業(yè)財融合視角下企業(yè)項目管理探討

胡歡

（廈門大學嘉庚學院，福建漳州363105）

2016年財政部發(fā)布《管理會計基本指引》中明確指出，單位應用管理會計，應遵循融合性原則，管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合。業(yè)財融合第一次在規(guī)范性文件中提出，上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，成為新時期財務轉(zhuǎn)型升級、促進財務管理規(guī)范化、精細化發(fā)展，提升企業(yè)財務管理水平的重要手段之一。業(yè)財融合在制造型、商品流通型企業(yè)以及大型的服務行業(yè)中都得到了廣泛的應用和發(fā)展，現(xiàn)以項目型企業(yè)為例，分析業(yè)財融合視角下的項目管理流程，以期從財務管理的角度探討提高項目管理水平的方法。

一、業(yè)財融合概述

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，生產(chǎn)一體化、貿(mào)易自由化、金融跨國化的外部環(huán)境已成為不可避免的趨勢。隨著我國經(jīng)濟進入發(fā)展新常態(tài)的階段，新產(chǎn)品、新業(yè)務、新商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，云計算、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)在各個領域廣泛應用和發(fā)展，對社會經(jīng)濟引擎作用日益凸顯。在經(jīng)濟和技術(shù)發(fā)展的大背景下，企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，管理思想、組織流程、企業(yè)制度、企業(yè)文化各方面的創(chuàng)新已成為各界人員的共識。從根本上看，企業(yè)之間的競爭就是為客戶創(chuàng)造價值能力的競爭。在這個過程中企業(yè)的商業(yè)模式、管理方式最終都可以抽象為業(yè)務循環(huán)、管理循環(huán)、信息循環(huán)，這三大循環(huán)相互嵌套、共同運作、彼此影響，只有每一循環(huán)都遵循為客戶創(chuàng)造價值這一基本的目標，企業(yè)才能保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。財務管理作為管理循環(huán)的一部分，其目標是以客戶為中心，將業(yè)務循環(huán)中的信息提取、挖掘、加工、分析、展示、輸出，支持業(yè)務循環(huán)，進而支持企業(yè)的經(jīng)營決策，為客戶創(chuàng)造價值。財務管理不是獨立的循環(huán)，需要深入融合到業(yè)務中，參與業(yè)務價值鏈的各個環(huán)節(jié)，通過對業(yè)務價值鏈工作量的量化、流程的梳理、風險的管控，在打通業(yè)財壁壘，提高會計信息質(zhì)量的同時，提供決策支持、提升企業(yè)精細化管理水平。

業(yè)財融合是以信息技術(shù)為支撐、以共享中心為載體，將財務滲透到業(yè)務價值鏈的各個環(huán)節(jié)，打破部門壁壘，進行深度聯(lián)動，有效整合業(yè)務財務數(shù)據(jù)，協(xié)同支撐戰(zhàn)略及經(jīng)營決策，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，業(yè)財融合離不開信息技術(shù)的支持，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、智能制造、人工智能等信息技術(shù)的發(fā)展，打破數(shù)據(jù)壁壘，信息即時傳遞，實現(xiàn)全業(yè)務的智能化支持，為業(yè)財融合提供技術(shù)保障。其次，依靠財務共享中心，業(yè)務信息快速集成，通過集成共享的信息對業(yè)務風險實時掌控，提高資金的利用效率和管控水平。業(yè)財融合不是業(yè)務和財務簡單意義上的合并，財務在事前全面預算、事中跟蹤控制、事后決算各個方面都要深度融入到業(yè)務中去。站在業(yè)務的角度，多維度、多視角的思考問題，讓業(yè)務能理解并支持財務，使業(yè)財融合在企業(yè)真正落地實施。

