關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在問題及對策的探討

西安曲江大明宮投資（集團(tuán)）有限公司

引言

目前隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，為了達(dá)到優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)競爭力、降低經(jīng)營成本、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展等經(jīng)營管理目標(biāo)，單一企業(yè)成長為企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)是一種必然的發(fā)展趨勢。因此，對集團(tuán)總部而言，如何更好地協(xié)調(diào)統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)外資源、實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體持續(xù)發(fā)展成為企業(yè)管理層最為關(guān)注的管理問題之一。財務(wù)管理作為企業(yè)管理者的一項(xiàng)重要管理途徑和工具，也必然面臨如何更好地構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的問題。在實(shí)務(wù)中許多企業(yè)并沒有形成高效、和諧的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式，沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營的服務(wù)、促進(jìn)、保障作用。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的概念及意義

（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的概念

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是從集團(tuán)總部角度對集團(tuán)企業(yè)所屬范圍內(nèi)的全部企業(yè)進(jìn)行的財務(wù)管理活動，它強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的管理者，而集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)是此項(xiàng)管理的參與者和執(zhí)行者。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的本質(zhì)是對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源在集團(tuán)總部和內(nèi)部其他企業(yè)間的“責(zé)權(quán)利”劃分。集團(tuán)總部通過企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理來明確其對集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)財務(wù)管理方面的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，并協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)資源，降低企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，保障企業(yè)集團(tuán)的整體利益，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的意義

（1）企業(yè)管理層通過企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理來調(diào)節(jié)、平衡集團(tuán)總部與集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的對立統(tǒng)一財務(wù)關(guān)系。集團(tuán)總部和集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)可以分為兩類。一類是同向目標(biāo)，即這類目標(biāo)需要兩方共同努力，且最終也會是兩方共同受益。另一類是對立目標(biāo)，即這類目標(biāo)會有利于一方的同時損害另一方利益，甚至是僅僅限制某一方利益。因此，集團(tuán)財務(wù)管理就需要采取多種手段和途徑來協(xié)調(diào)集團(tuán)總部與集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的財務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理目標(biāo)。

（2）高效的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理會提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量、促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展，反之會導(dǎo)致集團(tuán)總部對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的財務(wù)管理失控，對經(jīng)營造成嚴(yán)重影響。在集團(tuán)總部和集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的財務(wù)管理不存在管理的“真空地帶”，一旦出現(xiàn)必然會有一方主動或被動實(shí)施財務(wù)管理。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)必定會主動依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理相應(yīng)匹配其在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中的“責(zé)權(quán)利”，謀求自身利益最大化。因此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理狀況會嚴(yán)重影響集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的財務(wù)管理狀況，最終影響企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)狀況。如果出現(xiàn)集團(tuán)總部財務(wù)管理弱化，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)就很可能為維護(hù)自身利益而侵害集團(tuán)總部利益，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理低效甚至無效。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的原則

（一）底線原則

底線原則是要求集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的財務(wù)管理活動必須遵循基本的財務(wù)相關(guān)法律、法規(guī)和公司財務(wù)風(fēng)險控制的要求。比如，集團(tuán)總部應(yīng)在制度中明確集團(tuán)內(nèi)企業(yè)融資規(guī)模上限、資產(chǎn)負(fù)債率上限等內(nèi)容，用于控制企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險。

（二）大局原則

大局原則是從集團(tuán)公司整體利益出發(fā)來判斷某一種管理行為是否應(yīng)執(zhí)行，為了實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)管理目標(biāo)，可以要求集團(tuán)內(nèi)某企業(yè)放棄部分利益而維護(hù)集團(tuán)整體利益。

（三）協(xié)同原則

協(xié)同原則包括兩方面的管理協(xié)同，一是集團(tuán)總部和集團(tuán)內(nèi)企業(yè)協(xié)同開展財務(wù)管理；二是集團(tuán)總部財務(wù)管理應(yīng)與集團(tuán)總部其他部門在投資管理、人力資源管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理等多個管理?xiàng)l線上的管理要求協(xié)同一致。

