基于風險控制的國有企業(yè)內(nèi)部控制建設思路

王 芳 南京江北新區(qū)產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司

引言

相較于普通企業(yè)，國有企業(yè)往往具有更大的規(guī)模和復雜的管理層次，容易有缺陷問題出現(xiàn)于內(nèi)部控制當中。進入新時期后，國有企業(yè)對內(nèi)部管理日趨關(guān)注，管理水平得到顯著提高。但在內(nèi)部控制體系建設中，由于缺乏充足的實踐經(jīng)驗，還存在著諸多的問題，阻礙到內(nèi)部控制效能的全面發(fā)揮，難以預防部分風險問題。針對這種情況，國有企業(yè)需結(jié)合自身特點，科學建設內(nèi)部控制體系，提升風險控制效果。

一、風險控制視野下國有企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

(一)控制環(huán)境問題

首先，很多國有企業(yè)已經(jīng)對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，但依然采用集權(quán)式管理方式，這樣不僅增大管理成本，也會降低各部門的溝通與協(xié)作效率。受歷史等諸多因素的影響，一些部門的職責沒有明確劃分，存在著職責交叉現(xiàn)象，這樣容易有推諉問題出現(xiàn)，難以及時防控風險。部分國有企業(yè)存在著過多的管理層級，不僅延長信息傳遞時間，也會增大出錯幾率，最佳決策時機容易遭到錯過。其次，企業(yè)文化在風險控制中發(fā)揮著十分重要的作用，國有企業(yè)雖高度重視企業(yè)文化的構(gòu)建，但缺乏系統(tǒng)性、長期性的規(guī)劃，導致企業(yè)文化建設的形式化問題嚴重。一些職能人員延續(xù)傳統(tǒng)作風，市場導向觀念尚未真正確立，競爭意識、風險意識不足。

(二)風險評估問題

首先，部分國有企業(yè)充分重視經(jīng)營風險的防范工作，但尚未引入先進風險識別與評估技術(shù)，風控部門、風險評估體系等沒有得到構(gòu)建，這樣整體性風險將難以得到有效防范。其次，部分員工不能夠正確認知風險，認為其他職能部門主要負責風險控制工作，自己并不需要參與進來。這樣員工將難以對工作實踐中的風險及時發(fā)現(xiàn)，導致風險隱患得不到消除。最后，一些國有企業(yè)的風險防范意識較強，能夠事先預防針對性的風險，但缺乏完善的風險應對機制，不能夠提前預防、應對外部風險[1]。

(三)控制活動問題

首先，內(nèi)部控制活動需依據(jù)相關(guān)制度、政策來開展，國有企業(yè)在生存、發(fā)展過程中，將一系列內(nèi)部控制制度、政策等制定出來。但很多制度、政策由職能部門獨立制定，沒有從整體層面進行統(tǒng)一，且工作流程、責任劃分等不符合工作實際，可操作性缺乏。如果有風險問題出現(xiàn)，容易出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。其次，一些國有企業(yè)針對常規(guī)授權(quán)類業(yè)務，采用較為簡單的授權(quán)審批程序。但針對一些重大業(yè)務事項，則存在著十分繁瑣的審批程序，這樣風險問題可以得到良好防控，但卻會嚴重降低工作效率。特別是部分事項較為緊急，由于在審批環(huán)節(jié)花費過多的時間，導致業(yè)務開展效果受到影響。最后，部分國有企業(yè)雖然將內(nèi)部控制管理制度完善構(gòu)建起來，但主要以人工方式開展控制活動，容易受到人員素質(zhì)、經(jīng)驗等因素的影響，客觀性、及時性得不到保證。

(四)內(nèi)部監(jiān)督問題

首先，部分國有企業(yè)主要采用事前監(jiān)督型內(nèi)部監(jiān)督方式，定期考評機制尚未完善構(gòu)建，難以評判內(nèi)控制度的執(zhí)行效果。一些員工的監(jiān)督意識不強，再加上不同員工具有差異化的素質(zhì)，導致監(jiān)督效力受到影響。工程項目、離任審計等是專項監(jiān)督的內(nèi)容，不具備較大的覆蓋范圍[2]。其次，很多國有企業(yè)在審計財務、經(jīng)營運行狀況時，往往會將第三方中介機構(gòu)引入進來，但卻并沒有及時評價內(nèi)部控制體系建設成效，這樣將難以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的風險問題。

