集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在問題及解決思路

廣西壯族自治區(qū)農(nóng)村信用社聯(lián)合社

引言

全面預(yù)算管理是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略作為前提，將財務(wù)資源和非財務(wù)資源整合，通過計劃、分配、執(zhí)行和控制各項經(jīng)營活動，有效控制經(jīng)營成本、提升經(jīng)營效益、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。隨著經(jīng)濟全球化步伐越來越快，產(chǎn)業(yè)融合程度越來越高，集團(tuán)公司因具有規(guī)模效應(yīng)、速度效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)等優(yōu)勢而迅速發(fā)展。集團(tuán)公司的經(jīng)營多元化，下屬的分支機構(gòu)和子公司較多，分布的區(qū)域較廣，跨省、市經(jīng)營為常態(tài)，更加凸顯了全面預(yù)算管理的重要性。集團(tuán)公司開展全面預(yù)算管理工作，要立足于戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，堅持全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各經(jīng)營單位，組織開展預(yù)算控制、協(xié)調(diào)、考核和評價，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

一、集團(tuán)公司實行全面預(yù)算管理必要性和重要性分析

（一）保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

集團(tuán)公司一般規(guī)模大，經(jīng)營呈現(xiàn)多元化，且面臨經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)分離狀態(tài)較為突出。全面預(yù)算管理是以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行時間維度和空間維度的分解。在空間維度分解上，全面預(yù)算管理根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面地預(yù)算和籌劃，逐一、逐層落實到各部門和各員工，將公司的經(jīng)營和管理活動統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中，統(tǒng)籌集團(tuán)公司多元化經(jīng)營，經(jīng)營和管理均緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)這個指揮棒進(jìn)行，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。在時間維度分解上，全面預(yù)算管理將公司的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，以長期目標(biāo)作為衡量全面預(yù)算管理合理性的首要標(biāo)準(zhǔn)，避免了企業(yè)追求短期目標(biāo)利益最大化。全面預(yù)算管理通過對未來經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果的分析，不斷驗證戰(zhàn)略實施情況，倒逼集團(tuán)公司經(jīng)營活動以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向不偏航。全面預(yù)算管理重視事前考慮、事中控制和事后分析，將經(jīng)營數(shù)據(jù)與經(jīng)營活動進(jìn)行有效融合，及時反饋和調(diào)整，有助于提升公司戰(zhàn)略應(yīng)變能力，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實施。

（二）整合和優(yōu)化資源配置

全面預(yù)算管理通過對集團(tuán)公司資源的統(tǒng)一管理和配置，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)分配有限資源，降低集團(tuán)公司經(jīng)營成本，促進(jìn)企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理可以幫助集團(tuán)公司摸清自身業(yè)務(wù)流、資金流和人力資源流等資源狀況，全盤了解家底，明確資源總量。通過制定全面預(yù)算目標(biāo)和編制預(yù)算計劃達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。全面預(yù)算管理根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要，通過財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算等，將資源配置到各經(jīng)營單位和經(jīng)營環(huán)節(jié)，量入為出，有效控制資源流，降低公司經(jīng)營成本。全面預(yù)算管理通過引入彈性管理，提高資源配置的靈活性，根據(jù)戰(zhàn)略實施的動態(tài)，不斷調(diào)整和優(yōu)化資源配置，將各經(jīng)營部門和環(huán)節(jié)有效串聯(lián)，促進(jìn)有限資源的合理運用。全面預(yù)算管理能夠增強集團(tuán)公司各分支機構(gòu)和子公司的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和有機配合，加大集團(tuán)公司內(nèi)部機構(gòu)之間的互聯(lián)互通，明確各部門責(zé)任，從長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)規(guī)劃具體經(jīng)營活動，使公司整體經(jīng)營步調(diào)一致，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施提供有效的資源支持。

（三）有效監(jiān)督控制經(jīng)營活動和財務(wù)支出

全面預(yù)算管理覆蓋集團(tuán)公司的全業(yè)務(wù)流程，對經(jīng)營活動進(jìn)行事前、事中和事后控制，通過設(shè)置先導(dǎo)性的業(yè)務(wù)和過程類指標(biāo)實現(xiàn)持續(xù)控制，有效控制費用的支出，降低營運成本，增加營業(yè)收入，提高資金使用效益，提升公司經(jīng)營效益。全面預(yù)算管理以預(yù)算目標(biāo)作為約束經(jīng)營活動的工具，實際經(jīng)營活動與預(yù)算目標(biāo)偏離時，能夠及時糾偏，有效控制經(jīng)營風(fēng)險，降低內(nèi)部徇私舞弊的概率，有效規(guī)避和化解風(fēng)險。全面預(yù)算管理是有一定彈性的管理，在將外部市場環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動和管理機制進(jìn)行有效銜接的基礎(chǔ)上，適時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，積極采取應(yīng)對措施，提高集團(tuán)公司競爭力。全面預(yù)算管理實施有助于建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行量化管理，使集團(tuán)公司的經(jīng)營活動有目標(biāo)可依。