二、基于業(yè)財融合財務共享服務的構(gòu)建

新的管理思想促成了業(yè)財融合，業(yè)財融合的運作需要一個載體，載體運行順暢與否直接關系到融合的效率和效果，目前通行的載體就是財務共享服務。財務共享服務通過對業(yè)務端產(chǎn)生的海量信息及時搜集、歸納、輸出，財務規(guī)則延伸嵌套到業(yè)務前端的每一個價值鏈環(huán)節(jié)，在業(yè)務運行過程中對其進行實時監(jiān)督和控制，一方面，確保財務輸出的信息及時、真實、可靠。另一方面，通過實時的財務信息對業(yè)務進程、資金、成本、效益、風險、資源進行管控，為業(yè)財融合創(chuàng)造硬件條件，為項目型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提高經(jīng)營管理水平做好鋪墊。項目型企業(yè)作為特定類型的企業(yè)或者企業(yè)中特殊的項目，搭建財務共享平臺時在考慮公司戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、業(yè)務特征的前提下，不僅要體現(xiàn)業(yè)務流程化、專業(yè)化分工的思想，以提高財務核算效率、降低處理成本的目標，更應該以客戶或者產(chǎn)品進行更為細致的區(qū)分，為客戶提供更深入、全面的服務，為客戶實現(xiàn)價值的同時達到企業(yè)目標。

項目型企業(yè)以項目經(jīng)理為負責人，調(diào)配相關部門人員，獨立運作、獨立管理、獨立考核。在搭建財務共享服務時，一般按項目分別設置不同項目共享中心，便于對單個項目進行核算和管控。項目財務共享中心以會計職能為基礎進行組織的設計和崗位分工，遵守標準化流程、專業(yè)技能和服務提供。財務共享系統(tǒng)主要承擔會計核算職能，會計的管理職能由戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務承擔。將同質(zhì)化、標準化的業(yè)務集中在共享系統(tǒng)核算，將財務人員從簡單重復的事后核算工作中解放出來。將一部分財務人員投入到?jīng)Q策支持、業(yè)績考核等管理會計職能，一部分財務人員向項目一線的業(yè)務財務轉(zhuǎn)變，將財務管理理念和思維滲透到業(yè)務中去。在組織架構(gòu)的設計及職責分工時把業(yè)財融合的理念嵌入到系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，促進傳統(tǒng)以核算型財務為主管理模式向以戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務為主的財務管理模式轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合模式下項目型企業(yè)財務共享服務組織結(jié)構(gòu)如下。

第一，財務共享系統(tǒng)。財務共享系統(tǒng)主要職責是會計核算，負責完成成本、資產(chǎn)、應付、應收、工資的核算。為了更加準確地提供數(shù)據(jù)信息，考慮項目型企業(yè)本身的特點，可設置資金核算組、收入成本核算組、總賬報表組。資金核算組主要負責項目資金收付和劃撥，相關結(jié)算票據(jù)合規(guī)性的管理。收入成本核算組對原始憑證的影像資料審核和賬務處理?？傎~報表組負責會計科目的管理和項目總賬系統(tǒng)和項目報表的實時生成，以及項目的稅務申報及合規(guī)性處理。根據(jù)“業(yè)務驅(qū)動”原理，企業(yè)在建設財務共享系統(tǒng)時，應將財務基礎數(shù)據(jù)的錄入前端化，通過采購管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)和合同系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、應收稽核系統(tǒng)等財務運營系統(tǒng)將信息過渡到會計核算系統(tǒng)。通過系統(tǒng)之間的勾稽關系將業(yè)務財務和核算緊密聯(lián)系，實時提供財務管理信息，為業(yè)財融合奠定基礎。

第二，戰(zhàn)略財務系統(tǒng)。戰(zhàn)略和財務相結(jié)合，配合公司總體戰(zhàn)略的落地實施。負責制定相關財稅政策、資金管理、資產(chǎn)管理制度，財務共享運作流程等相關規(guī)章制度，為業(yè)財融合在企業(yè)推進提供制度保障。通過財務核算系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、運營系統(tǒng)提供的即時信息對項目進行預算管理、風險管理、業(yè)績考評和財務分析，確保項目實施符合企業(yè)戰(zhàn)略目標。

