轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展
——以美的集團為例

曹嘉倫，陳裕彬，高甜，溫凱

（佛山科學技術(shù)學院經(jīng)濟管理學院，廣東佛山528000）

美的集團（以下簡稱“美的”）從2011年到2016年的五年間，通過兩次轉(zhuǎn)型升級，成功地在家電創(chuàng)業(yè)中脫穎而出，迅速占領國內(nèi)家電市場。本文主要以美的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級為主線，分析研究傳統(tǒng)家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路。

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級及創(chuàng)新理論概述

（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型升級概念內(nèi)涵

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是指企業(yè)通過技術(shù)、市場管理等多途徑的變革達到自身產(chǎn)品或服務從低附加值向高附加值升級的過程，是企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值、達到新的企業(yè)形態(tài)的過程。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級可以分為自身業(yè)務變革的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品推出與技術(shù)創(chuàng)新、服務創(chuàng)新推動的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型升級受眾多因素影響，主要分為兩大類，第一是外部環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，包括政府政策對于企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響，競爭對手的情況；第二是內(nèi)部影響因素，包括企業(yè)自身的各類資源、研發(fā)創(chuàng)新、運營發(fā)生了變化導致企業(yè)競爭力的改變。

（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的創(chuàng)新

1.技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新是多種行為的集合，包括是否拓展新的市場、采用新的決策、考慮資源投入的比重與投入的時間等一系列措施（J.L.Enos，1962）。根據(jù)市場導向性，羅克·蘇特（2004）重點關注了技術(shù)創(chuàng)新能否實現(xiàn)商業(yè)化轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造出新的價值。

2.商業(yè)模式創(chuàng)新

根據(jù)國際經(jīng)濟合作組織（OECD）的統(tǒng)計，現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)新中技術(shù)創(chuàng)新占則三分之一，而非技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新占三分之二，足以讓我們認識到商業(yè)模式創(chuàng)新在創(chuàng)新中所起的重要作用。

商業(yè)模式的核心是價值創(chuàng)造，商業(yè)模式創(chuàng)新就是要從整體價值鏈上創(chuàng)新價值。對企業(yè)來說，商業(yè)模式是從系統(tǒng)的角度出發(fā)，以最小的成本實現(xiàn)資源價值的最大化，這種方式是跨越企業(yè)界限來配置生產(chǎn)要素，通過整體價值鏈的優(yōu)化來提升企業(yè)價值，使得企業(yè)具有強大的生命力和創(chuàng)造力。商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯起點是客戶需求，從根本上思考企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，思考如何為客戶創(chuàng)造增加的價值。

二、美的集團轉(zhuǎn)型升級歷程

（一）美的集團發(fā)展中的轉(zhuǎn)型

美的自創(chuàng)立發(fā)展至今，每一個階段都采取了不同程度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步發(fā)展成為家電企業(yè)的巨頭。本文列舉美的幾十年來的重要轉(zhuǎn)型歷程，并將美的2011—2016年間的兩次轉(zhuǎn)型作為重點研究對象，即從規(guī)模導向到利潤導向的轉(zhuǎn)型以及從傳統(tǒng)家電企業(yè)到科技型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.由單一化向全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型，推動國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在初始階段，美的以家用電器作為公司定位，從收購壓縮機以實現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，到進入冰箱和各種廚房電器市場，再到實施家電多元化戰(zhàn)略。單一產(chǎn)品多元化發(fā)展后，美的開始一步步著手布局全產(chǎn)業(yè)鏈，并購其余互補家電類企業(yè)。2004-2010年間，美的與東芝達成合作協(xié)議，先后并購榮事達、華凌等品牌，并成功收購上市公司小天鵝，完成洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈的整合；2010年，美的為擴張燈具方面業(yè)務收購了江西貴雅照明；2011年，美的邯鄲工業(yè)園正式奠基，這意味著空調(diào)產(chǎn)業(yè)布局已初見規(guī)模。