（四）明確績效考核與評價目標(biāo)

全面預(yù)算管理是全員參與的結(jié)果，為員工的績效考核評價提供重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。全面預(yù)算管理將人流、物流和資金流等納入管理范圍，設(shè)定量化指標(biāo)，將責(zé)任細(xì)分至各部門和每位員工，為全員的工作目標(biāo)和崗位責(zé)任提供可遵循的量化指標(biāo)。將全面預(yù)算考核指標(biāo)作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)具體到每位員工，確定績效考核評價的責(zé)任主體。將預(yù)算目標(biāo)完成情況與績效掛鉤，規(guī)范績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)，通過對實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比分析，客觀評價部門和員工的實際工作成效。全面預(yù)算管理奠定了部門和員工績效考評的基礎(chǔ)，通過對具體預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)情況的分析，為績效考核提供具體依據(jù)，消除了績效考核的隨意性。

二、集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

（一）預(yù)算管理“全員”參與意識淡薄

全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)是全員參與，全面預(yù)算管理理念應(yīng)滲透到每位員工的意識中。集團(tuán)公司大多重視預(yù)算管理，而忽視預(yù)算管理的全面性，將預(yù)算管理僅視為是財務(wù)部門的工作職責(zé)。預(yù)算目標(biāo)編制的流程一般是財務(wù)部門制作模板，下發(fā)至集團(tuán)各分公司和子公司，下屬單位財務(wù)部門按照模板填寫內(nèi)容即可。預(yù)算目標(biāo)制定過程中沒有將業(yè)務(wù)部門納入，尤其是業(yè)務(wù)一線人員認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)制定只是填寫幾張財務(wù)報表，事不關(guān)己，將經(jīng)營活動完全排除在預(yù)算之外。沒有全員參與的預(yù)算管理導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營和預(yù)算管理“兩張皮”，全面預(yù)算管理目標(biāo)難以體現(xiàn)對經(jīng)營活動前瞻性思考，全面預(yù)算管理的作用流于形式，預(yù)算管理目標(biāo)制定得不到有效支持，預(yù)算執(zhí)行得不到有效落實。

（二）預(yù)算管理目標(biāo)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

全面預(yù)算管理目標(biāo)以集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。集團(tuán)公司制定預(yù)算管理目標(biāo)時一般是由下向上報送，由集團(tuán)財務(wù)部門匯總得出整個集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這樣的編制方法中，集團(tuán)公司下屬單位往往僅考慮本部門的經(jīng)營目標(biāo)，為獲得更多的資源，不關(guān)心關(guān)聯(lián)部門的經(jīng)營目標(biāo)，更加不考慮集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成集團(tuán)公司力量的分散和資源的浪費。沒有集團(tuán)總體戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理目標(biāo)終將是無效的。此外，集團(tuán)公司在編制預(yù)算目標(biāo)時，受短期利益驅(qū)動，追求短期利潤最大化，放棄了企業(yè)價值最大化的終極追求，忽視集團(tuán)公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)，造成預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效實施。

（三）預(yù)算編制方法不適應(yīng)多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展

預(yù)算編制方法是預(yù)算的起點，方法不科學(xué)會導(dǎo)致預(yù)算缺乏可行性。集團(tuán)公司涵括的產(chǎn)業(yè)較多，管理方式多樣，經(jīng)營多元化特點顯著。集團(tuán)公司在編制預(yù)算目標(biāo)時，為簡化流程，往往采用單一的預(yù)算編制方法，且相對固定，未考慮不同性質(zhì)業(yè)務(wù)之間的差異，也未根據(jù)業(yè)務(wù)變化和發(fā)展調(diào)整編制方法。簡單粗放的預(yù)算編制方法，容易偏離和脫離經(jīng)營實際，不能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。缺乏彈性的預(yù)算編制方法，無法根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，實際執(zhí)行中終將“水土不服”，預(yù)算目標(biāo)的約束力大打折扣。

