加強醫(yī)院績效評價管理

尚艷葵 內(nèi)蒙古自治區(qū)呼倫貝爾市滿洲里市扎賚諾爾區(qū)人民醫(yī)院

一、建立健全醫(yī)院層面的績效評價管理，實現(xiàn)全面的績效評價管理

績效評價涉及醫(yī)院層面、部門層面和個人層面，目前醫(yī)院的績效評價基本限定在部門與個人層面，每月根據(jù)科室的收支水平，工作量完成情況核定科室績效與個人績效，忽略了醫(yī)院層面的績效評價，而醫(yī)院的績效水平制約著部門的績效水平，部門的績效水平也制約著個人的績效水平，如果忽略了醫(yī)院層面的績效評價，在管理中會舍本求末、斷章取義，缺乏總控的管理。從醫(yī)院管理的角度，要求醫(yī)院實行全成本核算、全面預(yù)算管理，全面績效評價是適應(yīng)醫(yī)院管理的要求，全面、綜合地評價醫(yī)院的經(jīng)營績效，引導(dǎo)醫(yī)院全體積極、主動地維護醫(yī)院利益，完成醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

公立醫(yī)院是差額撥款的公益性事業(yè)單位，醫(yī)院要生存和發(fā)展必須收入水平大于支出水平，也就是要有營業(yè)利潤，所獲得的經(jīng)濟效益要維持醫(yī)院正常運營和醫(yī)務(wù)人員的部分薪酬支出；還要能夠清償?shù)狡诘膫鶆?wù)，就是要有順暢的資金鏈。所以醫(yī)院層面的績效考核必然是財務(wù)收支、資產(chǎn)負債、經(jīng)營收益、現(xiàn)金流量的考核。部門層面的考核，是對工作質(zhì)量和工作量的考核，不能與經(jīng)濟效益掛鉤，追求經(jīng)濟效益不可避免地會出現(xiàn)過度醫(yī)療的行為，加強對醫(yī)療行為的約束，對醫(yī)療科室實行動態(tài)的考核。對個人層面的考核是對全體員工的考核，幫助和激勵員工努力工作，取得優(yōu)異的成績，從而實現(xiàn)部門的目標(biāo)，繼而實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。

加強醫(yī)院整體績效評價的管理，定期或不定期將醫(yī)院整體運行情況與設(shè)定的評價標(biāo)準(zhǔn)進行對照，發(fā)現(xiàn)存在的問題，分析存在問題的原因，提出改進管理的方案，即降低差距、消滅差距，是對醫(yī)院過去工作的總結(jié)，也是對未來的展望。醫(yī)院要加強全面績效評價的管理，要隨著醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化和發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題及時調(diào)整績效考核的內(nèi)容，醫(yī)院的績效管理實現(xiàn)動態(tài)的發(fā)展。

二、科學(xué)設(shè)定醫(yī)院績效評價的評價標(biāo)準(zhǔn)

通過醫(yī)院過去工作的總結(jié)、預(yù)算目標(biāo)及醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，即績效評價的目標(biāo)值。評價標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是很多醫(yī)院通用的標(biāo)準(zhǔn)，有利于實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，但是使用時要避免目標(biāo)值過低而失去引領(lǐng)作用，或目標(biāo)值過高而使被評價對象放棄努力的情況。歷史標(biāo)準(zhǔn)包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較，在運用時注意可比性的問題，需要剔除不可控因素或不可抗力的影響。行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是一種橫向的比較，通過比較發(fā)現(xiàn)本醫(yī)院管理上的差距與不足，但是這個標(biāo)準(zhǔn)不容易把握。評價標(biāo)準(zhǔn)反映醫(yī)院未來發(fā)展要達到的目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定要實事求是、切實可行，要穩(wěn)步求進，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展水平予以更新。評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確，才能保證對醫(yī)院的整體運營情況作出客觀、公正的價值判斷，為醫(yī)院的管理決策提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

三、設(shè)立包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系

構(gòu)建指標(biāo)體系是績效計劃工作中的內(nèi)容，績效評價指標(biāo)要根據(jù)績效評價目標(biāo)和醫(yī)院管理的需要而設(shè)計，要關(guān)注醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

傳統(tǒng)的績效評價主要是以利潤為主導(dǎo)，運用財務(wù)指標(biāo)來評價醫(yī)院的績效管理情況，財務(wù)指標(biāo)的運用有很多的弊端，如：

