關(guān)于如何加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的思考

劉拉娜 武漢文化投資發(fā)展集團(tuán)有限公司

引言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司可以持續(xù)長(zhǎng)久發(fā)展，這不僅取決于集團(tuán)強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力，還取決于集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理水平。一些公司引入了高效、安全的管理模式，特別是對(duì)于擁有眾多子公司、財(cái)務(wù)資源分散的集團(tuán)公司，集中財(cái)務(wù)管控可以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中集團(tuán)公司的內(nèi)部需求和外部發(fā)展，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更好地利用資金為集團(tuán)公司創(chuàng)收增效。

一、財(cái)務(wù)集中管控的概述

財(cái)務(wù)集中管控是集中財(cái)務(wù)管理和控制的全稱，體現(xiàn)了一定程度的集中化，集中財(cái)務(wù)控制包括財(cái)務(wù)活動(dòng)之前、期間和之后的所有管控流程，在本文中，集中財(cái)務(wù)管控的定義如下：為了達(dá)到集團(tuán)最大化整體價(jià)值的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于內(nèi)部管控措施，采取一切必要的方式對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，包含：其一，監(jiān)督；其二，控制；其三，調(diào)整；其四，指導(dǎo)；其五，管理。本文當(dāng)中提到的財(cái)務(wù)管理和控制基于對(duì)集團(tuán)公司的集中財(cái)務(wù)管理和控制（尤其是母公司的財(cái)務(wù)管理和控制子公司），這些管理和控制涉及管理的各個(gè)層面風(fēng)險(xiǎn)，不局限于對(duì)于下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如：概預(yù)算、資金管理、融資管理、投資管理，以及財(cái)務(wù)政策和系統(tǒng)的控制，財(cái)務(wù)監(jiān)督和檢查、內(nèi)部審計(jì)和績(jī)效評(píng)估等，還包括組織結(jié)構(gòu)、人才團(tuán)隊(duì)、信息系統(tǒng)以及內(nèi)外部溝通等其他方面控制。集團(tuán)公司實(shí)施集中財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的重要性和價(jià)值主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是可以有效預(yù)防集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的統(tǒng)一管理。

二、財(cái)務(wù)集中管控的必要性

現(xiàn)階段，隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控是防范資本風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑之一。要做好資管工作，對(duì)集團(tuán)公司的管理和加強(qiáng)對(duì)下屬單位的管控，特別是對(duì)財(cái)務(wù)部門控制尤為重要。如果不能有效控制所屬公司和財(cái)務(wù)部門，就可能會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中管控是集團(tuán)公司集中與分散的良好平衡。在維護(hù)了上級(jí)公司對(duì)于下屬公司管控權(quán)限的同時(shí)，也賦予了子公司以及部門相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。所以，在整個(gè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理有助于提升公司發(fā)展預(yù)期，是有效保障企業(yè)健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必然選擇。

（一）標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算

能夠如實(shí)反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)財(cái)務(wù)信息不可或缺的部分。企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化后，集團(tuán)內(nèi)所有公司都可以在統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行編制報(bào)表、指標(biāo)和數(shù)據(jù)。通常，標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求以“天”為記賬單位，放棄了以前以“周和月”為時(shí)間單位的完整數(shù)據(jù)指標(biāo)的核算方法，從而有助于提高整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性和有效性。此外，標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)使集團(tuán)公司能夠隨時(shí)隨地監(jiān)督和控制各子公司的會(huì)計(jì)信息。這種不定期的審查方法使集團(tuán)公司能夠?qū)γ總€(gè)子公司進(jìn)行監(jiān)控，也有助于每個(gè)子公司確保企業(yè)財(cái)務(wù)交易的真實(shí)性和合法性。

（二）體系化的內(nèi)部監(jiān)控管理

建立財(cái)務(wù)集中管控模式，有利于構(gòu)建合理有效的內(nèi)部控制體系。企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同子公司的財(cái)務(wù)管理和控制，在很大程度上避免了不同子公司之間的利益沖突現(xiàn)象，避免集團(tuán)公司對(duì)各子公司失去有效控制。除了支持財(cái)務(wù)集中管控外，構(gòu)建合理有效的內(nèi)部控制體系還需要：一是集團(tuán)公司合理平衡和調(diào)整各子公司的利益；二是集團(tuán)對(duì)各子公司負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)總監(jiān)）制定明確合理的、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核目標(biāo)等相關(guān)辦法，同時(shí)將這些信息添加到集團(tuán)公司管理數(shù)據(jù)中進(jìn)行跟蹤、評(píng)價(jià)和控制實(shí)施，保證集團(tuán)能夠及時(shí)獲得第一手?jǐn)?shù)據(jù)，進(jìn)一步強(qiáng)化了集團(tuán)的管控能力，從而為集團(tuán)財(cái)務(wù)以及營(yíng)收預(yù)期完成提供了保障。

