360 度考核法在我國旅游企業(yè)績效管理中的應用

袁 偉

云南經濟管理學院，云南昆明 650106

引言

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人力資源管理的作用，而對員工的績效考評是企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，全面公正地評估員工績效既能夠提升企業(yè)的綜合實力，又能夠促進員工的個人發(fā)展。而360度考核法能夠滿足上述企業(yè)的訴求與目標，且全方位、多維度地開展績效評估。從實證的角度出發(fā)，360度考核法的運用更能夠體現其考核的優(yōu)越性，多視角地對企業(yè)員工開展績效評估，不斷強化服務意識，增強團隊自信，實現企業(yè)員工全面融入企業(yè)的整體管理過程中，最終實現企業(yè)的人力資源高質量發(fā)展，提升市場競爭力。

一 研究背景

2020年，我國旅游業(yè)空前發(fā)展，旅游市場主體如雨后春筍般地大量涌現，造就了整個旅游市場欣欣向榮的景象。同時，受到全球疫情的重大影響，我國經濟下行壓力持續(xù)加劇，這些旅游企業(yè)也必將面臨激烈的競爭與挑戰(zhàn)。市場競爭的多樣化使得企業(yè)在整個激烈的生存環(huán)境中必須精準找到自身核心競爭力，而最終著力點就是人才的競爭。人才是旅游企業(yè)尋求發(fā)展必備的首要資源，旅游企業(yè)的人才吸引力雖然較強，然而，很多旅游企業(yè)人才流失現象非常普遍，將對企業(yè)核心競爭力構成直接威脅，甚至危及企業(yè)生存。因此，建立一套科學客觀、行之高效的人力資源管理制度在旅游企業(yè)發(fā)展中至關重要[1]。

從20世紀50年代起至今60年有余，企業(yè)人力資源管理制度已由單一的企業(yè)員工檔案管理向完整的人力資源管理體系轉變，包括人力資源規(guī)劃、培訓、招聘、薪酬福利、績效考核和勞動關系六大模塊[2]。其中，人力資源管理理論體系中的績效管理與考核是整個流程中的關鍵[3]。

2018年，KMYJLY 集團在多個子公司的資源整合重組下成立，但該集團本質上作為一個知識密集型的旅游企業(yè)，建立高效率、高素質的規(guī)劃設計人才團隊是其立足之本。對規(guī)劃設計人員進行客觀、公平、高效的績效考核，對提高其工作效率，預防人才流失，提高該企業(yè)的競爭力具有重要意義。

二 績效考核內涵及應用工具

績效考核是多維建構過程，對整個績效考核中涉及的多要素進行管理，針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標來對標日常的工作管理活動，尤其是對人的績效考核精準施策尤為重要[4]。其績效考核的基本內容關乎企業(yè)的戰(zhàn)略目標及管理運營[5]。內容有：工作能力考核、工作態(tài)度考核、工作業(yè)績考核、工作活動考核。

普遍大多數企業(yè)對于績效考核的方法主要有層次分析法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、360度考核法等[6]。基于對該企業(yè)的實際情況以及研究的框架構思，選擇360度績效考核法來開展研究，主要對該企業(yè)能夠有更加全面地反映。

三 KMYJLY 集團績效考核的現狀與分析

（一） KMYJLY 集團概況

KMYZLY 集團是成立于2002年的一家從事旅游規(guī)劃設計的企業(yè)。該集團公司旗下?lián)碛蠯MYJ旅游規(guī)劃設計有限公司（首批國家旅游規(guī)劃設計甲級資質）、YNYM 旅游經營有限公司（國家4A 級景區(qū)）等多家子公司。集團業(yè)務覆蓋旅游策劃規(guī)劃、旅游景區(qū)運營管理、市場營銷等多個版塊，是一家旅游全產業(yè)鏈整合運營商。目前，該企業(yè)正處于規(guī)模擴展期，其組織結構采用職能式的組織結構。即董事長牽頭下的多部門組織結構。

公司現有員工60人，規(guī)劃設計人員 40 人，占比66%；策劃人員10人，占比17%；行政類人員10人，占比 17%。

（二） KMYJLY 集團現行考核方法

1 考核內容

KMYJLY 集團自創(chuàng)立伊始，其業(yè)務數量及質量不斷增進，對標績效考核的優(yōu)化更新也確有必要。企業(yè)對員工的績效考核主要以量化考核為核心，包括工作完成質量、工作難度以及工作態(tài)度三者的考核為主?？己酥芷谑前醇緛碓u測。

