人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化路徑

張涓 華泰人壽保險(xiǎn)股份有限公司福建分公司

引言

保險(xiǎn)業(yè)在當(dāng)今形勢(shì)下迅速發(fā)展，各保險(xiǎn)公司逐漸擴(kuò)大管理規(guī)模，創(chuàng)新管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)了資金和核保核賠的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益，對(duì)分公司的費(fèi)用管理也已經(jīng)成為壽險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)費(fèi)差益的重要抓手。預(yù)算管理雖然在人壽保險(xiǎn)分公司中已有應(yīng)用，且大多卓有成效，但仍存在不合理之處需要改善，人壽保險(xiǎn)分公司需采取有效的解決措施，針對(duì)分公司預(yù)算管理體系的不合理之處作出改進(jìn)，提升預(yù)算管理能力，進(jìn)而將壽險(xiǎn)分公司資源進(jìn)行合理分配、規(guī)范使用。

一、預(yù)算管理相關(guān)概述

（一）預(yù)算管理內(nèi)涵

預(yù)算管理是為實(shí)現(xiàn)公司既定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，對(duì)公司的資金進(jìn)行合理分配，整合公司資源，促使其在實(shí)施過(guò)程中規(guī)范使用。同時(shí)，對(duì)實(shí)施過(guò)程加以監(jiān)管，有效降低公司的成本費(fèi)用，保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理特點(diǎn)

人壽保險(xiǎn)公司主要以壽險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)為經(jīng)營(yíng)對(duì)象，通過(guò)保單形式為社會(huì)群體的健康提供保障。多數(shù)人壽保險(xiǎn)公司將資金管理和保險(xiǎn)核算及賠付業(yè)務(wù)相聯(lián)系，對(duì)費(fèi)用的支出有著嚴(yán)格地把控，以獲取更多利潤(rùn)。對(duì)于分公司而言，由于投資等相關(guān)職責(zé)已上收總公司，預(yù)算管理的內(nèi)容主要集中在業(yè)務(wù)收支預(yù)算和經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的費(fèi)用預(yù)算方面。

壽險(xiǎn)分公司費(fèi)用預(yù)算管理模式大都實(shí)行固定分離的管控模式。固變分離就是將日常經(jīng)營(yíng)發(fā)生的費(fèi)用分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。固定費(fèi)用主要為人力成本、房屋成本、日常辦公費(fèi)用等管理費(fèi)用。變動(dòng)費(fèi)用指分公司各渠道發(fā)生的與銷(xiāo)售直接相關(guān)的激勵(lì)、人員招募、培訓(xùn)及會(huì)議等各項(xiàng)銷(xiāo)售費(fèi)用?？偣緦?duì)分公司的固定費(fèi)用采取核定標(biāo)準(zhǔn)和總額控制的方式，而變動(dòng)費(fèi)用則采取費(fèi)用比例制，即費(fèi)用根據(jù)獲取的保費(fèi)收入乘以相應(yīng)的比例來(lái)核定。

二、人壽保險(xiǎn)分公司加強(qiáng)預(yù)算管理的意義

（一）有利于內(nèi)部控制管理能力的提高

人壽保險(xiǎn)分公司為進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司內(nèi)部控制能力的提高尤為重視，預(yù)算管理作為內(nèi)部控制管理過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)公司內(nèi)部控制能力的提高至關(guān)重要。人壽保險(xiǎn)分公司加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作的管理，既提高了預(yù)算管理能力，又完善了預(yù)算管理體系，為內(nèi)部控制水平的提升起到助推的作用。

（二）有利于公司提升經(jīng)濟(jì)效益

人壽保險(xiǎn)分公司主要以銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用為主，對(duì)費(fèi)用的支出有著較為嚴(yán)格地把控。預(yù)算管理工作的有效實(shí)施，能有效整合公司資源，對(duì)資源進(jìn)行合理配置，進(jìn)而規(guī)范公司的費(fèi)用支出，降低公司成本，促使公司的各項(xiàng)費(fèi)用支出實(shí)現(xiàn)其價(jià)值效益，進(jìn)而提升公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。