（四）預(yù)算控制和調(diào)整不到位

預(yù)算控制是將實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)比較，發(fā)現(xiàn)存在的問題或可能的發(fā)展機會，從而進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)價值的最大化。集團(tuán)公司的預(yù)算管理往往注重“頭”和“尾”，開頭編制了預(yù)算目標(biāo)，結(jié)尾進(jìn)行了預(yù)算分析，但忽視了中間的預(yù)算控制和調(diào)整。預(yù)算目標(biāo)制定完成，就可以高高掛起，是否認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行、執(zhí)行過程中是否遇到問題和困難，均不是集團(tuán)公司預(yù)算工作的重點，這是極其嚴(yán)重的預(yù)算工作誤區(qū)，嚴(yán)重降低預(yù)算管理約束力。預(yù)算目標(biāo)得不到有效執(zhí)行，預(yù)算約束力弱化，難以對具體的經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，預(yù)算就會流于形式。沒有預(yù)算控制，實際經(jīng)營容易成為“脫韁的野馬”，隨意性增大，將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)拋之腦后，造成資源的嚴(yán)重浪費，甚至導(dǎo)致經(jīng)營失敗。預(yù)算缺乏彈性，未根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展需要和外部經(jīng)營環(huán)境變化及時調(diào)整，難以達(dá)到有效配置資源的目的，甚至?xí)?dǎo)致效率低下的部門長期占用大量資源，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。

（五）預(yù)算執(zhí)行的分析功能弱化

預(yù)算分析是計算預(yù)算執(zhí)行的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，分析差異原因，發(fā)現(xiàn)存在的問題和風(fēng)險，為預(yù)算控制提供目標(biāo)和方向。集團(tuán)公司一般要求下屬單位定期進(jìn)行預(yù)算分析，根據(jù)分析結(jié)果撰寫分析報告，將預(yù)算分析重點放在尋找結(jié)果差異的原因，忽視了對過程的追溯，影響了對存在問題的判斷。再者，集團(tuán)公司強調(diào)將預(yù)算分析結(jié)果及時向管理層匯報，但通常不向全員通報，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不能及時、準(zhǔn)確地了解預(yù)算執(zhí)行是否存在偏差，不能發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行分析的有效功能。

（六）預(yù)算管理缺乏有效的考核激勵機制

預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，是一種有效的激勵和約束機制。預(yù)算若不能與考核掛鉤，就是紙上談兵。集團(tuán)公司的預(yù)算考核往往注重財務(wù)指標(biāo)考核，忽視非財務(wù)指標(biāo)考核。非財務(wù)指標(biāo)是關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的因素，不考核非財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，可能會抓不住影響公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。集團(tuán)公司往往重視預(yù)算考核結(jié)果，忽視預(yù)算考核結(jié)果的運用。未能將預(yù)算考核結(jié)果與員工的薪酬、晉升等個人利益相掛鉤，未依據(jù)考核結(jié)果制定獎懲方案，超額完成的不獎勵，未完成的不懲罰，預(yù)算考核失去了約束剛性。

三、集團(tuán)公司加強和完善全面預(yù)算管理的建議

（一）提高全員對全面預(yù)算管理的重視程度

全面預(yù)算管理的有效性首先在于其全面性，全員參與是確保全面預(yù)算執(zhí)行的有力措施。集團(tuán)公司管理層要將全面預(yù)算管理作為一項系統(tǒng)性工程，將全面預(yù)算管理提升至全員參與的戰(zhàn)略層級。積極宣傳全面預(yù)算管理對公司戰(zhàn)略的重要性，把全面預(yù)算管理作為一種公司文化，滲透每位員工心中。開展有效的培訓(xùn)，明確全面預(yù)算管理工作流程與員工考核評價的關(guān)聯(lián)性等，讓員工意識到做好全面預(yù)算管理不僅事關(guān)公司戰(zhàn)略，更與每個人的利益息息相關(guān)，激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性。

（二）全面預(yù)算管理堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理必須是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，通過預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)分解、細(xì)化，落實到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，最終推動戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行和實現(xiàn)。集團(tuán)公司要成立預(yù)算管理委員會，采用自上而下、自下而上的方式或上下結(jié)合的方式，必須圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算目標(biāo)，不得有任何偏離。預(yù)算管理委員會要定期或不定期與分支機構(gòu)、子公司的預(yù)算部門溝通，確保下屬單位了解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保任何一個經(jīng)營活動都是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，避免因公司預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的不統(tǒng)一而造成的資源浪費和經(jīng)濟效益下降。