（三）最大程度實(shí)現(xiàn)信息的透明化

信息不對(duì)稱是集團(tuán)公司無法及時(shí)掌握各子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的重要原因。只有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)性，集團(tuán)信息系統(tǒng)管理員才能通過金蝶云平臺(tái)查看各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)，及時(shí)掌握和發(fā)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行中存在的問題，及時(shí)解決問題，更好地為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。建立集中的財(cái)務(wù)管控模式，不僅有助于確保財(cái)務(wù)報(bào)告的透明度，大大降低集團(tuán)內(nèi)控審計(jì)的難度，同時(shí)在建立集中財(cái)務(wù)管理和控制模式之前，有利于財(cái)務(wù)人員找出成本過高或賬務(wù)處理不規(guī)范的原因，減少所需財(cái)力、物力以及審計(jì)延誤時(shí)間。

三、財(cái)務(wù)集中管控中面臨的主要問題

（一）財(cái)務(wù)信息管理落后

隨著外部環(huán)境復(fù)雜程度的進(jìn)一步提升，財(cái)務(wù)信息使用者對(duì)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量要求亦進(jìn)一步提高。集團(tuán)按照會(huì)計(jì)管理相關(guān)要求，對(duì)于下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表開展集中管控，形成一個(gè)報(bào)告會(huì)計(jì)主體，致使財(cái)務(wù)信息使用者對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況了解不全面、不深入，且容易掩蓋子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，造成合并報(bào)告主體實(shí)際經(jīng)營(yíng)存在缺陷，就可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一些問題，包含：其一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)虛假陳述；其二，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤；其三，財(cái)務(wù)信息失真。原因在于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息管理局限于編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，未結(jié)合集團(tuán)公司及各子公司發(fā)展階段的實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、提煉、分析并披露，影響了財(cái)務(wù)信息使用者決策的準(zhǔn)確性。

（二）內(nèi)控管理職能弱化

對(duì)于發(fā)展中的集團(tuán)公司，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制系統(tǒng)是保證公司健康發(fā)展的基本前提。在這個(gè)階段，隨著集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，投資支出增加，資金外流規(guī)模攀升，資產(chǎn)收益率出現(xiàn)下滑，企業(yè)負(fù)債的增加，集團(tuán)公司的發(fā)展將會(huì)面臨更多的潛在風(fēng)險(xiǎn)。潛在風(fēng)險(xiǎn)很有可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生實(shí)際損失，主要原因在于大多集團(tuán)公司未能及時(shí)識(shí)別內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)，未能提前采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施，內(nèi)控制度不完善，落實(shí)力度不足等方面。

（三）財(cái)務(wù)相關(guān)從業(yè)者素質(zhì)仍需提高

當(dāng)前集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)集中管理重視不夠，管理水平有待提高。面對(duì)新的財(cái)稅政策，集團(tuán)公司管理者對(duì)集團(tuán)管理和控制有著不同的看法。隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)的管理知識(shí)和技術(shù)得到了較快更新。但是，一些企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理重視不夠，導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員缺乏現(xiàn)代管理知識(shí)和專業(yè)技術(shù)，財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)不豐富，只能憑個(gè)人臆想推測(cè)，大大降低了工作效率。此外，財(cái)務(wù)崗位設(shè)置不能滿足工作需要，人員分配合理性不足，出現(xiàn)職責(zé)交叉，責(zé)權(quán)利不對(duì)等，迫使每個(gè)員工之間相互回避工作和事務(wù)。因此，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)從業(yè)者能力，是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理的前提，在熟練掌握常規(guī)財(cái)務(wù)知識(shí)的同時(shí)，更需要增強(qiáng)多樣化的專業(yè)技能，如計(jì)算機(jī)和信息化管理方面的技能。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不同于單一公司財(cái)務(wù)管理，因其擁有較多下屬子公司，財(cái)務(wù)管理工作更為復(fù)雜，信息量也成倍增長(zhǎng)，必須學(xué)會(huì)借助更高效率的管理方法，才能更好完成履行集團(tuán)賦予的財(cái)務(wù)管控。所以，財(cái)務(wù)管理和人員素質(zhì)是財(cái)務(wù)集中管控的重要前提之一。