三、人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理過(guò)程存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略導(dǎo)向相脫節(jié)，弱化目標(biāo)職能

戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)為良性發(fā)展制定的中長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有著十分重要的影響，而基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理工作，在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)更加合理有序。然而在實(shí)際情況中，部分人壽保險(xiǎn)分公司的預(yù)算管理工作存在與戰(zhàn)略導(dǎo)向相脫節(jié)的現(xiàn)象。多數(shù)人壽保險(xiǎn)分公司基于總公司的預(yù)算管理指導(dǎo)意見(jiàn)，制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃后，還會(huì)將目標(biāo)細(xì)化，制定預(yù)算分目標(biāo)，將這些目標(biāo)貫穿在預(yù)算管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。但是分公司在制定分目標(biāo)的過(guò)程中，過(guò)于注重短期利益，忽略戰(zhàn)略導(dǎo)向的長(zhǎng)期目標(biāo)作用，導(dǎo)致預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略導(dǎo)向相偏離。同時(shí)，一些預(yù)算管理部門(mén)為迎合公司下達(dá)目標(biāo)的要求，未與公司的客觀實(shí)際相結(jié)合，所編制的預(yù)算計(jì)劃以及預(yù)算費(fèi)用的分配缺乏合理性和可實(shí)施性，戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用被弱化，預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略導(dǎo)向相脫離。

（二）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在不足，與實(shí)際執(zhí)行有所偏差

人壽保險(xiǎn)分公司在預(yù)算編制的過(guò)程中存在一些不足之處，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：① 預(yù)算編制不全面，部分壽險(xiǎn)分公司對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠，各部門(mén)普遍認(rèn)為預(yù)算管理工作與本部門(mén)的相關(guān)程度不高，未意識(shí)到預(yù)算管理在公司發(fā)展中的重要作用，不積極參與預(yù)算管理活動(dòng)，所提供的預(yù)算申請(qǐng)材料也不夠全面完整，致使公司預(yù)算編制缺乏全面性[2]。② 預(yù)算編制方法單一，多數(shù)壽險(xiǎn)分公司采用增量預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制，例如S壽險(xiǎn)分公司，在編制2021年預(yù)算編制時(shí)，以2019年和2020年的保費(fèi)收入及增長(zhǎng)情況為基數(shù)，通過(guò)公司制定的增值率相乘得到2021年的預(yù)算增長(zhǎng)情況。該方法雖然簡(jiǎn)單易操作，但缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，未考慮當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)壽險(xiǎn)產(chǎn)品的需求情況以及壽險(xiǎn)公司內(nèi)部管理情況，該種單一的編制方法不能保證預(yù)算編制計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

（三）預(yù)算執(zhí)行有待規(guī)范，阻礙預(yù)算管理發(fā)展

人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算執(zhí)行應(yīng)遵循節(jié)約高效的原則，嚴(yán)格執(zhí)行已編制完善的預(yù)算方案，已實(shí)現(xiàn)既定的預(yù)算管理目標(biāo)。但是在實(shí)際情況中，分公司所處內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預(yù)算執(zhí)行往往達(dá)不到預(yù)期效果，預(yù)算支出與實(shí)際支出有所偏差。如果預(yù)算額度在年末有較多盈余，部分分公司為避免下一年度的預(yù)算額度被縮減，開(kāi)始突擊花錢(qián)，導(dǎo)致本年度預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，本年度費(fèi)用全部進(jìn)賬，銷(xiāo)售卻推遲到次年實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度不佳，預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性被弱化。另外，預(yù)算調(diào)整不及時(shí)或調(diào)整不到位、動(dòng)態(tài)監(jiān)控力度薄弱也是導(dǎo)致預(yù)算支出與實(shí)際支出不一致的重要因素[1]。