（四）績效原則

績效原則是集團(tuán)總部需將財務(wù)管理納入企業(yè)集團(tuán)整體績效考核體系中，借助績效考核的獎懲來督促集團(tuán)內(nèi)企業(yè)按照集團(tuán)總部財務(wù)管理要求開展其財務(wù)管理工作。

（五）分類原則

分類原則是集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)下屬公司的股權(quán)投資關(guān)系、所處行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)核心競爭力、現(xiàn)存企業(yè)經(jīng)營狀況等情況進(jìn)行分類，集團(tuán)總部對不同類別的企業(yè)提出差異化的財務(wù)管理。

三、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）集團(tuán)總部管理層過度依賴財務(wù)管理實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管控，夸大財務(wù)管理效果

財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，受制于企業(yè)管理的整體狀況。在宏觀邊界上，企業(yè)管理的邊界必然也是財務(wù)管理的邊界。但是在實(shí)際工作中許多集團(tuán)企業(yè)存在經(jīng)營管理、投資管理、人力管理等管理不到位卻要求財務(wù)管理“單兵突進(jìn)”越過邊界的情況。這種管理的不平衡極大地削弱了財務(wù)管理的效果和權(quán)威性，強(qiáng)迫財務(wù)管理“小馬拉大車”，反而影響了財務(wù)管理本身的管理效率。

（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理沒有形成統(tǒng)一體系，存在制度不完善、管理內(nèi)容不明確、管理手段單一、管理工具效率低下的情況

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理權(quán)威性和執(zhí)行力不夠，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)各行其是。比如許多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間的財務(wù)制度不一致，同一類型的成本核算方式不同企業(yè)采用不同和方法，導(dǎo)致成本分析橫向比較結(jié)果不可靠、參考價值低。再比如集團(tuán)總部沒有統(tǒng)一的底線、紅線標(biāo)準(zhǔn)，各企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際隨意放寬財務(wù)風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)，造成企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險不可控。另外，集團(tuán)總部的財務(wù)管理手段單一、管理效率低，一部分集團(tuán)內(nèi)企業(yè)可以利用管理漏洞，逃到“法外之地”。

（三）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理和人力資源管理、績效管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理等其他企業(yè)管理?xiàng)l線不匹配

集團(tuán)總部對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，當(dāng)財務(wù)管理與其他管理?xiàng)l線各自為政，不能實(shí)現(xiàn)較好的協(xié)同和聯(lián)動時，會造成集團(tuán)企業(yè)管理之間相互沖突、管理范圍權(quán)限模糊，被管理的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)無所適從。這種管理扭曲不僅會產(chǎn)生企業(yè)資源浪費(fèi)，更會降低管理效率和影響管理效果，甚至于無法實(shí)現(xiàn)某些管理目標(biāo)。

（四）當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的行業(yè)類別、經(jīng)營狀況、企業(yè)成長階段等情況差距較大時，集團(tuán)型財務(wù)管理沒有實(shí)施差異化管理

鑒于公平原則，一般集團(tuán)總部對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理是一套統(tǒng)一的制度體系和管理標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)行業(yè)類別、經(jīng)營狀況、企業(yè)成長階段的情況存在較大差異時，這種公平反而是一種不公平。實(shí)際上，集團(tuán)總部為了表面上的公平往往忽略這種差異，而采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理，不僅會打擊優(yōu)秀企業(yè)的積極性，更會助長不良企業(yè)的懶惰性，導(dǎo)致財務(wù)管理低效、財務(wù)管理風(fēng)險上升。

四、提升集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理水平的對策

（一）協(xié)同整合所有管理內(nèi)容，確定對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重點(diǎn)和邊界

