國有企業(yè)人才流失原因和對策

徐建云 大唐阜新能源化工工程有限公司

人才作為企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)動力，能夠促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的順利開展，同時提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。因人才的嚴重流失帶來的顯性及隱性問題，導致國有企業(yè)在整個市場環(huán)境下缺乏競爭力，一定程度上抑制了國有企業(yè)向好發(fā)展趨勢。近年來國有企業(yè)對人才流失問題關注度也愈來愈強，如何吸引人才，留住人才、培養(yǎng)和使用人才等問題亟待解決。

一、國有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

在日趨競爭激烈的勞動力市場，國有企業(yè)人才流失情況不容樂觀，特別是各類流失人員中，高學歷、高技術技能、管理能力強的流失率占比較大。據(jù)搜狐財經(jīng)統(tǒng)計報道，在2016年至2017年期間，我國四家國有銀行人員流失達2.7萬人，上述人才流失主要呈現(xiàn)三大特點：一是流失群體的學歷層次主要集中在本科以上，碩士研究是流失較為嚴重；二是流失的群體多數(shù)為一線柜員，偏遠地區(qū)和農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的綜合柜員流失率較高；三是流失群體年齡集中在25到35歲之間，流失的人才也趨向于年輕化，導致公司面臨員工老齡化問題嚴重。因此，要及時解決國有企業(yè)人才流失問題。

二、國有企業(yè)人才流失的影響

人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資源，如果不能及時有效的采取相應的措施，人才流失將會給企業(yè)帶來重大損失。一是增加了企業(yè)的顯性成本，如招聘成本、培訓成本等；二是增加企業(yè)的隱性成本，如企業(yè)的在行業(yè)內(nèi)部的競爭力、企業(yè)形象等；三是降低了企業(yè)的勞動產(chǎn)出率，人才的流失直接導致企業(yè)部門管理及技術技能工作無法正常運轉，通過內(nèi)部或外部招聘配備人員后，因工作適應期導致的諸多問題也隨之增加。

三、國有企業(yè)人才流失的原因分析

(一)企業(yè)發(fā)展前景不明朗

目前，部分國有企業(yè)較同行業(yè)私企而言，在薪酬待遇、企業(yè)管理理念、技術技能水平等方面優(yōu)勢體現(xiàn)的并不顯著，加之企業(yè)對自身的定位并不明確，在現(xiàn)代信息更新速度之快的前提下，人們也不斷地接收著各式各樣的信息，影響人們的擇業(yè)方式不再單純指向工資，更多的是企業(yè)給員工方方面面的承諾未兌現(xiàn)，導致員工對企業(yè)的發(fā)展信心不足，為謀求自身發(fā)展，只能選擇跳槽到更具發(fā)展前景的企業(yè)工作。

(二)企業(yè)文化不重視

很多國有企業(yè)對企業(yè)文化的重視程度不夠，盲目地將企業(yè)的業(yè)績指標作為重中之重，也間接地打消了員工工作的積極性。眾所周知，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠在無形之中推動企業(yè)的整體績效，為員工營造出一種更為積極、具有創(chuàng)新的工作氛圍，使員工共享企業(yè)文化和管理方式，但實際企業(yè)文化的運用普遍在國有企業(yè)中流于形式，缺少積極的工作氛圍，導致員工的幸福感、獲得感不足。

(三)薪酬體系不完善

國有企業(yè)薪酬體系設計較為單一，雖然設置績效考核薪金，但考核模式單一，過分強調(diào)“平均”，“論資排輩”問題凸顯，薪酬結構設計不合理，固定部分在整體薪酬占比較大，部分國有企業(yè)任然存在以工齡定薪酬的情況，使得薪酬與職位不匹配，直接導致薪酬水平對內(nèi)不具有公平性、激勵性，對外不具有競爭性。

(四)績效考核機制不健全

部分國有企業(yè)未根據(jù)實際情況建立績效考核機制，或建立機制不健全，指標設置單一，評價方式主要以定性為主，多采用年度一次性激勵方式，沒有建立月度績效考核機制，不能充分體現(xiàn)出“多勞多得，按勞分配”的原則，無法調(diào)動員工工作積極性和主動性，最終導致人才流失。

(五)企業(yè)選人用人機制不合理

國有企業(yè)沒有建立良好的選人用人機制，且崗位設置單一，沒有為員工建立一套職業(yè)發(fā)展晉升通道，導致員工自我能力提升受阻，工作缺乏積極性；員工看不到晉升希望，內(nèi)部缺乏競爭性，企業(yè)活力不足。

四、降低職工流失率的措施

(一)完善企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道，建立員工職業(yè)發(fā)展晉升通道