（四）預(yù)算考核機(jī)制尚未健全，考核結(jié)果應(yīng)用不足

預(yù)算考核和預(yù)算考核獎(jiǎng)懲作為預(yù)算管理的重要部分，對(duì)人壽保險(xiǎn)分公司的穩(wěn)步前行具有激勵(lì)作用。目前，壽險(xiǎn)分公司的預(yù)算考核方法較多，但由于預(yù)算執(zhí)行發(fā)生變化或編制方案不符合實(shí)際，導(dǎo)致預(yù)算考核方法流于形式，調(diào)整次數(shù)變多。同時(shí)，在壽險(xiǎn)分公司的薪酬制度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，一些不可控的指標(biāo)也會(huì)計(jì)入考核體系，進(jìn)一步增加預(yù)算調(diào)整次數(shù)。另外，一些壽險(xiǎn)分公司預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)相脫節(jié)，激勵(lì)與獎(jiǎng)懲制度還未健全，對(duì)于超預(yù)算、預(yù)算目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的部門(mén)，并沒(méi)有采取相應(yīng)懲罰辦法進(jìn)行處罰，預(yù)算考核的獎(jiǎng)懲措施還不夠完善。

（五）預(yù)算管理信息化程度低，管理質(zhì)量不高

5G時(shí)代的到來(lái)，使得各行各業(yè)都以現(xiàn)代化信息技術(shù)為支撐，提高企業(yè)的工作效率。然而，部分壽險(xiǎn)分公司由于對(duì)預(yù)算管理工作的忽視，現(xiàn)代化信息技術(shù)還未建立預(yù)算管理系統(tǒng)，目前使用簡(jiǎn)單的電子表格形式進(jìn)行預(yù)算管理信息的集成與分析，信息化程度相對(duì)較低。還有部分企業(yè)雖已建立了預(yù)算管理系統(tǒng)，但對(duì)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)使用程度不足，部分模塊還未投入使用，致使預(yù)算管理工作在實(shí)際落實(shí)中遇到問(wèn)題難以解決。例如，未將KPI指標(biāo)引入預(yù)算管理系統(tǒng)，致使績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況不能得到全面反映，降低預(yù)算管理工作質(zhì)量。

（六）預(yù)算管控力度不夠，預(yù)算管理缺少保障

多數(shù)人壽保險(xiǎn)總公司對(duì)分公司的預(yù)算監(jiān)控還處于“重編制、輕執(zhí)行”階段，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)管不到位，對(duì)預(yù)算考核也停留在“重評(píng)價(jià)、輕過(guò)程”層面。上述已提到一些壽險(xiǎn)分公司因年度預(yù)算過(guò)多，會(huì)出現(xiàn)突擊花錢(qián)的情況，導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)、銷(xiāo)售不達(dá)標(biāo)等情況出現(xiàn)[2]。同時(shí)，預(yù)算期間內(nèi)壽險(xiǎn)分公司資源使用不均衡、預(yù)算管理脫離業(yè)務(wù)實(shí)際等現(xiàn)象偶有發(fā)生，這些情況側(cè)面反映出預(yù)算管控力度不足，預(yù)算監(jiān)督職能作用未充分發(fā)揮。

四、解決人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理存在問(wèn)題的對(duì)策

（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向推進(jìn)預(yù)算管理，強(qiáng)化目標(biāo)職能

人壽保險(xiǎn)分公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，既要符合公司發(fā)展的客觀規(guī)律，又要與分公司的實(shí)際情況相結(jié)合，才能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)作用，為預(yù)算管理工作的良性開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。壽險(xiǎn)分公司需結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的變化，制定符合本公司發(fā)展方向的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而將目標(biāo)細(xì)化至預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的職能作用，為預(yù)算管理工作提供方向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理相結(jié)合。在制定分目標(biāo)的過(guò)程中，人壽保險(xiǎn)分公司需以長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，不拘泥于即時(shí)利益，為分公司在經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共贏而助力。同時(shí)，加大宣傳戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的力度，促使預(yù)算管理部門(mén)樹(shù)立以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的預(yù)算管理工作觀念，在積極推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，將戰(zhàn)略目標(biāo)與公司發(fā)展實(shí)際相聯(lián)系，提高預(yù)算編制計(jì)劃的適用性和實(shí)用性，進(jìn)一步提升預(yù)算管理的工作質(zhì)量。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)，奠定預(yù)算管理堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