將財務(wù)管理融入集團(tuán)總部對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)管理中，在集團(tuán)總部的經(jīng)營管理框架內(nèi)開展財務(wù)管理，依據(jù)集團(tuán)總部的經(jīng)營管理目標(biāo)，構(gòu)建和諧高效的集團(tuán)型財務(wù)管理模式，讓財務(wù)管理圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)開展。同時，根據(jù)經(jīng)營管理中工作重點(diǎn)，來明確企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的管理重點(diǎn)，按照集團(tuán)企業(yè)管理的邊界來劃定財務(wù)管理的管理邊界，不留財務(wù)管理空白，也不超越企業(yè)管理邊界。

（二）構(gòu)建完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度體系和財務(wù)管理流程，組合使用多種財務(wù)管理工具實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

首先是建立完善集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理的制度體系，在制度層面規(guī)范財務(wù)管理工作的范圍、目的、標(biāo)準(zhǔn)、對象等要素，覆蓋所有財務(wù)管理的內(nèi)容，不留“制度空白”。其次，根據(jù)制度規(guī)定和公司組織架構(gòu)，在公司內(nèi)部建立具有科學(xué)化、規(guī)范化、可操作化的實(shí)際財務(wù)管理控制的流程，做到流程鏈條合理、完整、閉環(huán)。第三，集團(tuán)總部結(jié)合企業(yè)實(shí)際、根據(jù)管理目標(biāo)組合采用全面預(yù)算管理、資金集中管控、績效和激勵機(jī)制、財務(wù)人員管理、財務(wù)管理平息平臺及財務(wù)分析和檢查等多種工具，形成資金、資源、人才、信息的交互縱橫的財務(wù)管理體系。

（三）緊密聯(lián)系人力資源管理、績效管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理等其他企業(yè)管理?xiàng)l線，形成各條線協(xié)同管理機(jī)制

首先集團(tuán)總部在制度制定和流程設(shè)計上，充分考慮財務(wù)管理模塊與其他管理?xiàng)l線間的重復(fù)和空缺區(qū)域，和相關(guān)部門溝通協(xié)商重疊管理區(qū)域和管理邊界間空白區(qū)域的管理權(quán)限、管理內(nèi)容、沖突解決流程和方案等，讓企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理在底層設(shè)計上避免出現(xiàn)不同管理?xiàng)l線間的混亂。其次，集團(tuán)總部在實(shí)際操作環(huán)節(jié)，將財務(wù)管理具體環(huán)節(jié)和流程落實(shí)到具體部門和責(zé)任人，尤其是和其他管理?xiàng)l線存在交叉的管理工作一定要明確管理范圍和流程，確保管理鏈條完善，形成不同管理?xiàng)l線的協(xié)同管理機(jī)制。

（四）對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)劃分類別，并根據(jù)不同類別的企業(yè)制定差異化的財務(wù)管理方案

集團(tuán)總部可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的所處行業(yè)、成長階段、公司現(xiàn)有經(jīng)營狀況對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)劃分為不同類別，根據(jù)企業(yè)的類別，在財務(wù)管理上提出不同的財務(wù)管理方案。比如新成立的科技創(chuàng)新類企業(yè)就要允許企業(yè)虧損，對于現(xiàn)金流狀況不佳的企業(yè)應(yīng)該加重對其資金風(fēng)險的監(jiān)控。需要注意的是集團(tuán)總部再劃分財務(wù)管理企業(yè)類別時不要過度細(xì)分類別，有一定的企業(yè)區(qū)分度就能達(dá)到差異化管理的目的，而且過度細(xì)分也會造成財務(wù)管理的負(fù)擔(dān)和降低管理效率。

結(jié)語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)將企業(yè)財務(wù)管理放在企業(yè)管理整個系統(tǒng)中協(xié)調(diào)管理，建立健全企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系，組合運(yùn)用多種財務(wù)管理工具，對不同類型企業(yè)實(shí)施針對性的管理，不斷提高財務(wù)管理水平，為企業(yè)集團(tuán)良性發(fā)展報價護(hù)航。