國有企業(yè)應建立統(tǒng)一、規(guī)范、全面的員工職業(yè)發(fā)展通道，細化管理、技術和技能操作人才職業(yè)等級的評聘和管理程序，鼓勵全體員工立足崗位成才，實現(xiàn)員工長期、公平、可持續(xù)發(fā)展。同時，應加強與行業(yè)間、相關聯(lián)企業(yè)間多方位、多層面的業(yè)務溝通和交流，對標找差距，對表找問題，對照促提升，深化國企改革，明確企業(yè)定位。

(二)完善薪酬體系，建立公平公正的薪酬制度

堅持統(tǒng)一薪酬體系、總量管控原則，通過衡量崗位相對價值，建立以崗定薪，薪隨崗變的薪酬管理機制。一是堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，突出分配向生產(chǎn)一線關鍵崗位傾斜原則；二是嚴格執(zhí)行薪酬政策，做好制度的宣貫；三是針對外創(chuàng)市場、內(nèi)部貢獻突出的人員，探索新的適宜的分配、獎勵機制，真正營造出“按勞分配、貢獻取酬、兼顧公平”的良好氛圍。

(三)強化績效考核機制，建立具有激勵性的績效體系

國有企業(yè)應增強體制的可行性研究，在執(zhí)行現(xiàn)行績效考核薪金實施細則的同時積極探索更適應公司自身特點的績效薪金管理新機制，實現(xiàn)長遠規(guī)劃和短期措施的有效結合。一是以“堅持工資總量與公司整體經(jīng)濟效益掛鉤、職工收入水平與崗位貢獻掛鉤”為原則，完善績效考核薪金分配相關制度，加大工資浮動部分占比；二是充分發(fā)揮績效薪金的雙向激勵作用，宏觀控制，微觀指導，賦予各部門更多自主管理、自主分配、自我約束的工作權限，使得績效激勵作用發(fā)揮出最大潛能；三是進一步細化職工績效考核標準，健全公司績效激勵和約束機制，細化貢獻評價標準；四是責任考核分級管理，責任分級落實，獎懲分級兌現(xiàn)，堅持強化全員考核原則，加強業(yè)績導向、科學評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升公司管理水平，以確保公司各項責任目標的完成。

(四)完善企業(yè)選人用人機制，建立多維度人才梯隊

一是拓寬培訓方式方法，充分利用各種有效資源開展形式多樣的學習培訓，不斷提升職工的理論水平和綜合素質(zhì)；二強化內(nèi)部挖潛，建立專業(yè)培訓基地，針對公司業(yè)務情況，開展專業(yè)化、針對性的培訓，為走向市場奠定專業(yè)技術力量基礎，提升企業(yè)科技創(chuàng)新力；三是加強中層干部隊伍建設，特別要重視工作過程的動態(tài)管理，定期開展評價與考核，真正建立一支對勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為的管理隊伍；四是持續(xù)加強后備干部、優(yōu)秀青年人才隊伍的建設和培養(yǎng)，通過自薦、民主推薦、綜合考核等多渠道發(fā)現(xiàn)人才，根據(jù)培養(yǎng)、考核結果，大膽提拔使用；五是將有潛力的職工列為專業(yè)技術、技能人才的重點培養(yǎng)對象，充分利用員工職業(yè)發(fā)展通道，多渠道為職工職業(yè)生涯的規(guī)劃提供有力支持，化解高級專業(yè)技術、技能人才流失與后備力量不足的矛盾，培養(yǎng)專業(yè)技術技能帶頭人。

(五)建立獨居特色的企業(yè)文化，提升職工幸福指數(shù)

所謂幸福感指數(shù)是一種心理體驗，它既是對生活的客觀條件和所處狀態(tài)的一種事實判斷，又是對于生活的主觀意義和滿足程度的一種價值判斷，而影響其經(jīng)濟因素就包含就業(yè)狀況和收入水平等，美國經(jīng)濟學家P.薩繆爾森提出了一個幸福方程式：效用/欲望=幸福指數(shù)。比如：如果你男友發(fā)了1 000元獎金，你期望他給自己買10 000元的LV包，1 000除以10 000，幸福感只有0.1。但如果你期望讓男友請自己吃頓200元的西餐，1 000除以200，幸福感是5。那么如何從根本上透析各因素的權重，在目前看來是亟待解決的，真正的雙贏不僅是從雙方的整體效益中來辨別，更多是通過將完整的要素逐級分解，從根本上解決問題，加強過程監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題后及時更正，通過各層級不斷溝通，獲取反饋意見，建立真正符合國企發(fā)展的企業(yè)文化。

五、結語

隨著國企改革工作的不斷深入，活力逐步得到了釋放，公司選人用人、薪酬績效管理、企業(yè)文化等各項體制的建立和不斷完善，讓職工感覺自身在企業(yè)具有存在的價值，對未來充滿希望，進而有效地解決人才流失問題。■