對(duì)于人壽保險(xiǎn)分公司來(lái)說(shuō)，預(yù)算編制是整個(gè)預(yù)算管理工作的重要基礎(chǔ)，分公司需加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制的重視程度，完善預(yù)算編制過(guò)程中的不足之處。一方面，人壽保險(xiǎn)分公司需開(kāi)展預(yù)算管理知識(shí)講座，促使公司內(nèi)部樹(shù)立預(yù)算管理觀念，增強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，使得各部門(mén)人員主動(dòng)積極的配合預(yù)算管理工作，提供全面完整的預(yù)算申請(qǐng)材料，提高預(yù)算管理工作的全面性。另一方面，單一的預(yù)算編制方法已不能準(zhǔn)確反映公司預(yù)算編制計(jì)劃，人壽保險(xiǎn)分公司亟須改進(jìn)預(yù)算編制方法，增強(qiáng)預(yù)算編制計(jì)劃的可實(shí)施性。人壽保險(xiǎn)分公司需將不同的預(yù)算費(fèi)用采用不同預(yù)算編制方法進(jìn)行編制，以提高預(yù)算編制的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。例如，對(duì)經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用的編制使用增量預(yù)算法進(jìn)行編制，參考以往年度費(fèi)用使用情況，結(jié)合本年業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整；而預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目使用零基預(yù)算法進(jìn)行編制，不考慮上年基數(shù)，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，從零開(kāi)始編制。另外，在年中和年末采用滾動(dòng)預(yù)算法進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

（三）規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，促進(jìn)預(yù)算管理良性發(fā)展

人壽保險(xiǎn)分公司亟須從預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀，采取相關(guān)措施，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過(guò)程。第一，充分利用預(yù)算管理系統(tǒng)，使用信息技術(shù)對(duì)預(yù)算信息數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，全面了解預(yù)算各階段的執(zhí)行情況。第二，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行反饋，確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警范圍，并做好預(yù)警提示，促使各部門(mén)了解與預(yù)算目標(biāo)的差距，并糾正預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的不良行為[3]。第三，如果預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)之間存在差異，各部門(mén)需仔細(xì)分析產(chǎn)生差異的原因，加強(qiáng)信息交流與反饋，做好差異原因的解釋，并制定應(yīng)對(duì)措施，為業(yè)務(wù)開(kāi)展提供支持，提高資源使用效率。

（四）建立健全預(yù)算考核機(jī)制，提升考核質(zhì)量

人壽保險(xiǎn)分公司需建立健全預(yù)算考核機(jī)制，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。首先，壽險(xiǎn)分公司應(yīng)完善考核制度并嚴(yán)格執(zhí)行，防止因“人情”導(dǎo)致考核約束性軟化。同時(shí)，將考核結(jié)果與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工績(jī)效工資相關(guān)聯(lián)，以提升壽險(xiǎn)分公司及員工的工作積極性。其次，人壽保險(xiǎn)總公司也應(yīng)考慮各分公司之間的差異性，制定具有競(jìng)爭(zhēng)性的考核指標(biāo)，促進(jìn)各分公司相互競(jìng)爭(zhēng)、相互進(jìn)步。最后，壽險(xiǎn)分公司還需建立先進(jìn)的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)分公司高管及負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。分公司高管的考核評(píng)價(jià)由總公司給出指導(dǎo)意見(jiàn)，分公司設(shè)計(jì)薪酬制度。其他負(fù)責(zé)人的考核評(píng)價(jià)由分公司負(fù)責(zé)，考核評(píng)價(jià)體系中需充分體現(xiàn)考核結(jié)果，并與業(yè)績(jī)、薪酬和員工工資相結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)各人員積極性。同時(shí)，該體系需采納各部門(mén)的制度設(shè)計(jì)意見(jiàn)，避免風(fēng)險(xiǎn)隱患的發(fā)生。

