業(yè)財融合視角下的工程項目管理系統(tǒng)構建研究

史鳴毅 廣西財經學院 廣西寧鐵工程有限責任公司

引言

隨著“交通強國”發(fā)展戰(zhàn)略的提出，我國每年用于基礎設施及交通路網建設的投資額不斷增加，工程項目總體向規(guī)模大、工期緊、技術要求高的趨勢發(fā)展，在這樣的環(huán)境背景下，施工企業(yè)管理水平和資源配置能力都面臨著高難度挑戰(zhàn)，因此施工企業(yè)必須對自身的管理理念以及工具進行不斷的更新，以適應更高要求?！皹I(yè)財融合”理念能夠在很大程度上幫助企業(yè)更好的管理，將業(yè)財融合理念與項目管理系統(tǒng)相結合，有利于解決施工企業(yè)信息化程度不足、傳統(tǒng)財務會計系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)相互獨立等問題，能對促進工程項目的規(guī)范化管理起到正面效果。因此，構建基于業(yè)財融合的項目管理信息系統(tǒng)，形成高效完善的內部信息管理流程已成為施工企業(yè)的首要任務。

一、業(yè)財融合下的工程項目管理模式概述

業(yè)財融合下的信息化管理模式是指通過運用信息技術等手段，解決業(yè)務工作和財務工作相對獨立的問題，實現業(yè)財數據資源共享的管理方式?；跇I(yè)財融合的施工企業(yè)的項目管理系統(tǒng)的建設，可以在不同部門間實現信息數據資源整合，財務系統(tǒng)生成的數據與業(yè)務模塊相互關聯，將業(yè)務管理工作需要的財務數據準確、實時共享。各部門如果有工作需要，在系統(tǒng)中便可查詢提取，直接省去傳達、統(tǒng)計、整理數據這幾個步驟，大幅提高了信息傳遞效率和信息使用的有效性，實現企業(yè)對工程項目的合同履行、物資采購、勞務分包、成本控制等方面的多維度管理。提高企業(yè)內部的信息傳遞效率和反應速度，加強管理層對各工程項目信息的掌握程度，有利于提升企業(yè)管理水平，防范經營風險。

二、基于業(yè)財融合的施工企業(yè)信息系統(tǒng)的必要性

(一)項目分散、管控能力弱化

施工企業(yè)涉及業(yè)務范圍廣，項目分布各地，施工企業(yè)跨省市、跨國經營的情況越來越普遍，一家施工企業(yè)通常在國內各省市甚至國外都承接了眾多項目，施工企業(yè)總部與各工程項目通常不在同一區(qū)域[1]，由此造成分支機構越來多，結構越來越復雜，各項目部之間、各項目部與總部之間在施工過程中的信息傳遞、資源需求的協(xié)調存在眾多障礙，使高層管控力度弱化，僅靠財務會計系統(tǒng)及OA辦公系統(tǒng)遠不能滿足施工企業(yè)對信息數據準確性和及時性的需求，企業(yè)運轉效率低下。

(二)財務信息傳遞及時性、有效性不能滿足管理需求

雖然財務信息系統(tǒng)早已普及，但目前的財務信息只能反映管理結果，使財務信息的有效性大打折扣，對公司管理決策的指導性由于信息滯后而作用大大減弱。若財務信息系統(tǒng)僅局限于會計核算及財務報表模塊，不能與辦公OA、公文流轉、合同管理等業(yè)務系統(tǒng)實現互通關聯的話，會出現財務數據與業(yè)務數據脫節(jié)的情況，“信息孤島”效應顯著，財務一套數據、業(yè)務一套數據。各部門之間信息共享程度不足，且各自的數據統(tǒng)計標準及格式均有很大差異，當一項工作涉及范圍較廣，需要各部門配合提供數據資料時，往往需要大量人力填寫和整理數據，較費時費力；此外，財務工作作為整個業(yè)務流程鏈的最末端，前端差錯往往到財務這一環(huán)節(jié)才暴露出來，例如工程成本難做到實時卡控，超預算的情況往往到財務核算時才發(fā)現。難以實現事前、事中控制，過程中的控制效果不明顯，影響了財務管理工作的效力，同時也增加了管理上的風險。

可見，施工企業(yè)原有的管理工具已經不能滿足現階段需求，無法高效率高質量傳遞信息，弱化了上層管控能力，而基于業(yè)財融合理念構建的項目管理信息系統(tǒng)將有效解決上述問題。

三、基于業(yè)財融合的施工企業(yè)項目管理系統(tǒng)的構建目標與思路

(一)項目管理系統(tǒng)的構建目標

信息化的建設是一件系統(tǒng)工程，需要企業(yè)由上至下進行全層級的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一建設，由集團公司統(tǒng)籌全局，協(xié)調各分子公司間、各部門之間和各工程項目之間信息傳遞和數據共享的需求，共同推動信息化系統(tǒng)建設。因此項目管理信息系統(tǒng)的建設必須結合行業(yè)特點和自身實際情況，充分考慮企業(yè)組織架構和業(yè)務流程，以此形成解決方案。

業(yè)務和財務之間的信息共享是業(yè)財融合的基礎。應按照施工企業(yè)的組織結構特點，梳理業(yè)務流程，圍繞工程項目核心業(yè)務搭建工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)應以工程項目為核心，集成合同管理、物資管理、技術管理、預算管理、成本管理、風險預警等模塊，并與財務核算平臺對接。以施工企業(yè)常見的組織架構分工為例，核算部負責工程勞務計價等信息的維護，物資部負責材料及機械租賃成本等信息的維護，開發(fā)部負責提供施工合同信息，如施工合同價，業(yè)主單位信息等；技術部提供每個工程項目的驗工計價情況、責任成本及工程進度信息；計財部提供各個項目的到款付款情況，成本支出情況及工程收入確認情況。最后由系統(tǒng)將各模塊的數據按工程項目整合，做到工程項目數據實時更新，管理層可隨時獲取具體工程項目詳細信息，實現業(yè)財數據的深度融合。

