四種績效考核方法（工具）的相同與不同處

于廣懿

摘 要：通過對四種不同的績效考核方法（工具）的介紹，并結(jié)合各自的優(yōu)劣勢進行對比，得出這幾種方法（工具）的各自特點，以及結(jié)合它們各自在企業(yè)實際應(yīng)用中的相同處與不同處。

關(guān)鍵詞：績效；KPI；BSC；MBO；OKRs；應(yīng)用

一、前言

隨著中國國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，不同行業(yè)、企業(yè)業(yè)務(wù)的增長，公司規(guī)模的擴大，為追求更好更高的效益水平，企業(yè)人力資源部都會結(jié)合企業(yè)自身結(jié)構(gòu)、特點等進行有針對性的績效考核?？伎冃Ш顺Ｓ玫膸追N方法（工具）如：KPI、BSC、MBO相信HR們都不會陌生，而近年由Google執(zhí)行并優(yōu)化的OKRs工具也被大家所關(guān)注，本文將對上述提到的四種不同的績效考核方法（工具）進行一一介紹并對比其各自特點，通過介紹并對比發(fā)現(xiàn)他們在應(yīng)用中所需注意的事項以及它們相同或不同的地方。

二、四種績效考核方法（工具）介紹

（一）KPI。關(guān)鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標、中長期發(fā)展目標分解為可操作的工作目標的工具。

在實際的應(yīng)用中，如何確定并選取關(guān)鍵指標是核心，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身情況，深入到業(yè)務(wù)才能更有針對性的找到可以影響企業(yè)發(fā)展，影響營收、利潤變化的關(guān)鍵因素。在實際應(yīng)用中常會遇到的問題如：業(yè)務(wù)或生產(chǎn)部門相對容易選取出關(guān)鍵指標，如：部門銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)率、凈利潤、單位時間生產(chǎn)件數(shù)、合格率等指標；但職能部門如人力資源部、行政辦公室等部門在關(guān)鍵指標量化上就變得很麻煩。我認為這類部門的指標依然應(yīng)該本著可量化為大前提，在描述一項關(guān)鍵指標的時候盡可能通過完成情況、完成時間等數(shù)字約定體現(xiàn)指標的可衡量性，比如：在評價行政辦公室會議管理、組織這項指標時就可以把會議如期完成率、場次加入到考核當(dāng)中、在評價人力資源部招聘職能完成情況的指標描述是就可以把同崗位面試到場率、到場數(shù)量，類似崗位招聘周期等加入績效考核當(dāng)中。

（二）BSC。平衡計分卡（BSC：Balanced Score Card）早在1987年便由Analog Device公司（簡稱：ADI）進行了平衡記分卡實踐嘗試。而1992年的《哈佛商業(yè)評論》中羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡—業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。而后在1996年，卡普蘭關(guān)于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，也正因為這樣我們把羅伯特·卡普蘭成為平衡計分卡創(chuàng)始人。

在實際應(yīng)用中，我認為BSC更像是具體化、標準化的KPI，它限定了從四個維度去衡量企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵指標或者說重要節(jié)點。

（三）MBO。目標管理（MBO：Management by Objects），“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

在實際應(yīng)用中，我更愿意把MBO看作績效考核的工具而不是方法，在企業(yè)經(jīng)營、管理中是先有目標還是先有工作、任務(wù)就如同問是先有雞還是先有蛋那樣，但所不同的是前者正如德魯克說的，“是有了目標才確定了每個人的工作”。

（四）OKRs。目標與關(guān)鍵結(jié)果法（OKRs：Objectives and Key Results），約翰·杜爾當(dāng)年他率先從Intel將OKRs引入Google。正如上文所說我更愿意把OKRs當(dāng)作工具而不是方法，因為在ORKs實施當(dāng)中有幾個特別點（比如：所有人必須協(xié)同，而不應(yīng)該是上下級命令式的、起碼在部門或者團隊間彼此的OKRs是公開的、定期打分、面談，保證在RKs依然重要的情況下才持續(xù)為它努力，而評價得分低的也并不意味著個人績效低，僅代表需要考慮項目是不是值得繼續(xù)等），讓它用起來更像是目標、項目的管理工具而并非績效的考核方法。

（五）四種方法（工具）在具體實施中遵循、適用的原則

在具體實施、使用以上方法工具時，有兩個基本的原則可以遵循：PDCA原則與SMART原則。所謂PDCA，即是Plan（計劃）、Do（具體實施）、Check（檢查）、Action（行動）的首字母組合，而每個步奏都是環(huán)環(huán)相扣、逐步進行的，所以我們也可以形象的把PDCA看作一個閉合的“管理環(huán)”。

SMART原則分別由Specific（具體的）、Measurable（可衡量、可量化的）、Attainable（可實現(xiàn)的）、Relevant（相關(guān)聯(lián)的）、Time-based（有時限的）五個詞組組成。

我們在應(yīng)用以上的方法、工具時基本上可以按照以上兩個原則分為以下幾步實施：

（1）制定企業(yè)整體的戰(zhàn)略和目標，并成立專項考評小組；

（2）在下屬經(jīng)營單位或者部門之間分配主要的目標；

（3）各經(jīng)營單位或部門的管理者與他們上一級一起制定本單位或部門的具體目標并簽署并承諾完成目標；

（4）下屬經(jīng)營單位或者部門的所有人員參與制定自己的具體目標，并與上級管理者共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃；

（5）具體實施行動計劃；

（6）定期檢查、修正現(xiàn)實目標的進展情況，并向上級管理者或?qū)ｍ椏荚u小組反饋；

（7）結(jié)合目標完成情況，通過績效評價對獎懲進行具體展現(xiàn)。

三、四種方法、工具的優(yōu)劣分析

綜合以上對四種方法（工具）的介紹，相信大家也可以大致看出各自的優(yōu)缺點，像OKRs作為更新的工具，必然具備了更靈活、透明、直觀等特性；而像KPI作為成熟的方法也體現(xiàn)出了能更好的契合戰(zhàn)略，有廣度有深度的分解戰(zhàn)略等特性，具體四種方法（工具）的優(yōu)劣勢分析見圖1。

圖1 四種方法（工具）的優(yōu)劣分析

四、總結(jié)

通過對四種方法（工具）的介紹與對比，我認為可以把BSC看作是從財務(wù)狀況、內(nèi)部運營、客戶管理、學(xué)習(xí)成長四個維度出發(fā)的KPI；而OKRs則像是MBO的開放形式或者更有針對性的一種延伸。但作為績效考核的工具，我認為四種都適用，在企業(yè)實際應(yīng)用中，可以利用KPI或者BSC搭起整個組織的考核框架，然后分解下去，在分解到下屬公司或者部門的時候往往MBO和OKRs又會成為很好的目標、項目管理工具，對整體績效目標達成起到輔助作用。（作者單位：中土畜茶食匯（北京）食品營銷有限公司）

參考文獻：

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐.機械工業(yè)出版社.2009

[2] 埃里克·施密特.重新定義公司.中信出版社.2015

[3] 布賴恩·羅伯遜.重新定義管理.中信出版社.2015

[4] 羅伯特·卡普蘭等.平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動.廣東經(jīng)濟出版社.2004

[5] 赫爾曼·阿吉斯.績效管理.中國人民大學(xué)出版社.2013