中高層管理者績效考核與評價研究

嚴俐華 南通海星電子股份有限公司

前言

KPI和OKR屬于近年來廣泛應(yīng)用的企業(yè)績效管理方法，前者多用于傳統(tǒng)企業(yè)績效管理，后者在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用較為廣泛。通過整合KPI和OKR兩種績效管理方法，打造中高層管理者績效考核體系，即可為企業(yè)管理效能提升、戰(zhàn)略落地提供有力支持。

一、中高層管理者績效考核體系構(gòu)建

(一)體系構(gòu)建思路

KPI績效管理方法在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛，但這一方法無法完全滿足中高層管理者績效考核需要，因此本文創(chuàng)新結(jié)合KPI和OKR兩種績效管理方法，基于KPI基礎(chǔ)，引入OKR理念，打造OKR-KPI中高層管理者績效考核體系，企業(yè)績效目標層層落地、管理內(nèi)生動力激發(fā)、績效輔導及績效溝通強化能夠由此實現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部能夠同時形成為績效奮斗氛圍[1]。

(二)指標確定方法和原則

為確定中高層管理者績效考核指標，需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)內(nèi)外客戶需求、上級領(lǐng)導要求、員工崗位職責，同時嚴格遵循SMART原則，保證指標的可測量、具體化、可實現(xiàn)、時效性、有關(guān)聯(lián)性；指標確定可采用魚刺圖分析法、頭腦風暴法、關(guān)鍵成功因素法作為主要方法，以此按一定邏輯層次表現(xiàn)問題及原因、大量提出創(chuàng)造性意見、確定若干關(guān)鍵因素，即可最終完成目標相關(guān)的關(guān)鍵指標識別[2]。

(三)指標體系構(gòu)建方法

為構(gòu)建中高層管理者績效考核體系，指標體系構(gòu)建極為關(guān)鍵，具體需要從五方面入手：第一，活力及競爭力指標。基于中高層管理者績效考核需要，需確定活力及競爭力指標，應(yīng)結(jié)合人才強企、科技興企戰(zhàn)略及現(xiàn)代企業(yè)管理制度對中高層管理者提出的素質(zhì)能力要求，具體涉及創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、思維能力、管理能力、溝通能力、全局觀念、下屬培養(yǎng)能力、公眾形象等方面，可綜合應(yīng)用德爾菲法和主觀經(jīng)驗判斷法確定各指標權(quán)重，以采購部長為例，對其進行考核的活力及競爭力指標包括組織活力、供應(yīng)商合作、機制創(chuàng)新；第二，關(guān)鍵業(yè)績指標。結(jié)合企業(yè)管理幅度和管理職責，采用關(guān)鍵成功因素法和魚刺圖分析法，將不同維度戰(zhàn)略目標向各部門分解，各部門的目標基于中高層職責具體細分，如管理職責、管理業(yè)績、員工培養(yǎng)、客戶滿意度、專業(yè)管理、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績、員工培養(yǎng)、節(jié)能減排等，以采購部長為例，其關(guān)鍵業(yè)績指標包括采購創(chuàng)新、采購質(zhì)量、供應(yīng)安全、體系運行、庫存；第三，指標目標值。結(jié)合同類企業(yè)先進水平和指標前三年平均值，綜合應(yīng)用外部競爭數(shù)據(jù)法和內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法，在不脫離企業(yè)實際的前提下保證目標值的競爭性和先進性；第四，評分規(guī)則。基于間歇增減法、經(jīng)驗增減法，明確業(yè)績類指標評分規(guī)則，不得出現(xiàn)忽略某目標、過度追求某目標等問題。評分規(guī)則需要規(guī)定達到目標的基本分，及降低和增加對應(yīng)的區(qū)間，同時設(shè)置最低和最高目標，加分在超過最高目標后停止，低于最低目標則需要將全部基本分扣除，最高加分按照20%指標基本分控制；第五，獎懲措施。為有效激勵中高層，規(guī)避各類工作問題，需結(jié)合專項工作、工作優(yōu)秀成果、綜合性榮譽稱號等突出貢獻，以此直接在考評中加分，同時關(guān)注工作過程中失誤失察帶來的不良影響及損失，以此在考評中進行扣分等懲處，同一事件的懲處和獎勵一般僅計算一次[3]。