（五）構(gòu)建智能化管理系統(tǒng)，有效提升管理質(zhì)量

部分信息化程度偏低的人壽保險(xiǎn)分公司可借鑒其他壽險(xiǎn)公司所使用的預(yù)算管理系統(tǒng)，以促進(jìn)本公司預(yù)算管理系統(tǒng)的建立健全，提升預(yù)算管理工作質(zhì)量。XX壽險(xiǎn)公司的預(yù)算管理系統(tǒng)較具有代表性，以此進(jìn)行分析，XX公司以適應(yīng)本公司預(yù)算管理的戰(zhàn)略要求為基本，通過(guò)科學(xué)合理的藍(lán)圖設(shè)計(jì)以及對(duì)預(yù)算管理流程的梳理，建立高效統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺(tái)，提高公司工作效率，降低溝通成本，進(jìn)一步擴(kuò)展了預(yù)算管理的深度和廣度。以預(yù)算編制系統(tǒng)為例，XX公司采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)的預(yù)算方法，由集團(tuán)層面進(jìn)行預(yù)算匯總，集團(tuán)本部編制房屋、費(fèi)用及資本性支出、資金等預(yù)算模塊，再將匯總和編制的計(jì)劃下達(dá)至子公司，由子公司編制財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、基金以及資管模塊，編制完成后上報(bào)集團(tuán)，編制流程明晰明了。同時(shí)，XX公司在預(yù)算編制系統(tǒng)中采用多維數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)模型的建立，預(yù)算編制系統(tǒng)中設(shè)置了版本、年份、組織、產(chǎn)品、渠道等16個(gè)維度，保障了預(yù)算編制工作的全面性和完整性。此外，XX公司填報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)都需在表單中，表單由維度構(gòu)成，每個(gè)模塊下都有各自的預(yù)算表單，按照集團(tuán)匯總到各子公司的需求分別編制表單及模塊，以征求不同層級(jí)的不同預(yù)算需求，進(jìn)而進(jìn)行合理資金分配。XX公司還設(shè)置了編制系統(tǒng)的權(quán)限管理，為預(yù)算數(shù)據(jù)提供保障。XX壽險(xiǎn)公司的預(yù)算管理系統(tǒng)整體較為完備，可供部分信息化程度較為薄弱的保險(xiǎn)公司參考借鑒。

（六）強(qiáng)化預(yù)算管控力度，完善預(yù)算管理體系

人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管控手段一般有預(yù)算執(zhí)行差異分析和預(yù)算執(zhí)行調(diào)整。多數(shù)分公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)因預(yù)算執(zhí)行發(fā)生改變而進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，例如，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張需要新設(shè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、市場(chǎng)宏觀環(huán)境發(fā)生改變、不可抗力事項(xiàng)等，都需要相關(guān)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，并報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì)，由管理層商議后開(kāi)始落實(shí)。另外，壽險(xiǎn)總公司需建立分析通報(bào)制度，通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)各分公司的執(zhí)行情況定期進(jìn)行分析及反饋，并借鑒“標(biāo)桿”管理理論設(shè)置標(biāo)桿指標(biāo)，以各分公司相互對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異，從而提升預(yù)算管理效率，完善預(yù)算管理體系。

結(jié)語(yǔ)

總而言之，“十四五”規(guī)劃新時(shí)期下，人壽保險(xiǎn)分公司要想優(yōu)化管理效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，完善預(yù)算管理體系是必然趨勢(shì)。在不斷提升預(yù)算管理的過(guò)程中，壽險(xiǎn)分公司會(huì)出現(xiàn)一系列問(wèn)題，公司需正視并認(rèn)真對(duì)待這些問(wèn)題，努力探索解決問(wèn)題的良性對(duì)策，切實(shí)解決公司預(yù)算管理所出現(xiàn)的問(wèn)題，有效提升公司預(yù)算管理能力，改善內(nèi)部管理現(xiàn)狀，進(jìn)一步推動(dòng)人壽保險(xiǎn)分公司在新時(shí)期穩(wěn)步前行。