第三，業(yè)務財務系統(tǒng)。業(yè)務財務系統(tǒng)需要和業(yè)務捆綁在一起，執(zhí)行項目預算、合同管理、成本控制、業(yè)務談判時參與分析，投資時做好論證，用財務數(shù)據(jù)支撐業(yè)務經(jīng)營。配合集團財務管理政策，推進管理目標的實現(xiàn)，協(xié)助業(yè)務部門進行業(yè)績促進，并配合財務共享中心的核算要求。

三、業(yè)財融合視角下項目管理運作

（一）項目預算

項目預算是財務管控的起點，貫穿項目實施的全過程，預算的及時性、科學性、合理性一定程度上影響項目的成敗。在項目立項階段，在參考以往項目的財務數(shù)基礎上做好項目成本和風險的估算，預測項目可能產(chǎn)生的收益，選擇對企業(yè)來說盈利較大的項目。項目投標階段，準備投標保證金，盡可能的選擇不墊資的方式，如投標保函。在合同簽訂階段，查詢客戶信用資質(zhì)，制定詳細的項目預算表，參與合同的談判，盡可能獲取有利的收款方式。項目預算表是整個預算工作的精華，為落實責任，明確責權(quán)、確定考核依據(jù)提供保證。成本預算是成本控制的依據(jù)，預測業(yè)務利潤率是項目績效考核的依據(jù)，關乎整個項目的順利運作和項目部員工業(yè)績。編制的過程中，充分發(fā)揮財務共享服務的優(yōu)勢，借鑒吸收以往項目成本數(shù)據(jù)資料，與業(yè)務人員溝通也是編制預算表時非常重要的一個環(huán)節(jié)，通過深入交流，考慮項目本身設計流程和施工流程，分解項目工作量清單，產(chǎn)品采購清單（主設備、輔助設備、配套耗材）、增值稅服務清單（租賃費、培訓咨詢費、運雜費等）、經(jīng)營成本清單（人工費、差旅費、招待費）以及各種間接費用清單（財務費用、售后服務費等）。合理估計各項清單成本及可能發(fā)生的偏差，制定符合規(guī)范同時多方都能接受的運算金額。在業(yè)務部門充分理解接受項目預算后項目總監(jiān)、財務總監(jiān)和制表人在項目預算表上簽章，同時將預算數(shù)據(jù)指標錄入成本管理系統(tǒng)，為項目施工過程的跟蹤管理打下基礎。

（二）項目跟蹤

1.資金管理

資金是企業(yè)的生命線，是企業(yè)持續(xù)運營的基礎。資金管理以降低成本、控制風險、保證資金安全性、提高資金使用效率為目的。以現(xiàn)代化信息技術(shù)為基礎的財務共享平臺在資金管理方面具有其優(yōu)勢和便捷性。首先，公司總部通過建設資金池、資金結(jié)算中心或者內(nèi)部銀行的方式實行資金集中管理，統(tǒng)一管理各個項目的資金賬戶，對結(jié)算賬戶實行頭寸管理，實現(xiàn)項目現(xiàn)金賬戶自動歸集和自動劃轉(zhuǎn)，提高資金管控水平的同時提高資金使用效率。其次，通過財務共享平臺流程的再造和優(yōu)化，將資金管理流程向業(yè)務前端延伸，加強和企業(yè)相關業(yè)務部門和外部企業(yè)的信息溝通交流。以收付款為例，確立以業(yè)務為基礎現(xiàn)金管理流程，采購部門和銷售部門參與計劃的制定、合同的簽訂，付款發(fā)起、付款審批、款項回收進度管理，資金的支付和款項的回收落實到具體的責任人，保證資金安全的同時，提高資金工作效率。另外，通過財務共享中心資金管理系統(tǒng)中的實時信息的匯總，即時生成項目現(xiàn)金報表，如項目現(xiàn)金流量報表、項目現(xiàn)金結(jié)算報表、項目現(xiàn)金支出報表、項目損益報表，通過對相關報表的分析，與資金預算對比，及時發(fā)現(xiàn)問題，對項目資金運行實時全方位監(jiān)控，提高項目資金風險管控水平。