2008年之前，美的集團不斷發(fā)展擴大其大小家電產(chǎn)業(yè)群，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并在2008年實現(xiàn)了453億元的營業(yè)收入，業(yè)績蒸蒸日上但其國際化進程卻并不樂觀。國內(nèi)家電市場趨于飽和，美的必須面對國際化的戰(zhàn)略選擇。2008年以來，美的不斷補足短板，在全球陸續(xù)創(chuàng)設了埃及等5個國際生產(chǎn)銷售基地、近120家子公司，打造了包括10萬名員工、21個國內(nèi)生產(chǎn)基地以及260個物流倉庫的家電王國，為其后續(xù)國際化崛起打下了扎實的基礎。

2.從規(guī)模導向到利潤導向的轉(zhuǎn)型

（1）精簡產(chǎn)品線聚焦核心業(yè)務。2011年，美的提出了主要的戰(zhàn)略軸——“產(chǎn)品領先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營”。從只關注于規(guī)模，開始轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗa(chǎn)品價值，并果斷減少缺乏競爭力的小型項目和低利潤而造成長期損失的產(chǎn)品和項目。在運營類別中，美的的產(chǎn)品型號已從兩萬多個減少到兩千多個，產(chǎn)品型號總數(shù)壓縮90%以上。在精簡產(chǎn)品線并專注于核心業(yè)務之后，美的的研發(fā)投資與總收入的比率發(fā)生了顯著變化，業(yè)務部門的每個產(chǎn)品線的產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)效率都有了很大的改善，新推出的熱門型號產(chǎn)品的利潤也明顯提高。

（2）變革經(jīng)營機制和營銷模式。同年，美的借鑒跨國公司的成功經(jīng)驗，將經(jīng)營機制進行變革，由產(chǎn)品經(jīng)理承擔產(chǎn)品研發(fā)職責，負責協(xié)調(diào)整合研發(fā)、市場、銷售等內(nèi)外資源，并對產(chǎn)品從研發(fā)到市場銷售的全過程負責。除此之外，美的開始改變組織架構(gòu)，減少組織層級，實現(xiàn)組織扁平化，更好地搭建以市場為導向的高效運營流程體系。

3.從傳統(tǒng)家電企業(yè)向科技型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

（1）對內(nèi)設立創(chuàng)新基地和平臺，加大研發(fā)投入。美的建立了“美的全球創(chuàng)新中心”，剝離了非核心和低利潤業(yè)務。同時，美的中央研究院和智能研究院相繼成立，以加強基礎技術(shù)研究，實現(xiàn)從規(guī)模擴張向技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動的過渡。2015年9月，美的“創(chuàng)新工廠”正式啟動，以促進內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目。2019年，美的構(gòu)建IoT全價值鏈，同年8月，美的集團與華南理工大學聯(lián)合成立了環(huán)境能源與健康技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)新中心。

（2）對外加大并購力度和合作力度，推動“雙智”戰(zhàn)略。為了利用智能化的發(fā)展可能性，美的在以下三個方面為“智能家居+智能制造”制定了戰(zhàn)略布局。首先，盡快推動所有美的家用電器的智能化；其次，更新美的智能家居系統(tǒng)，以確保美的智能家居系統(tǒng)與所有全球智能技術(shù)連接、兼容、開放合作；第三，美的通過創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)等方面的努力，使用戶能夠真正感受智能、便捷和人性化的變革。為了盡快從傳統(tǒng)制造向智能制造轉(zhuǎn)型，美的加強了在海外的并購。2016年美的成功收購了德國庫卡機器人公司，同年，成功收購了東芝白色家電業(yè)務和意大利著名的中央空調(diào)企業(yè)ClivetS.p.A.80%的股權(quán)。

現(xiàn)階段美的正著重于全面數(shù)字化和全面智能化的轉(zhuǎn)型。第一是加大研發(fā)投入；第二是加大創(chuàng)新；第三是圍繞用戶交互，讓用戶更好地跟美的產(chǎn)生聯(lián)系；第四是圍繞產(chǎn)品，用軟件驅(qū)動硬件提供更多服務，其最終目的還是為用戶帶來更好的體驗。