二、中高層管理者績效考核評價實施路徑

(一)績效計劃

所謂績效計劃，指的是結(jié)合關(guān)鍵指標編制的正式書面績效合約，結(jié)合KPI基礎(chǔ)和OKR理念，需結(jié)合上級下達的總體經(jīng)營目標和行業(yè)內(nèi)對標，對各指標優(yōu)劣勢進行分析，以此確定各項關(guān)鍵考核指標與年度績效目標。績效計劃制定需關(guān)注以下四方面要點：第一，統(tǒng)籌布局。可結(jié)合企業(yè)實際，以“高質(zhì)量發(fā)展”為企業(yè)年度戰(zhàn)略目標，并開展年度績效工作方案的科學編制，明確績效管理責任分工和工作思路；第二，考核模式設(shè)置。需結(jié)合績效目標進行考核模式設(shè)置，結(jié)合KPI基礎(chǔ)和OKR理念，具體轉(zhuǎn)化為具有里程碑及關(guān)鍵事件結(jié)果的可量化關(guān)鍵指標。按職能與層級將關(guān)鍵指標在各部門逐層分解，即可完成差異化指標考核體系建設(shè)，考核目標值應(yīng)結(jié)合部門實際情況和管理基礎(chǔ)針對性設(shè)置；第三，合約周期優(yōu)化。基于“精簡要”的OKR管理理念，以一年為周期簽訂績效合約，績效過程監(jiān)控需同時通過指標信息系統(tǒng)強化，績效考核成本將隨之降低；第四，績效宣貫?？冃炐璺謱臃旨夅槍π蚤_展，結(jié)合公開透明的OKR管理理念，需強中高層管理者及全體員工毫無保留、及時傳達考核方向和目標，企業(yè)發(fā)展方向?qū)⒄嬲扇w員工了解，在上下目標一致下，即可更好落實各項績效提升措施[4]。

(二)績效管控

在績效計劃開始前，管理者需要指導和監(jiān)督被考核者績效完成情況，結(jié)合KPI基礎(chǔ)和OKR理念，需關(guān)注過程監(jiān)控與溝通，溝通不僅需要在周期開始和結(jié)束階段進行，完成情況監(jiān)控和溝通在執(zhí)行過程中也需要定期開展，以此保證工作偏差及時發(fā)現(xiàn)和改進，更好地完成績效目標，具體的績效管控可圍繞以下幾方面開展：第一，打造關(guān)鍵指標立體監(jiān)控體系。需建設(shè)立體式全方位指標監(jiān)控體系，涉及企業(yè)的基層、高層及各部門，績效指標責任體系也需要同時分層分級搭建，保證管理責任更好落實，全面覆蓋普通員工和中高層管理者，全面劃分指標和責任；第二，打造季度指標監(jiān)控機制。結(jié)合企業(yè)季度工作例會，該發(fā)布平臺需要按季度進行各類指標分析看板發(fā)布，以此在企業(yè)內(nèi)部形成績效回顧常態(tài)機制，更好落實發(fā)展戰(zhàn)略；第三，全流程管控指標。結(jié)合“關(guān)鍵指標提升全流程管控”專項工作，圍繞導入關(guān)鍵指標、梳理業(yè)務(wù)流程、設(shè)置和監(jiān)控流程指標、評價管控成果建設(shè)工作機制，更好滿足中高層管理者考核評價需要。