2 考核組織機構

KMYJLY 集團的考核組織機構是由董事長任組長，人事部經理任副組長構成的績效考核領導小組。

3 考核方法及程序

KMYJLY 集團采取的是個人評述和部門上級考評。個人自我評價占15%，部門領導考評占85%，兩者平均加權得到綜合分數為結果。同一年度將對考核員工進行數據統(tǒng)計，報以董事長為主的審核小組確定，并將結果反饋至每位職員。

考核結果分甲乙丙三級別。90分為甲級，75分以上為乙級，60分以下為丙級。同一職員在一崗位連續(xù)兩年為丙級的，則解聘；年度考核為乙級的職員，依項目提成來核兌獎金；考核為甲級的員工，月薪及年終獎金均按一年為單位上浮8%。

4 現有效果

從現有分級情況看，急需解決的問題為：人的主觀因素阻礙了量化的合理化標準，考評中的時間把控不易，造成大量工作浪費，評價標準對應的獎勵機制不明確員工的績效考評單方向流動，自身的反饋意見難以傳達。

四 360 度考核法在 KMYJLY 集團的改進應用

（一）360 度績效指標確立原則

1 以人為本，全面考核

在整個全面考核評價中，堅持以人為本為第一原則，從職員本人的職業(yè)道德、專項技能、工作行為等多方面進行逐一量化考核[7]。

2 按崗定標，精準施策

考核過程中需要根據各匹配崗位進行季度核查，強調員工的多方位意識。針對每一位職員確立其指標權責并具有彈性化的設計[8]。

3 團隊協(xié)作是考核的關鍵要素

整體效益高于個體效益，把團隊成果放第一位，重點針對團隊協(xié)作能力作為考核的尺度把控，項目的逐項核查均可設計團隊協(xié)作為依據[9]。

（二） KMYJLY 集團 360 度績效考核體系設定的方案及設計

根據集團的工作不斷更新設計，從組織架構的角度出發(fā)，在對逐項指標的任務分配中，確立五項主體，分別為職能部門領導、項目主創(chuàng)人、項目全組員、組員自身和項目甲方。通過各主體的不同重要性來評分賦值來對整個項目完成度進行精準把控，同時更有偏向性地進行績效考核評價體系的建設。

1 職能部門領導

由職能部門經理對下級，即項目主創(chuàng)人進行績效評價。主要考核的量化細則按指標劃分為一級指標：工作業(yè)績、工作能力、工作積極性。在一級指標下設立二級指標，即（a）工作業(yè)績中的完成情況、質量驗收、價值貢獻，共計3項；（b）工作能力中則突顯該主創(chuàng)人的基本業(yè)務素養(yǎng)、領導組織能力、授權能力、創(chuàng)新能力及表達能力，共計5項；（c）工作積極性則根據道德原則、責任擔當以及團隊精神來考評，共計3項。其中（a）每一單項賦分值在1-4分；（b）每一單項賦分值在1-2分；（c）每一單項在1-4分。滿分為20分。

2 項目主創(chuàng)人

由項目主創(chuàng)人來評價其直屬上司，即職能部門經理，體現了向上反饋的評價體系。主要考核的量化細則按指標劃分為一級指標：團隊管理、領導能力、組織效能。在一級指標下設立二級指標，即（a）公正性體現在對項目所有組員的一視同仁，民主性則體現在公開定期舉行項目研討會，共計2項；（b）領導能力中則體現在管理和培養(yǎng)下屬的能力：組員的良好交流，培養(yǎng)組員，計劃調控能力：小組的工作目標及內部考核，組織能力：合理地細分工作，溝通表達能力：與上級溝通順暢及書面總結，共計4項；（c）工作態(tài)度則為原則性：是否依照企業(yè)制度辦事，責任心：制定預期目標及標準，品德誠信：以己度人、誠信友愛，共計3項。其中（a）每一單項賦分值在1-5分；（b）每一單項賦分值在1-2分；（c）每一單項在1-3分。滿分為25分。