(二)項目管理系統(tǒng)的構建思路

系統(tǒng)詳細功能設計如下：

1.合同管理：構建以合同履行為主線的項目管控體系，從合同的創(chuàng)建、合同聯簽評審、合同簽訂、合同變更、到合同執(zhí)行情況進行全面的記錄和監(jiān)控，同時形成完整的合同臺賬，可隨時檢索查閱，實現合同的全過程管理。

2.物資管理：實現工程建設所需物資的預算、計劃、招標、采購、質量、供應、儲備、使用、信息、報廢處理以及供應商管理等進行全面、全過程管理。對物資設備分類、編碼供應商資料進行統(tǒng)一管理[2]，生成物資統(tǒng)計臺賬，做到對工程項目的項目物資消耗情況實時監(jiān)控。

3.預算管理：一是構建全面預算管理平臺，實現各分子公司、各部門預算數據的編制、申請、審批和整合功能，實時反映預算執(zhí)行情況。二是構建各工程項目層面的責任成本預算管理平臺，實現項目精細化管理。

4.財務管理：與財務會計系統(tǒng)聯動，實時更新工程項目到款、支付數據，并實現單個合同、單個項目等不同層級的支付數據匯總。

5.成本管理：實現以公司核定的項目責任成本為控制目標，對實際成本支出進行控制的信息化管理模式，與預算管理模塊相互關聯，實時監(jiān)控成本支出，解決人工核對成本控制滯后及工作量繁重的問題。實時反映實際成本與責任成本之間的差異，及時向管理層反饋工程項目成本控制情況，掌握項目動態(tài)盈虧水平，為績效考核提供依據。

6.工程結算：通過與合同管理系統(tǒng)中的合同金額、成本管理系統(tǒng)中成本支出的數據、物資管理系統(tǒng)相應材料支出數據的關聯比對，可以有防范驗工計價虛驗、超驗等問題的發(fā)生。

7.資金管理：債權債務管理是資金管理的重要一環(huán)，建立供應商動態(tài)管理臺賬，定期導出供應商名錄，通過“天眼查”等商業(yè)查詢平臺對客商進行資信經營狀況調查，進行信用等級評價，篩選供應商以降低交易風險。關聯每一項經濟業(yè)務的合同信息，針對每一筆債權債務相關資金收付期限，收付款條件，設置提醒功能，做到嚴格履行合同。財務人員也能通過業(yè)務部門實時反映的工程項目進度數據、收料情況及驗工計價情況審核資金撥付，按施工進度及合同約定付款期合理撥付款項，避免超前付款、超額付款。

8.風險預警：通過對成本、工程進度、結算、到付款情況等數據設置卡控指標限值，在項目管理過程中進行預警提示。

四、項目管理系統(tǒng)構建和運行保障措施

(一)樹立正確思想觀念，改變傳統(tǒng)認知

企業(yè)需認識業(yè)財融合的必要性，做好業(yè)財融合理念的宣傳和引導，將業(yè)財融合理念灌輸到每個員工的工作中，落實到企業(yè)的每一生產活動，業(yè)財融合不僅僅是財務向業(yè)務融合，也需要業(yè)務向財務融合，要求業(yè)務人員熟悉與理解財務知識、財務管控的方向與關鍵點，才能更好地與財務人員在工作和管理上實現協(xié)同。因此需從上至下改變認識，由高層、中層管理人員領導，通過培訓教育、企業(yè)文化宣傳、制度改革等方式，提高員工的接受程度，并做好項目管理系統(tǒng)的使用培訓，保障系統(tǒng)順利運作，進而實現業(yè)財融合。

(二)調整財務部門職能定位，加快財務轉型

在現代信息技術的助力下，財務人員擁有了更多為企業(yè)創(chuàng)造價值的機會，同時也對財務人員的能力素質提出了更高要求。業(yè)財融合背景下的財務人員不僅需要掌握會計和財務管理，更要充分了解業(yè)務流程和知識。應結合企業(yè)發(fā)展情況，及時調整財務人員的職能定位，尋找與業(yè)務部門的契合點[3]，由核算崗位轉型為管理崗位，通過對現有財務人員進行培訓或引進高素質人才，提高財務隊伍素質，建設復合型高素質財務人才隊伍。

(三)加強制度和流程標準化建設

信息系統(tǒng)是用于優(yōu)化管理效果的一種技術工具，要想充分發(fā)揮項目管理系統(tǒng)的管理效果，需要明確的處理流程和完善的制度規(guī)范的支撐。在信息系統(tǒng)的建設和應用的過程中，必定會使部分員工的崗位職責和要求發(fā)生變動，導致原有的考核標準不適應現有的工作模式。企業(yè)應在充分了解工作職責分配的基礎上，建立符合現有模式的績效考核機制，明確具體的考核標準和依據，建立系統(tǒng)的監(jiān)督管理體系[4]，做到分工明確、職責清晰，保障項目管理系統(tǒng)運行。

五、結語

信息化的項目管理比傳統(tǒng)的管理方式更高效科學，可以整合各部門之間的信息數據，有效解決公司各部門“各自為戰(zhàn)”的現狀，將業(yè)務數據與財務數據相融合，有效提高業(yè)務工作與財務管理工作的效率，實現單個工程項目的精細化管理。施工企業(yè)應積極推進工程項目管理的信息化建設，真正實現業(yè)務與財務的有效融合。