（二）美的集團在轉(zhuǎn)型升級中的成長

本文選取美的集團2008年-2019年的數(shù)據(jù)，分析其營業(yè)收入和凈利潤的的變化情況來反映美的轉(zhuǎn)型升級取得的成果。美的自2008年開始拓展海外業(yè)務，營業(yè)收入增長率提升加快，2011年實施“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略后，砍掉大量業(yè)務項目和品類，收入增幅一度放緩，2011到2012年，收入下降了23.46%，但很快在2013年和2014年又保持將近20%的穩(wěn)定增速，由于加大了研發(fā)投入，美的迅速推出眾多新品，產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)模、效益與效率都有極大的提高。2014年，美的開始著手數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在加大研發(fā)投入和并購合作的同時，進行技術(shù)的創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，并推動“雙智戰(zhàn)略”，為美的的產(chǎn)品注入了活力，2017年營業(yè)收入同比增長達51.35%。2017-2019年，美的在成功轉(zhuǎn)型升級后業(yè)績穩(wěn)步提升，營業(yè)收入增長率保持在7%、8%左右。2019年，美的實現(xiàn)2 793.81億元的營業(yè)總收入，是實行國際化戰(zhàn)略前營業(yè)收入的5.8倍，同時也是2011-2016年間實行產(chǎn)品領先戰(zhàn)略和數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期的2倍左右。

三、美的集團轉(zhuǎn)型升級中的創(chuàng)新

（一）美的集團轉(zhuǎn)型升級中的技術(shù)創(chuàng)新

美的的轉(zhuǎn)型升級圍繞著“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三個方面展開，逐漸從規(guī)模導向的發(fā)展思路轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L質(zhì)量水平。精簡了業(yè)務范圍，不再強調(diào)規(guī)模增長，美的成功地通過了這場“壯士斷臂”的轉(zhuǎn)型升級。技術(shù)創(chuàng)新成就了美的的未來。美的停止粗放式的投資策略，開展以產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新為核心的投資布局，在研發(fā)投入、自動化與IT系統(tǒng)建設兩大方面做出重大突破。

美的加大研發(fā)費用投入助力產(chǎn)品領先戰(zhàn)略的落地，將原本用于投資于固定資產(chǎn)的資源，全都投入產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新中，2015年，美的研發(fā)支出增至53億元。依據(jù)強大的研發(fā)能力，美的形成了自主核心技術(shù)，技術(shù)專利排名中國家電行業(yè)的首位。除技術(shù)突破之外，美的積極與小米等互聯(lián)網(wǎng)公司開展合作，探索一條融合發(fā)展的新路徑，實現(xiàn)智能家居的布局。同時與阿里等電商巨頭展開多樣化的戰(zhàn)略合作，拉開“雙智”戰(zhàn)略的帷幕。除此之外，美的創(chuàng)立“智慧家居研究院”在美國設立了產(chǎn)品端和技術(shù)端的兩大研發(fā)基地，同時在歐洲設立研發(fā)中心，啟動“全球創(chuàng)新中心”。另一方面，2010年美的開始在生產(chǎn)車間使用機器人，先后通過應用智能設備、機器人等技術(shù)升級改造原先生產(chǎn)線。2012年，美的正式開始自動化升級改造，在大量生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都開始采用自動化技術(shù)。為解決運營問題，2012-2015期間，美的相繼啟動了“632”信息化提升項目、“T+3”項目，建設智能精益工廠，明確統(tǒng)一流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)。同時將產(chǎn)品標準化、精品化，構(gòu)建內(nèi)通外連的IT系統(tǒng)的工作目標、通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升美的的運營能力。

（二）美的集團轉(zhuǎn)型升級中的商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新，要求創(chuàng)造以用戶為中心的新的經(jīng)營模式。2015年，中國家電行業(yè)遭遇“寒冬”，而美的集團能在這場困境中脫穎而出，關鍵在于轉(zhuǎn)型升級中商業(yè)模式創(chuàng)新。借力智能制造，運用互聯(lián)網(wǎng)理念，以用戶與產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式重構(gòu)集團組織架構(gòu)，成為了美的集團新的商業(yè)模式。