(三)績效考評

具體的績效考評圍繞三方面開展：第一，季度考評。主要圍繞中高層管理者的關(guān)鍵業(yè)績和活力及競爭力開展每季度一次的考評，管理部門的中高層管理者、生產(chǎn)部門的管理人員均需要結(jié)合實際情況進行考評。結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標和活力及競爭力指標完成季度考評得分計算，關(guān)鍵業(yè)績指標是通過得分計算，活力與競爭力指標是通過ABC評價，兩個維度決定考核系數(shù)。對于得到的季度考評結(jié)果，按照九宮格的方式進行評價，細分為問題、有差距、尚可、良好、優(yōu)秀、杰出，相應(yīng)劃分與月薪及獎金掛鉤；第二，年度考評。中高層管理者年度業(yè)績考評也需要得到重視，需圍繞關(guān)鍵業(yè)績指標和活力及競爭力指標開展針對性考評。對于年度關(guān)鍵業(yè)績，考評需圍繞中高層管理者累計完成各項業(yè)績類指標的情況開展。對于活力及競爭力指標，需結(jié)合指標設(shè)置圍繞中高層管理者進行打分，具體采用ABC評價方法，最終綜合兩個維度決定考核系數(shù)。在年度考核系數(shù)的計算過程中，需綜合運用季度考評結(jié)果，以此貫徹考評連續(xù)性原則。對于得到的年度考評結(jié)果，結(jié)合強制分布法原則，按照九宮格的方式進行評價，細分為問題、有差距、尚可、良好、優(yōu)秀、杰出。不同的評價等級對人員未來發(fā)展空間起到一定的參考作用，如對優(yōu)秀、杰出人員提升晉升、外部培訓等機會；對尚可、良好人員進一步鍛煉、考察與幫助提升，對有問題、有差距人員考慮調(diào)崗等；第三，績效考評反饋。通過被考評者與考評者間的溝通交流，如在結(jié)合績效情況在各個考評周期內(nèi)開展面談，中高層管理者能夠了解自身的目標達成情況和具體差距，中高層管理者的發(fā)言權(quán)和知情權(quán)得到保證，對于考評過程中不公正因素，績效申訴能夠?qū)⑾嚓P(guān)負面效應(yīng)帶來最低，中高層管理者的績效能夠更好衡量。績效考評反饋需遵循及時性、經(jīng)常性原則，季度考評結(jié)果的反饋應(yīng)由主管領(lǐng)導負責，在指出不足的同時需要肯定成績?？荚u組負責年度考評結(jié)果反饋，采用個別交流方式，督促不足并保證整改措施及時出臺。

三、中高層管理者績效考核評價實施效果

以南通海星電子股份有限公司開展的OKR-KPI中高層管理者績效考核探索為例，依托企業(yè)原有的KPI績效考核體系，該探索取得豐厚成果，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，績效管理效能提升。通過開展OKR-KPI中高層管理者績效考核，南通海星電子股份有限公司的業(yè)績效管理整體效能大幅提升，并連續(xù)多年位列江蘇省企業(yè)100強；第二，壓力層層傳遞，提高中高層管理者工作積極性。OKR-KPI中高層管理者績效考核使得管理者使命者增強，勇?lián)熑?、開拓進取，并在企業(yè)內(nèi)部門間的溝通合作得到大幅改善，不同部門的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)得以優(yōu)化，內(nèi)部溝通隨之加強。通過組織績效宣貫動員，中高層管理者及全體員工對企業(yè)發(fā)展目標產(chǎn)生更高責任感，本職工作也得以更好地開展。通過中高層管理者績效考核“給火車頭加滿油”，中高層管理者的精氣神激發(fā)、信心堅定也順利實現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部形成更濃郁的干事創(chuàng)業(yè)氛圍；第三，績效溝通頻率提升。中高層管理者績效考核探索使得南通海星電子股份有限公司形成更加科學的績效指標體系監(jiān)控體系，定期反饋下各部門及中高層管理者能夠及時了解工作進展情況，并能夠?qū)ぷ?、業(yè)務(wù)暴露的問題開展深入分析研究，通過針對性提升短板指標，改進工作，考核指標得以更好地完成。

四、結(jié)語

綜上所述，中高層管理者績效考核與評價需關(guān)注多方面因素影響。在此基礎(chǔ)上，本文涉及的指標體系構(gòu)建方法、績效計劃、績效管控、績效考評等內(nèi)容，則提供了可行性較高的OKR-KPI中高層管理者績效考核評價路徑。為更好地發(fā)揮OKR-KPI模式優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)與生命周期的探索同樣需要得到重視。