2.成本管理

成本控制是項目財務管理的靈魂，是打造企業(yè)核心競爭力創(chuàng)造價值的關鍵。在業(yè)財融合體系下要充分發(fā)揮信息共享的優(yōu)勢，數(shù)據(jù)互聯(lián)互查，實現(xiàn)成本實時動態(tài)管理。首先，以財務共享中心為依托，通過審批、稽核機制建立成本管控第一道關口。根據(jù)財務共享中心運作流程，業(yè)務到財務要經(jīng)過報賬申請、掃描單據(jù)、部門領導審核、財務稽核、憑證生成、付款等流程。在這個過程中部門領導和財務人員對不符合財務管理制度的支出做篩查，確保所有報銷支出都合理合規(guī)。其次，以作業(yè)成本法為基礎，劃分成本中心，分析成本動因。作業(yè)成本法做為先進的成本管控方法，通過對項目價值鏈和作業(yè)鏈的分析，整合核心資源，為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。最后，建立成本特情處理機制。在項目實施過程中，不可避免發(fā)生特殊情況。通過特情處理通道，財務人員和業(yè)務人員需要協(xié)同溝通。

3.進度管理

項目進度管理一直是財務管控中的一個難點，期末財務需要根據(jù)完工進度確認項目收入結(jié)轉(zhuǎn)成本，同時要根據(jù)進度對項目整體完工情況進行中期檢查和考核。傳統(tǒng)財務通過項目人員了解項目進度，根據(jù)進度結(jié)轉(zhuǎn)成本，再根據(jù)成本利潤率反推收入，對于子項目也沒有考慮，缺乏一定嚴謹性。在業(yè)財融合視角下，可以從兩個維度來進行判斷，第一是根據(jù)項目人員和甲方人員的溝通，獲取真實的項目進度信息。第二是從業(yè)財維度，第一種方式從合同概算到項目回款來判斷。第二種方式從項目預算到成本管控來判斷，通過計算已發(fā)生成本和合同預算總成本的比率確定完工進度。第三種方式從費用報銷到資金支付角度來判斷，如一個軟件集成的項目，設備材料等成本投入在前提，不適用前面兩種方法來判斷完工進度。假設已經(jīng)到了軟件開發(fā)人員進行系統(tǒng)集成，進入調(diào)試，后續(xù)發(fā)生支出已經(jīng)很少，有理由確認項目已經(jīng)進入了后半段。再通過與項目工作人員的溝通和項目進度確認函來確定較準確的完工進度。

（三）項目決算

項目決算是項目管理的最后一個環(huán)節(jié)，是對整個項目的執(zhí)行情況進行財務分析和總結(jié)。通過編制項目決算表，分析業(yè)務利潤是否達到預期水平，項目款項是否收回，特別是成本費用是否超預算，超支的原因，額外成本是否得到補償，項目進度管理控制，營運資金管理是否合理，從整體上對項目進項綜合評價。同時以項目綜合評價結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合工作量完成情況和個人表現(xiàn)，對項目員工進行績效考評。

四、結(jié)語

首先，通過業(yè)財融合，縮短報銷、審核、審批的時間，系統(tǒng)自動生成相關的會計憑證、賬簿和項目會計報表，企業(yè)管理層通過對項目預算、項目合同的查詢，鏈接業(yè)務和財務信息，優(yōu)化項目資源配置的同時，也提高了經(jīng)營效率。其次，業(yè)財融合提高了項目管理的標準化和規(guī)范化水平。通過財務共享中心各項管理制度的制定和完善，規(guī)范項目報銷流程、審批流程、特情處理流程，在規(guī)范會計核算基礎工作制度的同時，優(yōu)化項目管理流程并予以制度化，提高項目處理規(guī)范化水平，避免人為原因?qū)е率д`造成損失。最后，業(yè)財融合促進企業(yè)項目管理能力的提升。通過系統(tǒng)提供的項目報表，可以對項目的損益、成本、預算、資金進行實時分析，利用數(shù)據(jù)的集成與共享，與以往類似項目的相關數(shù)據(jù)比對，發(fā)現(xiàn)項目進行中存在的問題，及時改進，對項目實現(xiàn)全過程動態(tài)管理。