以用戶為中心，以需求為起點，美的成立了研究消費者行為和需求的團隊。首先，挖掘消費者潛在需求和痛點，創(chuàng)造新的消費需求。其次，把目前無法滿足的用戶需求錄入數(shù)據(jù)庫，隨著技術(shù)的創(chuàng)新，找到解決方案之后將產(chǎn)品做出來。最后，設立用戶交互團隊，上線美居APP，實現(xiàn)家電遠程管理及全時段的售后服務。線上服務與線下活動相結(jié)合，美的和用戶持續(xù)產(chǎn)生交互，不僅增加用戶黏性，還推動企業(yè)口碑的傳播，實現(xiàn)美的從單一產(chǎn)品的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、用戶（硬件+服務）經(jīng)營的商業(yè)模式。美的堅持互聯(lián)網(wǎng)的思維，深入研究用戶行為，通過小規(guī)模、多批次生產(chǎn)，滿足用戶需求，實現(xiàn)生產(chǎn)供給與需求精準對接，并依托大數(shù)據(jù)、云計算等智能手段，以智慧、健康、節(jié)能為核心，打造智能家具管家系統(tǒng)，提供給用戶一個全方位的智慧生活體驗，實現(xiàn)由傳統(tǒng)家電制造向智慧家居創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。

四、結(jié)論與啟示

從美的近年發(fā)展來看，其轉(zhuǎn)型升級所帶來的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)主要在于美的對于國內(nèi)外家電消費市場趨勢的深刻理解與把握。通過對美的轉(zhuǎn)型升級的分析以及轉(zhuǎn)型后的業(yè)績對比評價，得出轉(zhuǎn)型升級為美的帶來了豐厚的業(yè)績和更好的發(fā)展。美的2007-2019年營業(yè)收入額與凈利潤額及它們的增長率變化顯示，其盈利能力得到大幅提升，業(yè)績在2017-2019年間逐漸趨于穩(wěn)定增長態(tài)勢?；趯γ赖霓D(zhuǎn)型升級過程及創(chuàng)新研究的啟發(fā)，本文對傳統(tǒng)家電制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路提出以下幾點建議：

（一）積極主動推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

美的在家電行業(yè)一直采取積極發(fā)展的總體戰(zhàn)略，從而保持對外部環(huán)境的敏感度，以便能夠迅速應對外部環(huán)境變化，從而推動企業(yè)持續(xù)性發(fā)展。因此，傳統(tǒng)制造企業(yè)，首先應該學習美的的積極自我推動意識，占據(jù)環(huán)境變化的主動方；其次，應該提升企業(yè)自身的競爭力以及內(nèi)在資源的儲備量，多與外界加強聯(lián)系，創(chuàng)新制造方式和服務業(yè)態(tài)，主動尋求轉(zhuǎn)型的機會。

（二）順應數(shù)字化和智能化大趨勢

認清未來行業(yè)的發(fā)展方向，是我國傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的首要關鍵點。無論是《中國制造2025》還是德國提出的“工業(yè)4.0”，都強調(diào)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來提高制造業(yè)水平。在如今消費升級的趨勢下，傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向是智能化。基于此，傳統(tǒng)企業(yè)可以結(jié)合自身條件效仿美的向“智能XX”和“智能制造”方向轉(zhuǎn)型，鼓勵科研與創(chuàng)新并加大對此的投入，同時還要了解市場的需求，解決消費者的痛點。

（三）構(gòu)筑創(chuàng)新人才支撐體系

創(chuàng)新推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，而創(chuàng)新的根本在于人才，如今制造業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。傳統(tǒng)制造企業(yè)要引進培育高質(zhì)量人才，可以由內(nèi)部培養(yǎng)，也可以從外部引進，和高校實行聯(lián)合培養(yǎng)。同時，企業(yè)要注意通過制度培訓與文化的融合保持人才的穩(wěn)定性。