交通運輸企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

李 霞 貴州省遵義汽車運輸(集團(tuán))有限責(zé)任公司

在長期的人力資源管理研究中可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前大多數(shù)運輸企業(yè)在人力資源管理方面的建設(shè)主要還是停留在制度建設(shè)方面，很多企業(yè)在開展人力資源管理政策落實的前提下，是將人力資源管理體系作為職工管理的重要依據(jù)，但是在具體的管理實施階段，由于缺乏明確的薪酬管理機(jī)制，造成職工對自身工作的認(rèn)知不明確，工作積極性缺失，工作過程中以自我為中心，完全不顧及企業(yè)的需求和發(fā)展現(xiàn)狀；評價方式的缺失，對員工工作的質(zhì)量和完成度沒有明確的規(guī)范，造成員工工作懶懶散散，工作期間只會根據(jù)上級要求完成工作，沒有獨立擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰?；工作?zé)任制度的不明確，往往出現(xiàn)越俎代庖，不作為或胡亂作為的現(xiàn)象，這種混亂的管理方式嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展能力，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展減緩，甚至衰敗。根據(jù)現(xiàn)階段交通運輸企業(yè)人力資源管理中面臨的嚴(yán)峻形勢，分析管理過程中存在的缺失，找到解決的對策，以求能夠幫助更多的存在這類問題的運輸企業(yè)，幫助他們?nèi)骈_展人力資源體系建設(shè)，全面推進(jìn)企業(yè)改革，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

一、現(xiàn)行人力資源管理模式下的交通運輸企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

(一)職工薪酬的實際范圍逐漸擴(kuò)大

現(xiàn)行的人力資源管理模式對于交通運輸企業(yè)職工薪酬實際范圍在擴(kuò)大。首先，交通運輸企業(yè)職工薪酬的內(nèi)容有了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，例如：企業(yè)為職工交納職工互助險、企業(yè)年金等；其次，在現(xiàn)行的人力資源管理模式中為保障職工的權(quán)益，在員工工作基礎(chǔ)上或勞務(wù)關(guān)系解除時為員工提供一定的酬勞或相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補償，這中間包含了員工短期內(nèi)所享有的薪酬福利、離職之后的福利待遇等內(nèi)容，同時也將員工子女及其他受益人的福利規(guī)劃在職工實際薪酬之中，如兒童節(jié)福利。另外還將收益計劃和長期殘疾福利等內(nèi)容作為先行人力資源管理模式中的項目內(nèi)容。

(二)職工的范疇更加的明確

現(xiàn)行的人力資源管理模式對于職工的要求有了明確的規(guī)定，不僅包含交通運輸企業(yè)的長期員工，同時也包含交通運輸企業(yè)的兼職或其他類型的員工。同時在現(xiàn)行的人力資源管理模式中也提出，在當(dāng)前的勞務(wù)派遣的關(guān)系中，一些沒有直接與交通運輸企業(yè)之間簽訂勞動合同的員工，但是為交通運輸企業(yè)提供一定的工作支撐和工作服務(wù)的人員，也應(yīng)當(dāng)與其他交通運輸企業(yè)員工一樣享受相同的福利待遇。與舊版的人力資源管理模式相比，現(xiàn)行的人力資源管理模式更加明確的指出未與交通運輸企業(yè)簽訂合同的職工待遇問題。

(三)薪酬策略單一

交通運輸企業(yè)大多為傳統(tǒng)老國企，薪酬策略比較單一，薪酬的設(shè)計以年功工資(工齡工資)和職級工資作為基本標(biāo)準(zhǔn)，存在著大量吃大鍋飯，干好干壞一樣的狀況，特別是在一些關(guān)鍵崗位和核心技術(shù)崗位，職級工資不能體現(xiàn)其實際工作價值。

二、交通運輸企業(yè)薪酬管理存在問題分析

(一)考核流于形式，不能真正起到激勵的作用

在交通運輸企業(yè)的人力資源管理模式中，主要的薪酬管理模式是以績效考核管理制度來實現(xiàn)的，為了盡可能地實現(xiàn)人力資源管理模式的創(chuàng)新，在交通運輸企業(yè)經(jīng)過了數(shù)次修訂績效考核管理制度。雖然現(xiàn)階段的人力資源績效考核管理制度相對較為符合交通運輸企業(yè)的實際需求，但是由于當(dāng)前在交通運輸企業(yè)工作的員工主要以擁有專業(yè)知識和創(chuàng)新意識的年輕人為主，而作為交通運輸企業(yè)的績效考核管理辦法，卻還是以服務(wù)傳統(tǒng)的老員工為主，對于很多擁有創(chuàng)新工作思路的員工而言，這種激勵方式仍舊相對陳舊古板，不能適應(yīng)新員工的需求。同時雖然交通運輸企業(yè)已經(jīng)制定了績效考核辦法，但是很多部門在實際貫徹執(zhí)行的過程中，根本沒有以員工的工作能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致企業(yè)員工工作沒有積極性和創(chuàng)造性，工作質(zhì)量相對較低，績效考核實施能力相對較弱。例如在交通運輸企業(yè)的站務(wù)服務(wù)部門，屬于勞動密集性部門，員工人數(shù)相對較多，在原本的薪酬管理模式下，要求每個月對人員的實際業(yè)務(wù)進(jìn)行績效考核，但是在實際工作中，考核不具體、不可衡量，考核人員未經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，憑主觀判斷打分，最終績效考核成績多數(shù)職工都是以90分以上，完全達(dá)不到考核的根本目的，分不出考核的層次，達(dá)不到獎勤罰懶，也不能實現(xiàn)激勵的實際效果。激勵的目的就是為了讓員工更好地工作，提升工作的積極性，但是在現(xiàn)階段的交通運輸企業(yè)人力資源薪酬管理模式下，很多部門及員工對這些制度的貫徹落實程度較低，認(rèn)為績效考核根本沒有實際意義，考核的力度也不大，因此在執(zhí)行過程中也失去了其根本的作用和效果。