（四）財(cái)務(wù)集中管控相關(guān)措施尚待完善

由于集團(tuán)公司一般擁有較多子公司，各子公司在經(jīng)營(yíng)管理時(shí)通常會(huì)開立本公司的銀行賬戶，這也為管理上帶來一定難度，這些多個(gè)賬戶會(huì)共同占用較多閑余資金，這些資金雖然共屬于集團(tuán)公司的資產(chǎn)，但因子公司的經(jīng)營(yíng)管理需要，占用閑余資金會(huì)產(chǎn)生資金成本費(fèi)用，同時(shí)集團(tuán)的資金流動(dòng)也將受到阻礙，如不能高效調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)的閑置資金，將會(huì)影響一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)，影響集團(tuán)公司對(duì)資金的靈活管控。

四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的具體措施

（一）把握財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)質(zhì)

財(cái)務(wù)控制的集中化管理模式要求各子公司必須放棄獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算，在集團(tuán)層面進(jìn)行會(huì)計(jì)合并，以滿足集中化財(cái)務(wù)管理要求。集團(tuán)在進(jìn)行集中財(cái)務(wù)控制時(shí)必須充分了解其本質(zhì)和目的，只有真正了解了財(cái)務(wù)集中管理的含義，才能充分利用財(cái)務(wù)管理的重要性。隨著集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的發(fā)展，財(cái)務(wù)控制離不開業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的支持。信息平臺(tái)化管理不僅為集團(tuán)公司決策奠定基礎(chǔ)，還可以提高集團(tuán)的整體適應(yīng)性。通過信息平臺(tái)支持財(cái)務(wù)集中管理和控制，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)化的目標(biāo)，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息體系，提高對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。因此，財(cái)務(wù)的集中化模式控制是將服務(wù)和監(jiān)督功能結(jié)合在一起的系統(tǒng)。

（二）建立合理的財(cái)務(wù)集中管控組織結(jié)構(gòu)

以子公司財(cái)務(wù)集中管控為重點(diǎn)，制定集團(tuán)公司和各子公司內(nèi)部交易方案，并對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)實(shí)施縱向控制。將管控的重點(diǎn)集中于四個(gè)方面：其一，考核；其二，協(xié)調(diào)；其三，監(jiān)督；其四，管理。根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行情況，對(duì)其架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)重組，按照運(yùn)轉(zhuǎn)需求，對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行二次分配，從而使公司架構(gòu)更為高效、職責(zé)更為清晰，促使各單位在管控中有效的履行其職能，同時(shí)將管理延伸到下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中，該機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置為集團(tuán)的常設(shè)部門。

建立財(cái)務(wù)集中管理和控制系統(tǒng)基本上是按照：集團(tuán)資金財(cái)務(wù)部-子公司財(cái)務(wù)對(duì)接專班-各子公司財(cái)務(wù)部。根據(jù)內(nèi)部組織架構(gòu)，詳細(xì)厘清各層級(jí)所承擔(dān)的職責(zé)，同時(shí)，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行職責(zé)劃分，按照履職需要，設(shè)置資金核算以及管理相關(guān)職位，從而提升企業(yè)專業(yè)化、集中化的財(cái)務(wù)管理水平，從集團(tuán)公司及其子公司入手，構(gòu)建一個(gè)整體的財(cái)務(wù)集中管控框架，確保財(cái)務(wù)集中核算管理的順利發(fā)展，子公司財(cái)務(wù)對(duì)接專班負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督子公司在某一領(lǐng)域的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并在上一個(gè)領(lǐng)域和下一個(gè)領(lǐng)域之間發(fā)揮重要的聯(lián)絡(luò)作用。

通常，財(cái)務(wù)管理的主要存在的問題體現(xiàn)為一崗多職，而這種情況常常出現(xiàn)在三個(gè)部門中，其一，人資；其二，財(cái)務(wù)；其三，行政，這就引發(fā)了會(huì)計(jì)信息不能反映實(shí)際情況、財(cái)務(wù)內(nèi)控措施不完善等情況。人、財(cái)、政，分業(yè)經(jīng)營(yíng)能形成一個(gè)健全的管理體系，針對(duì)這一現(xiàn)象，在各子公司應(yīng)設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)部門，指定專門的會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)，明確職責(zé)，并嚴(yán)格限制財(cái)務(wù)與行政、人事部門之間關(guān)系。