二、風險控制視野下國有企業(yè)內(nèi)部控制的建設原則

(一)全面統(tǒng)籌

眾所周知，內(nèi)部控制的綜合性較強，國有企業(yè)在建設內(nèi)部控制體系時，需從整體角度、大局角度出發(fā)。國有企業(yè)要在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)全面貫穿內(nèi)部控制工作，且控制內(nèi)容需對日常運營、各項業(yè)務等全面覆蓋，避免有盲區(qū)出現(xiàn)。

(二)相互制衡

內(nèi)部控制的主要目標是實現(xiàn)彼此制衡，在建設過程中，國有企業(yè)既需要將運營效率納入考慮范圍，又要對組織架構(gòu)、業(yè)務流程等進行優(yōu)化，促使部門、崗位間的相互制約關(guān)系得到形成。這樣可避免舞弊、濫用職權(quán)等不良現(xiàn)象發(fā)生，有助于內(nèi)部風險的控制。

(三)重點突出

為高效預防和控制風險，國有企業(yè)要對主要矛盾、關(guān)鍵節(jié)點等準確把握，著重管理與控制容易出現(xiàn)問題的事項，以此來促使內(nèi)部控制的有效性、針對性得到增強。

(四)與時俱進

外部市場環(huán)境處于不斷變化的態(tài)勢，國有企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著復雜的風險，完善構(gòu)建過內(nèi)部控制體系之后，還需要密切關(guān)注外部環(huán)境、自身發(fā)展階段的變化情況，及時調(diào)整內(nèi)部控制內(nèi)容，以便充分發(fā)揮內(nèi)部控制的效能。在具體實踐中，國有企業(yè)要對內(nèi)部控制管理的實施情況定期評估，及時發(fā)現(xiàn)和應對出現(xiàn)的不足[3]。

三、風險控制視野下國有企業(yè)內(nèi)部控制的建設對策

(一)完善內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制的實施效果，受控制環(huán)境的直接影響。因此，為高效防控風險問題，國有企業(yè)需及時優(yōu)化控制環(huán)境，為各項內(nèi)部控制活動的實施提供良好條件。首先，國有企業(yè)要對運營管理模式進行轉(zhuǎn)變，將現(xiàn)代企業(yè)制度要求落實下去，逐步完善治理結(jié)構(gòu)與機構(gòu)設置，促使運營管理中的缺陷、風險得到解決。在具體實踐中，要對各個部門的工作職責進行明確劃分，優(yōu)化業(yè)務實施流程，促使部門協(xié)同得到增強，溝通成本得到降低，避免出現(xiàn)部門間推諉現(xiàn)象。其次，國有企業(yè)需充分認識到企業(yè)文化的引導作用，深入改革、完善各項制度與機制，將符合自身特點的企業(yè)文化打造出來。在企業(yè)文化建設時，需積極融入風險控制理念，利用會議等各類載體，向各層級職工深入講解風險控制、內(nèi)部控制對國有企業(yè)健康發(fā)展的重要意義，促使各層級職工的風險防控意識得到增強。同時，也可將企業(yè)文化手冊編制出來，鼓勵各層級職工認真學習手冊內(nèi)容。

(二)健全風險管理體系

首先，國有企業(yè)在改革發(fā)展過程中，需將風險防控體系系統(tǒng)構(gòu)建起來，對各類風險問題高效控制。現(xiàn)階段很多國有企業(yè)在風險管理方面的突出問題是分散性、獨立性較強，無法統(tǒng)籌、指導風險管理工作的實施。因此，國有企業(yè)需對風險管理委員會、風控部門等獨立構(gòu)建，由委員會等主體對各部門的風險防控工作統(tǒng)籌部署，切實提高國有企業(yè)的風險管理水平，避免總體性風險的發(fā)生[4]。其次，國有企業(yè)一些職工不具備較強的風險控制意識，影響到風險控制水平的整體提升。針對這種情況，國有企業(yè)需將內(nèi)部控制風險管理制度構(gòu)建起來，對各部門、各崗位的風險控制職責進行明確，引導職工在日常工作中主動識別與防范風險。同時，各部門要定期對風險識別、應對的成效進行總結(jié)，定期培訓特殊崗位的人員。最后，國有企業(yè)在日常運行中，需全面搜集、篩選現(xiàn)有信息，科學識別與預估風險。在風險評估過程中，將企業(yè)的風險承受能力納入考慮范圍，依據(jù)評估結(jié)果采取針對性的解決策略。為促使評估的準確性得到增強，也可將第三方專業(yè)機構(gòu)聘請過來。

