的成本增加。

三、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)財融合重要融合點(diǎn)措施

(一)設(shè)計基于業(yè)財融合的預(yù)算管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)財融合中、預(yù)算管理中都需要有符合時代發(fā)展以及房地產(chǎn)企業(yè)續(xù)期的管理制度，通過管理制度的作用更好的規(guī)范與約束不同人員日常工作以及行為等。不同房地產(chǎn)企業(yè)需要解決總結(jié)自身現(xiàn)狀，并結(jié)合目前房地產(chǎn)發(fā)現(xiàn)趨勢，重視對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究，了解當(dāng)前房地產(chǎn)預(yù)算管理、業(yè)財融合存在問題，進(jìn)而針對性的設(shè)計出基于業(yè)財融合的預(yù)算管理制度。設(shè)計基于業(yè)財融合的預(yù)算管理制度既要考慮到業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的匹配情況，同時還應(yīng)盡可能的兼顧各個方面，即整個業(yè)財融合預(yù)算管理系統(tǒng)需要囊括所有的房地產(chǎn)預(yù)算業(yè)務(wù)形態(tài)，制度管理方面不僅包括對預(yù)算財務(wù)管理人員的要求，預(yù)算編制流程、預(yù)算編制要求、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等也都應(yīng)有相應(yīng)的管理要求。精細(xì)化預(yù)算管理指標(biāo)，結(jié)合不同房地產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容，具體業(yè)務(wù)開展的時間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)等合理規(guī)劃與設(shè)置預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體預(yù)算管理在具體業(yè)務(wù)流程中的精細(xì)化控制，促使房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與相關(guān)業(yè)務(wù)融合。預(yù)算管理內(nèi)容還需要與相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍、市場變化、政策調(diào)整等相匹配，如不同地區(qū)對房地產(chǎn)出臺的限購政策、“交房即領(lǐng)證”等，這些都是在預(yù)算管理以及業(yè)財融合中需要充分考慮的，全方位構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)便于不同業(yè)務(wù)部門與財務(wù)預(yù)算管理部門密切配合，共同提高預(yù)算管理效果，發(fā)揮業(yè)財融合優(yōu)勢，提高房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代管理水平。

(二)明確房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)財融合專項管理方案

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理人員針對不同的工程項目需要制定專項預(yù)算管理方案，并將預(yù)算管理方案與業(yè)財融合模式聯(lián)系到一起，充分考慮不同工程項目所在位置、當(dāng)?shù)貙Ψ康禺a(chǎn)的政策法規(guī)、房地產(chǎn)發(fā)展前景、未來房地產(chǎn)購買力等，業(yè)財融合中需要從現(xiàn)代企業(yè)管理、現(xiàn)代管理理念方面出發(fā)，轉(zhuǎn)變思維方式。業(yè)財融合中并不是讓各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人員單純匯報產(chǎn)值、人工、能耗、物資消耗等數(shù)據(jù)，而是要發(fā)揮各種數(shù)據(jù)對項目工程進(jìn)展、預(yù)算管理的指導(dǎo)作用，提升整體管理質(zhì)量。根據(jù)業(yè)財融合實(shí)際管理情況，及時做出優(yōu)化與調(diào)整，管理財務(wù)成本，將一些新的管理理念、管理思想等融入房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理、預(yù)算管理中，通過分析并合理將將動態(tài)成本管理、房地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)度等與管理會計結(jié)合用于日常管理，發(fā)揮上述工具在“業(yè)財融合”中的作用。比如可在BSC中的業(yè)務(wù)與財務(wù)維度中加入創(chuàng)新原色，使得更多房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)融入其中；ABC管理與應(yīng)用中側(cè)重于對成本的分?jǐn)倖栴}，有財務(wù)延伸到業(yè)務(wù)的趨勢，其在預(yù)算管理中可在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)已經(jīng)充分考慮成本管控問題。這些都能夠在具體專項預(yù)算管理方案中靈活運(yùn)用，充分實(shí)現(xiàn)財務(wù)內(nèi)容、信息技術(shù)、業(yè)務(wù)內(nèi)容等于一體，真正實(shí)現(xiàn)專項工程有專項方案，不再是單純的“模板復(fù)制”，能夠在業(yè)財融合中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，推動房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理[3]。

(三)監(jiān)督房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)財融合管理實(shí)施

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)財融合管理方案確定的基礎(chǔ)上還需要重視日常的執(zhí)行工作，做好具體實(shí)施的監(jiān)督與管理。監(jiān)督與管理方面一方面需要依靠本身預(yù)算管理系統(tǒng)、預(yù)算管理制度體系中對相關(guān)流程、人員等做出的要求，另一方面則應(yīng)強(qiáng)化財務(wù)人員、不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管理人員的業(yè)財融合思維，明確不同人員在工作中的崗位職責(zé)、權(quán)限以及需要承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)?？紤]到業(yè)財融合對不同人員提出來新的要求，因此還需要針對性的進(jìn)行業(yè)財融合知識培訓(xùn)，提高企業(yè)員工對業(yè)財融合的認(rèn)識，通過舉例說明、成功案例等讓每一位員工感受到業(yè)財融合的優(yōu)勢所在。積極構(gòu)建不同業(yè)務(wù)部門信息共享平臺，提高各種信息的透明度，避免將所有數(shù)據(jù)信息都作為一種隱私保護(hù)起來，充分發(fā)揮不同信息在預(yù)算管理、業(yè)財融合方面的指導(dǎo)作用。不同部門之間有效的溝通機(jī)制對財務(wù)管理部門而言，可精準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算管理控制措施，注重人各類數(shù)據(jù)分析以及結(jié)果的利用，對有價值的數(shù)據(jù)進(jìn)行共享。分析并監(jiān)督預(yù)算管理體系與具體實(shí)踐中出現(xiàn)差異的原因，比如材料費(fèi)用上漲超過預(yù)算階段的考慮范圍，此時應(yīng)進(jìn)一步提高對各類材料的利用，材料管理人員應(yīng)發(fā)揮自身監(jiān)督作用，提高各類材料的利用率，杜絕材料浪費(fèi)等，嚴(yán)格篩選材料供應(yīng)廠家，消除材料浪費(fèi)、材料質(zhì)量問題對工程成本的影響[4]。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)財融合是新時期房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的需要，其對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有較多優(yōu)勢，要充分發(fā)揮其優(yōu)勢，需要房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員深入理解業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員深入了解財務(wù)，從而為二者的融合奠定基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，再把預(yù)算管理與業(yè)財融合再融合，從而及時分析問題，總結(jié)現(xiàn)狀，通過制度措施、人才措施、技術(shù)措施、管理措施等提高預(yù)算管理與業(yè)財融合鏈接深度，推動房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理。