(一)財務(wù)指標(biāo)容易被操控，例如人為控制收入的確認、固定資產(chǎn)折舊等。

(二)財務(wù)指標(biāo)反映醫(yī)院過去某一時點的資產(chǎn)和負債情況、過去一段時期的經(jīng)營情況，不利于評價醫(yī)院未來的業(yè)績。

(三)財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致管理者追求眼前的利益，造成短視行為，不利于醫(yī)院長期的規(guī)劃和發(fā)展。

(四)財務(wù)指標(biāo)不利于揭示問題存在的根本原因，不利于解決問題。

非財務(wù)指標(biāo)包括患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、平均住院日、科研教學(xué)、員工成長等指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)的核心思想是：醫(yī)院必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改進內(nèi)部運營情況，獲得最大化的患者滿意度，才能獲得最好的財務(wù)收益。非財務(wù)指標(biāo)被認為是能反映未來績效的指標(biāo)，有利于實現(xiàn)未來的財務(wù)成功。

優(yōu)秀的醫(yī)院管理越來越重視對收入和成本的動因進行管理。隨著醫(yī)療市場競爭日益激烈，本著向管理要效益的宗旨，管理者需要用發(fā)展的眼光設(shè)計、執(zhí)行相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，科學(xué)、合理地設(shè)計財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，正確評估醫(yī)院運營情況。

四、醫(yī)院績效評價管理的措施

(一)規(guī)范醫(yī)院的管理，是醫(yī)院績效評價的前提條件

績效評價工作操作難度比較大，對專業(yè)技術(shù)的要求較高，而且非財務(wù)指標(biāo)的量化工作比較難以落實，對管理能力有較高的要求?？冃гu價有利于管理者對醫(yī)院未來的發(fā)展作出管理決策，所以無論是反饋的財務(wù)信息還是非財務(wù)信息必須要準(zhǔn)確，真實地反映醫(yī)院的實際運營情況，為醫(yī)院的管理決策提供準(zhǔn)確的依據(jù)，同時要按照財務(wù)報表附注的規(guī)定進行必要的財務(wù)披露，以便于準(zhǔn)確地選擇評價標(biāo)準(zhǔn)，開展規(guī)范的績效評價。

(二)成立績效管理的組織機構(gòu)

醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)績效評價工作的需要成立相應(yīng)的管理機構(gòu)，明確其工作職責(zé)。績效評價管理機構(gòu)通過對醫(yī)院科室及其職能的梳理，消除不同科室間的壁壘，使醫(yī)院所有科室實現(xiàn)良好的組織協(xié)同，有利于醫(yī)院做好經(jīng)營業(yè)績的考核工作，保證業(yè)績考核工作的權(quán)威性、科學(xué)性、公正性和準(zhǔn)確性。對于績效評價工作的建章立制、規(guī)范化管理具有重要意義。

(三)按照醫(yī)院內(nèi)部控制管理的要求，加強績效管理制度體系的建設(shè)

內(nèi)部控制要求醫(yī)院守法、誠信地健康發(fā)展，加強制度建設(shè)是在法律法規(guī)的框架下合法執(zhí)業(yè)的客觀要求。建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標(biāo)、職責(zé)分工、工作程序、工具方法、信息報告等內(nèi)容?？冃гu價體系不同，評價結(jié)果也不相同，評價體系的設(shè)計方案經(jīng)會議決策后以正式文件的形式發(fā)布。建立規(guī)范的績效管理制度體系，并隨著醫(yī)院經(jīng)濟環(huán)境的變化而予以發(fā)展完善。

(四)建立有助于績效管理實施的信息系統(tǒng)，為績效管理工作提供信息支持

績效管理工作需要的信息量較大，涉及到醫(yī)院管理、科室管理及個人管理，涉及醫(yī)院財務(wù)管理、人力資源管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、護理管理、行政后勤管理等方面；與醫(yī)院管理目標(biāo)值的對比，差異原因的分析及相關(guān)信息的反饋，都要求醫(yī)院規(guī)范信息化的管理，實現(xiàn)科學(xué)化、數(shù)字化的管理。醫(yī)院應(yīng)該建立高效集成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效管理與預(yù)算管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理系統(tǒng)的緊密結(jié)合，為醫(yī)院的績效評價管理的實施提供信息支持。