(三)優(yōu)化內(nèi)部控制活動

首先，完善制度體系?？刂浦贫戎笇е鴩衅髽I(yè)各項內(nèi)部控制活動的實施，因此，國有企業(yè)需結(jié)合風險控制要求，科學制定制度條例。在內(nèi)部控制制度制定的過程中，需提前開展調(diào)研活動，征集各級職工的意見。通過對各部門、各崗位的意見進行匯總，將制度初稿擬定出來。之后由董事會等主體審議、討論制度草案，及時發(fā)現(xiàn)與修訂制度初稿中存在的問題。其次，優(yōu)化管控程序。為促使業(yè)務審批效率得到提高，國有企業(yè)需對業(yè)務審批程序進行改進。針對重大業(yè)務，可對上會程序進行調(diào)整，將會議文化良好構(gòu)建起來。在會議實施時，需提前準備會議議題，向會議參與者提前告知待解決的問題，促使問題解決效率得到提高。同時，要適當授權(quán)給相關(guān)職能部門，由各部門、人員自行解決部分非重大事項，以此來改善經(jīng)營效率。最后，健全控制措施。國有企業(yè)需對內(nèi)部控制活動流程、保障機制等進行完善，將標準化、可操作性強的控制措施構(gòu)建起來。要積極開展信息化建設工作，向信息化管理體系中加入日常控制活動的內(nèi)容，促使人為控制、干預等得到減少。

(四)加強內(nèi)部監(jiān)督

通過內(nèi)部監(jiān)督的實施，能夠?qū)衅髽I(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題及時找出來，對內(nèi)部控制體系及時完善，增強內(nèi)部控制的有效性。首先，國有企業(yè)需逐步將內(nèi)部控制缺陷評價機制構(gòu)建起來，常態(tài)化開展內(nèi)部評價工作。內(nèi)部監(jiān)督部門需與第三方中介機構(gòu)聯(lián)合起來，客觀分析、評價國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的運行狀況，且向全體員工及時公示報告中的非涉密內(nèi)容，這樣員工能夠?qū)?nèi)控管理中的漏洞、缺陷等及時了解，進而做好日常防控工作。各職能部門要結(jié)合評價結(jié)果，將針對性的改進方案制定出來，持續(xù)完善國有企業(yè)內(nèi)部控制管理體系。其次，國有企業(yè)需獨立設置審計部門，保證各項內(nèi)部監(jiān)督工作能夠得到獨立開展。同時，要加強對審計專員的培養(yǎng)工作，將獎懲機制落實下去，從精神、物質(zhì)等層面獎勵內(nèi)部監(jiān)督工作成效顯著的員工，懲處那些態(tài)度消極或出現(xiàn)工作漏洞的員工，促使內(nèi)部監(jiān)督、風險管理的有效性得到提升[5]。最后，國有企業(yè)風險控制的復雜性較強，對監(jiān)督人員、管理人員的專業(yè)素養(yǎng)提出了較高的要求。因此，國有企業(yè)需經(jīng)常性培訓內(nèi)部監(jiān)督人員，促使監(jiān)督隊伍的理論水平、技能素養(yǎng)等得到提高。

四、結(jié)語

綜上所述，風險控制關(guān)系到國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需引起充分的重視。目前，一些國有企業(yè)的內(nèi)部控制體系并不完善，難以高效預防和應對風險。針對這種情況，國有企業(yè)需在內(nèi)部控制建設過程中，全面貫徹風險控制理念，從控制環(huán)境、風險評估、控制活動與內(nèi)部監(jiān)督等多方面著手，不斷增強內(nèi)部控制體系的完善性，以便提升國有企業(yè)的風險控制水平。