3 項目全組員

全組員評價體現了同級評價的標準，通過組員的互評來實現評估目的。主要考核的量化細則按指標劃分為一級指標：團隊協(xié)作、業(yè)務能力、工作態(tài)度。在一級指標下設立二級指標，即（a）全局意識：系統(tǒng)思考及以集體利益為主，協(xié)作意識：相互合作、配合工作，服務意識：為團隊服務，共計3項；（b）業(yè)務能力則有基本業(yè)務能力：高質量的工作成果，計劃能力：發(fā)現問題，提出解決手段，創(chuàng)新能力：實質性的工作創(chuàng)新，溝通表達能力：較強的說服力及表述，共計4項；（c）工作態(tài)度則體現在原則性：是否依照企業(yè)制度辦事，責任心：制定預期目標及標準，誠實守信：以己度人、品學兼優(yōu)、誠信友愛共計3項。其中（a）每一單項賦分值在1-4分；（b）每一單項賦分值在2-4分；（c）每一單項在1-3分。滿分為30分。

4 項目甲方

由項目甲方對已完成的項目進行階段性評價。主要考核的量化細則按指標劃分為一級指標：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度。在一級指標下設立二級指標，即（a）完成情況：是否及時完成，是否滿足所需；項目質量：成果細節(jié)，共計2項；（b）工作能力共計3項，包括基本業(yè)務能力：具備專業(yè)技能及知識；創(chuàng)新能力：創(chuàng)新意識及工作創(chuàng)新；溝通表達能力：文案表達妥當及溝通技巧；；（c）工作態(tài)度2項，包括體現原則性：是否有違規(guī)操作；責任心：是否實現責任目標。其中（a）每一單項賦分值在1-5分。（b）每一單項賦分值在2-4分。（c）每一單項在1-4分。滿分為10分。

5 組員自身

組員自行設計自評手冊，并且鼓勵網絡小程序等新興互聯(lián)網的方式來提交，作為整個年度的績效考評標準。其中，集團針對每位員工的自身考評主要體現在以年底的職位述職報告為準，形式以作品展示為主，主要評分依據來根據自身的評價得分（占40%），職能部門經理評分（占30%）以及董事長評分（30%）的加權平均數來核算。滿分為15分。

綜上所述，本次為 KMYJLY 集團設計的績效評估表作為該企業(yè)的考核標準，一次性的考核成果按百分制計算，滿分為100分，該集團企業(yè)現有的考核結果不變，仍舊按照甲乙丙來劃分。

（三）考核成果

按照分類對集團的全體職員進行全面化、細分化、標準化的考核，從五大主體的角度來完成對于項目周期的考核結果，更加具有針對性，對員工的工作規(guī)范及技能提高也有質量保證，對集團還設計了員工的反饋窗口，可以及時有效地向董事長反饋考核結果。

五 KMYJLY 集團實施 360 度績效考核的啟示

（一） 績效溝通與績效反饋

基于360的全面系統(tǒng)績效考核，能夠充分反映集團成員之間的溝通，能夠多維度思考整個考核的機制建設[10]。對于員工的考核結果也并非單向傳遞，而是多層次地開展反饋渠道建設。隨著時代的發(fā)展，具備如下優(yōu)勢。

1.增加組員之間的考評，能夠滿足管理學中關于“社會人”假設的判定。

2.增加甲方的考評，有效轉換意見，對于集團的項目更新進展及能力訴求有所提高。

3.針對自身的考評，不再贅述繁瑣的表格，而是改用自評手冊，并且能夠網絡化提交，這是針對網絡化信息化的標準優(yōu)化。

（二） 考核結果的應用

在對集團設計的整個績效考評機制中，可以預見未來員工的重要性及角色安排將更加突顯，尤其注重員工工作中的相關薄弱環(huán)節(jié)進行設計，及時有效反饋，激勵的對標也更能夠量化實現，尤其個人的特征的全面發(fā)揮，具有重要的借鑒意義。后續(xù)針對集團的職業(yè)生涯規(guī)劃以及員工的培訓都具有一手資料的來源。

六 結語

本文研究的方向是根據企業(yè)的實際，選用360度全面績效考核制度作為研究方法。確立一套具有該企業(yè)特色并且可操作性的績效考核管理體系。針對旅游規(guī)劃設計企業(yè)的自身實際，有重點地賦予各主體相應分值，目的是增強績效考評中的客觀性。

本文研究仍存在一些亟須解決和處理的核心問題。第一，績效考核工作本質上存在困難， 加上在該類企業(yè)的內部績效考核工作時間并不長，運行過程中較為困難；第二，本績效考核體制中，雖對現有績效考核的制度進行了一定程度上的改革，但對團隊績效的核心認識還較為淺顯；第三，企業(yè)績效評價的過程還是存在一定的機械性和滯后性；第四，360 度考核法不能夠對將來的結果產生預測性,在實際應用中存在一定的認知局限,希望后續(xù)研究中能夠不斷優(yōu)化提升。