(五)績效評價管理采用的方法

目前醫(yī)院績效評價體系分別從財務(wù)績效和非財務(wù)績效，外部衡量與內(nèi)部衡量，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)，結(jié)果衡量與未來績效衡量的角度，從醫(yī)院資源配置、醫(yī)療工作質(zhì)量、工作效率、患者負擔(dān)、資產(chǎn)運營、科研成果六個方面，將醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)按照管理級別轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效管理目標(biāo)，并以此目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進行績效管理，即平衡計分卡的方法。平衡計分卡的方法通過行業(yè)對醫(yī)院的評價、患者對醫(yī)院的滿意度、醫(yī)院自身價值創(chuàng)造、醫(yī)院未來的發(fā)展四個方面對醫(yī)院的績效管理進行評價，通過績效評價的管理，使醫(yī)院獲得持續(xù)的改進和發(fā)展，從而獲得不菲的財務(wù)收益。

五、醫(yī)院績效評價結(jié)果的應(yīng)用

績效評價管理分為三個階段，第一階段：事前績效評價指標(biāo)的設(shè)計，即各層面要完成的管理目標(biāo)；第二階段：事中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進管理的過程；第三階段：事后績效評價結(jié)果的運用，即發(fā)揮績效評價管理的引導(dǎo)作用，引導(dǎo)各個科室及個人積極、主動地采取與醫(yī)院利益和發(fā)展目標(biāo)一致的行為，科室的發(fā)展、個人的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展相結(jié)合，出現(xiàn)和諧共贏的局面。如果績效評價結(jié)果得不到有效運用，將嚴重影響績效評價的效果，也就失去了績效評價的導(dǎo)向作用。

六、促進PDCA全面質(zhì)量管理方法在醫(yī)院績效評價管理中的應(yīng)用

通過確立管理目標(biāo)、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、具體的行動方案，實現(xiàn)閉環(huán)管理，將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一環(huán)節(jié)去解決，持續(xù)地解決問題。在績效評價管理中，可以采用PDCA全面質(zhì)量管理的辦法，針對管理中的關(guān)鍵問題，通過定性與定量的分析；找出影響問題的主要因素或可控因素；制定措施、提出整改措施；實施行動計劃；通過數(shù)據(jù)分析反饋評價結(jié)果；評價結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣；把未解決的問題或新出現(xiàn)的問題納入下一個PDCA循環(huán)。

七、加強個人層面的績效評價管理，持續(xù)提升職工創(chuàng)造價值的能力

績效評價的最終目的是通過績效評價，建立激勵機制，使個人的行為與醫(yī)院的整體發(fā)展相適應(yīng)，從而獲取收益。員工的能力和素質(zhì)是醫(yī)院發(fā)展的無形資產(chǎn)，只有提升了員工的個人素質(zhì)才能提升科室及醫(yī)院的整體素質(zhì)。新醫(yī)改明確提出：維護醫(yī)院公益性的同時，要調(diào)動醫(yī)護人員工作的積極性，遵循醫(yī)院發(fā)展的客觀經(jīng)濟規(guī)律，改變以利潤為導(dǎo)向的績效工資分配制度，以工作量和工作質(zhì)量為核算依據(jù)。通過績效評價實施體系的建立，提高醫(yī)院人才儲備管理、優(yōu)化人力資源配備、創(chuàng)造和諧的工作氛圍，建立具有醫(yī)院特色的企業(yè)文化，培育積極向上的社會責(zé)任感，提升醫(yī)院的核心競爭力，推動醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

醫(yī)院績效評價的根本目的就是通過一系列的管理措施，從根本上促進醫(yī)院的整體發(fā)展，通過發(fā)展提高醫(yī)院的收益。強調(diào)醫(yī)院績效評價的管理，就是要改變片面追求經(jīng)濟效益的行為，改變以利潤為導(dǎo)向?qū)е碌拈_單提成、開藥提成等不良行為，改變不良行為造成的醫(yī)生的極端利己主義，改善醫(yī)院與人民群眾的利益關(guān)系，維護醫(yī)院的公益性。調(diào)動醫(yī)院醫(yī)護人員的積極性，把精力投入改善醫(yī)療服務(wù)上來，強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量的建設(shè)，調(diào)動醫(yī)院各科室和職工的責(zé)任感，促進和推動醫(yī)院的發(fā)展。