（三）提升財(cái)務(wù)集中管理從業(yè)者能力

目前，集團(tuán)公司的集中財(cái)務(wù)管理人員已逐漸把傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾矸治龊蜎Q策支持，工作范圍已擴(kuò)大到包括對(duì)流程的預(yù)測(cè)和監(jiān)控，責(zé)任重大、工作內(nèi)容更豐富，對(duì)集中管理的質(zhì)量也提出更高要求。任何會(huì)計(jì)政策和內(nèi)部會(huì)計(jì)制度的有效性取決于管理人員的設(shè)計(jì)、實(shí)施水平和素質(zhì)。因此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)集中財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)軟件和信息技術(shù)培訓(xùn)工作，并對(duì)集中化系統(tǒng)設(shè)計(jì)和合規(guī)性進(jìn)行全面培訓(xùn)。在財(cái)務(wù)管理方面，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行定期控制和評(píng)估有助于提高財(cái)務(wù)集中度，提高管理人員的素質(zhì)有利于集中財(cái)務(wù)控制的整體水平。

（四）全面加強(qiáng)集團(tuán)公司預(yù)算管理

在公司組織結(jié)構(gòu)上，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)立專職從事預(yù)算管理的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，履行集團(tuán)所屬企業(yè)預(yù)算監(jiān)管職責(zé)。開展管控過程中，對(duì)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目合理分類管理，不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)制定不同的預(yù)算制度和流程，再將各項(xiàng)目分類下發(fā)到各下屬子公司。在進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備之前，集團(tuán)應(yīng)從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合行業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展，確定戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，形成全面預(yù)算。明年預(yù)算總體目標(biāo)需于本年度第四個(gè)季度開始制定，下屬公司在制定預(yù)算時(shí)，要嚴(yán)格按照集團(tuán)相關(guān)要求執(zhí)行，分別是：其一，逐級(jí)匯總；其二，分級(jí)編制；其三，上下結(jié)合，即，集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，下屬企業(yè)根據(jù)目標(biāo)以及自身運(yùn)轉(zhuǎn)情況，開展本單位預(yù)算編制工作，然后按照要求報(bào)集團(tuán)進(jìn)行歸總。集團(tuán)使用預(yù)算編制信息系統(tǒng)，能夠?qū)崟r(shí)對(duì)下屬企業(yè)開展預(yù)算監(jiān)管，從而使集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，及時(shí)預(yù)判和調(diào)整預(yù)算費(fèi)用支出，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析、控制力度

為了加強(qiáng)集中財(cái)務(wù)控制，必須進(jìn)行深入的分析和控制，以充分提高集團(tuán)創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值的能力。所謂深入分析，就是將財(cái)務(wù)分析從“表面”滲透“到點(diǎn)到線”，重點(diǎn)是對(duì)每個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面、集中的分析，“點(diǎn)”應(yīng)該鏈接到公司在產(chǎn)品和單個(gè)項(xiàng)目（尤其是虧損和虧損項(xiàng)目）的成本分析和獲利能力方面的實(shí)際業(yè)務(wù)特征，深入調(diào)查原因，將相關(guān)聯(lián)的信息進(jìn)行整合，分析和評(píng)估其存在的合理性、必要性。及時(shí)報(bào)告不良業(yè)務(wù)的情況，促進(jìn)健康業(yè)務(wù)的發(fā)展。加強(qiáng)控制需要提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息管理能力；完善內(nèi)控措施；搭建符合實(shí)際需求的防控體系。以確保集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的順利進(jìn)行，集團(tuán)公司安全、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（六）推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)信息化管理

強(qiáng)大的信息管理水平，不僅有助于提高企業(yè)資金集中管理效率，還在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面大有助益。

多元化的集團(tuán)公司，基于信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合是大勢(shì)所趨，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展有著戰(zhàn)略性和全局性的影響。集團(tuán)公司應(yīng)以現(xiàn)有金蝶云平臺(tái)為起點(diǎn)，加大資金、人員及硬件系統(tǒng)的投入，建立和改進(jìn)溝通和信息交流的渠道，通過高度集中的信息有效提高集中財(cái)務(wù)控制的有效性，提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)水平、強(qiáng)化革新力度、再造工作流程，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)各類資源的配置能力，進(jìn)一步提升運(yùn)轉(zhuǎn)以及安全管理水平，將系統(tǒng)的穩(wěn)定性以及安全性作為前提，將系統(tǒng)打造成為集團(tuán)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。

結(jié)語

企業(yè)在內(nèi)部開展財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理對(duì)于提升自身財(cái)務(wù)管理水平至關(guān)重要。但是，集團(tuán)公司在實(shí)際應(yīng)用中還存在問題和不足。一方面集團(tuán)公司的管理者和財(cái)務(wù)從業(yè)者需要從企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，使用一切手段將出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)。另一方面需要持續(xù)提升集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)集中管控的力度，這樣就可以通過管控為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航，減小出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的概率，促進(jìn)集團(tuán)公司更好更快的發(fā)展。