(二)薪資策略單一，薪酬水平?jīng)]有競爭力，人才流動頻繁

由于受到社會生活環(huán)境、地理環(huán)境、政府政策和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，人們出行方式選擇多樣化，競爭趨于白熱化。雖然交通運輸企業(yè)人才的學(xué)歷水平和專業(yè)技能在不斷提高，但薪酬待遇卻在隱形降低。一般交通運輸企業(yè)本部坐落于市區(qū)，市人均工資與其他行業(yè)人均工資相比持平，由于消費水平的不斷增長，工資薪酬與消費水平之間仍有一定的差距。隨著交通運輸市場的多元變化，由于受到工資薪酬的影響，交通企業(yè)員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度隨之降低，離職現(xiàn)象比比皆是。

交通運輸企業(yè)新員工與老職工之間薪資水平差距大。由于交通運輸業(yè)大多屬于傳統(tǒng)行業(yè)，很多企業(yè)實施的薪酬模式還是年功工資和職級工資。員工工作年限的長短和自己高低直接導(dǎo)致工資水平的高低。新進(jìn)人才普遍學(xué)歷高，創(chuàng)新能力強(qiáng)，但薪酬福利方面的差異性直接導(dǎo)致了新進(jìn)人才在工作中的心理落差。因此薪酬模式的不科學(xué)，導(dǎo)致很多新進(jìn)人才不斷離職。

三、人力資源管理模式下交通運輸企業(yè)薪酬管理對策

(一)員工實際應(yīng)得的非貨幣性薪酬

現(xiàn)代社會的組織環(huán)境發(fā)生了很大變化，現(xiàn)代組織是在整個社會物質(zhì)財富更充裕的背景下運行的，組織將面對更多年輕的、具有現(xiàn)代知識的、更富個性的、物質(zhì)基礎(chǔ)更好的員工，這些員工對金錢的敏感性更差，喜歡追求更高層次需要的滿足。所以要更多新員工對非貨幣性薪酬的需求，例如心理需求和社會認(rèn)同。組織管理者應(yīng)當(dāng)給予充分的重視，非貨幣新薪酬具有豐富的內(nèi)涵，要求組織者發(fā)揮創(chuàng)造性思維，有針對性地、更好地滿足員工多層次需要，可以凝聚人心，構(gòu)建與員工的牢固的心理契約，激發(fā)員工更高的工作熱情，提升職工的滿意度和忠誠度。

(二)構(gòu)建多元的績效評價方式

在現(xiàn)行交通運輸企業(yè)中職工的薪酬主要來自幾個部分，基礎(chǔ)工資、職務(wù)津貼、年終獎、績效、福利等內(nèi)容。由于績效考核流于形式，這樣的工資支付模式薪酬等級差距小，同一層級的員工干多干少一個樣，所以績效考核技術(shù)的應(yīng)用和構(gòu)建科學(xué)的評價體系迫在眉睫。

1.構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價體系，選擇合適的績效考核技術(shù)。在現(xiàn)行的績效管理中，同行的績效管理有四大管理工具(目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI和平衡積分卡BSC)，八大考核技術(shù)(排序法、配對法、強(qiáng)制分布法、圖尺度評價法、行為錨定法、行為觀察量表不良事故評估法、關(guān)鍵事件法)，根據(jù)各企業(yè)的實際情況，可以選擇多種技術(shù)組合，構(gòu)建一套合適的績效評價體系，選擇合適的績效考核工具是績效管理的關(guān)鍵。

2.培訓(xùn)專業(yè)的績效考核人員，避免評價誤差?？己巳藛T要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，避免因為光環(huán)效應(yīng)、第一印象、個人偏見、自我比較等，導(dǎo)致考核人員不按工作職責(zé)和績效目標(biāo)進(jìn)行考核，績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，讓職工心生不滿，產(chǎn)生新的不公平。

3.建立職工申訴機(jī)制。建立職工申訴機(jī)制是提醒考核人員企業(yè)對考核的重視，同時也讓職工有申訴渠道，讓考核做到公平合理，真正調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

(三)采用混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位?；旌闲托匠瓴呗宰畲蟮膬?yōu)點就是其靈活性和針對性，既有利于公司保持自己在勞動力市場上的競爭力，同時又有利于合理控制公司的薪酬成本開支。

針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對核心職位族采取市場領(lǐng)袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實行市場追隨型或相對滯后型的基本薪酬策略。對企業(yè)的關(guān)鍵人員例如高級管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場價格的薪酬。此外，在總薪酬的市場價值方面處于高于市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點的滯后地位，同時在激勵性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。

四、結(jié)語

綜上所述，為了有效地提升職工薪酬管理工作的質(zhì)量，作為交通運輸企業(yè)的管理人員，首先，要針對當(dāng)前實際的管理現(xiàn)狀，深入分析職工薪酬的實際需求，科學(xué)合理地制定符合交通運輸企業(yè)的薪酬體系。其次要全面地做好非貨幣薪酬的開發(fā)管理，平衡非貨幣與貨幣薪酬之間的差異，確保多種非貨幣性薪酬與實際的人力資源管理模式之間的要求相符合?！?/p>