（三）建立科學(xué)的全面預(yù)算管理編制方法

集團(tuán)公司的管理和組織層級較多，科學(xué)的預(yù)算編制方法對集團(tuán)公司尤為重要。集團(tuán)公司應(yīng)從自身經(jīng)營模式、組織架構(gòu)特點等出發(fā)，選擇適合的預(yù)算編制方法。預(yù)算管理編制方法不應(yīng)局限于某一種，應(yīng)采用多種方法相結(jié)合、相融合的模式，才能避免預(yù)算編制方法與實際經(jīng)營的不適應(yīng)，提高預(yù)算編制方法的適配性，才能保證所有經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理，避免遺漏和重復(fù)問題，提高預(yù)算編制的質(zhì)量。如：預(yù)算管理編制方法要注重彈性和剛性相結(jié)合，對業(yè)務(wù)量和水平較為穩(wěn)定的費用開支，可采用固定編制方法；對費用開支與業(yè)務(wù)量水平有明顯依存關(guān)系的，隨著業(yè)務(wù)量水平增加而增加或減少的，可采用彈性編制方法。

（四）重塑預(yù)算管理控制與調(diào)整機制

全面預(yù)算管理的重點在于預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行的重點在于預(yù)算控制與挑戰(zhàn)。要建立嚴(yán)格的預(yù)算控制機制，強化預(yù)算的剛性約束。要將預(yù)算目標(biāo)層層分解至責(zé)任部門和責(zé)任人，按照“縱向到底、橫向到邊”的原則，細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，確保責(zé)任劃分的全面性和科學(xué)性，壓實責(zé)任，提高預(yù)算執(zhí)行力。在預(yù)算執(zhí)行中，要嚴(yán)格按照“有預(yù)算不超支、無預(yù)算不開支”的原則，加強經(jīng)營過程預(yù)算控制。強化預(yù)算控制并不等同于預(yù)算不可調(diào)整，實際經(jīng)營中，要堅持預(yù)算管理剛性和彈性相結(jié)合，堅持“剛?cè)岵钡脑瓌t。要結(jié)合內(nèi)部外環(huán)境變化及自身戰(zhàn)略調(diào)整的需要，按程序?qū)︻A(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，確保預(yù)算的科學(xué)合理。

（五）引入高效的全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)

在當(dāng)前信息化迅猛發(fā)展的背景下，集團(tuán)公司要建立“管理+技術(shù)”的全面預(yù)算管理機制，借助科技力量實現(xiàn)預(yù)算管理一體化建設(shè)。將收集的內(nèi)外部信息集合至預(yù)算管理系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)傳遞和交換機制，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)共享和分析功能，打破集團(tuán)公司內(nèi)外部壁壘，讓預(yù)算目標(biāo)更契合戰(zhàn)略目標(biāo)，更具科學(xué)性和可行性。通過設(shè)定預(yù)算目標(biāo)值，有效進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程控制，提高資源的優(yōu)化配置效率。通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，提高對預(yù)算執(zhí)行的反饋效率，提升集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行分析能力。

（六）建立有效的全面預(yù)算管理考核評估機制

預(yù)算考核是集團(tuán)公司實施獎懲的依據(jù)，運用好預(yù)算考核能夠?qū)T工進(jìn)行有效的激勵和約束。首先，集團(tuán)公司應(yīng)建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，對整個集團(tuán)實施綜合考評，將考評標(biāo)準(zhǔn)逐層分解、下發(fā)，明確對責(zé)任單位和責(zé)任人的考核目標(biāo)。其次，集團(tuán)公司應(yīng)堅持動態(tài)考核的原則，將經(jīng)營過程指標(biāo)納入考核體系，避免執(zhí)行結(jié)果考核的弊端，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的風(fēng)險，對經(jīng)營活動進(jìn)行有效約束。最后，完善預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置，強化經(jīng)濟價值考核導(dǎo)向，綜合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，促進(jìn)業(yè)財融合，將實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為對員工的終極激勵，調(diào)動員工積極性，保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一種重要的管理控制工具，對于業(yè)務(wù)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)鏈條較長的集團(tuán)公司意義重大。集團(tuán)公司要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過科學(xué)組織預(yù)算編制、有效開展預(yù)算控制、靈活進(jìn)行預(yù)算調(diào)整、深入開展預(yù)算分析、優(yōu)化預(yù)算考核機制等，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，提高資源配置效率，有效管控經(jīng)營風(fēng)險，提升集團(tuán)公司競爭力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。