淺議中小型國有集團企業(yè)如何推進職業(yè)經理人制度

黃娟娟

(廈門天地開發(fā)建設集團有限公司，福建 廈門 361000)

一、為什么要推進落實職業(yè)經理人制度

(一)什么是職業(yè)經理人

職業(yè)經理人在勞動力市場上并非新生事物，起源于美國的這種用工方式在我國已有多年實踐。只是，鑒于我國經濟所有制的多元化和國有經濟原有用工方式的特殊性，職業(yè)經理人的聘用最早是在民營企業(yè)中得到運用和推廣。隨著經濟的發(fā)展及市場需求的變化，國有企業(yè)聘用職業(yè)經理人也開始得到探索和運用。

國企改革領導小組辦公室印發(fā)的《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經理人制度操作指引》，對國有企業(yè)的職業(yè)經理人作了具體的概念闡述，即:按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理的，在充分授權的范圍內依靠專業(yè)的管理知識、技能和經驗，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的高級管理人員[1]。

(二)國有集團企業(yè)職業(yè)經理人制度的發(fā)展情況

早在2002年，中共中央、國務院就提出要實行企業(yè)經營管理者聘任制度，加速推進其市場化配置。但國有企業(yè)職業(yè)經理人聘任的推進和試點更多是在2015年后陸續(xù)展開。中央及各地市有關部門陸續(xù)發(fā)布深化國企改革的意見，職業(yè)經理人制度的試點和推廣穩(wěn)步推進。

2015年和2016年連續(xù)兩年，中央都通過文件形式提出國企改革的總體要求和具體工作部署，指明了改革的方向，明確要拓寬企業(yè)家的培養(yǎng)渠道，暢通各類人才的流動渠道，要建立及推行職業(yè)經理人相關制度，合理地增加其市場化選聘的比例，建立國企職業(yè)經理人相關制度，建立并完善薪酬制度及創(chuàng)新激勵。

2020年，國企改革領導小組辦公室不僅發(fā)布文件對國企的職業(yè)經理人做了明確的定義，還就進一步推動國有企業(yè)建立職業(yè)經理人相關制度做了具體的工作指示與安排。同年9月，小組召開了國企改革三年行動的動員會，隨后各地根據(jù)《國企改革三年行動方案(2020~2022年)》分別出臺了各自的國企改革三年行動方案，對落實推進職業(yè)經理人制度做了更為明確的工作安排。

(三)中小型國有集團企業(yè)推進落實職業(yè)經理人制度的意義

盡管職業(yè)經理人制度在國企的試點和推廣已經歷一定發(fā)展，但基本集中在中央及大型國有企業(yè)，不少地方國有企業(yè)，尤其是中小型國有集團企業(yè)仍未普及推廣。當前，中小型國有集團企業(yè)管理層普遍是行政任命為主，管理層的履歷及管理能力高低不一，存在從業(yè)經驗單一或市場化運作經驗不足等客觀問題，加之現(xiàn)有管理層通常“有上無下”，無論經營管理業(yè)績如何，只要不“犯大錯”，基本履職至退休，導致大多數(shù)中小型國有集團企業(yè)很難有優(yōu)于市場同類企業(yè)的經營業(yè)績，有時甚至還要靠壟斷或占有部分地方資源實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。當中小型國有企業(yè)發(fā)展為集團企業(yè)時，通常已有多個不同板塊同步經營、發(fā)展，在保障國有資產保值、增值和企業(yè)不斷發(fā)展的需求上要比其他中小型國企更為強烈，經營壓力也更大，高層次人才的需求更為迫切。

根據(jù)筆者在福建某地方國有集團企業(yè)進行的問卷調查(發(fā)放問卷136份，收回有效問卷135份，調研對象為集團高層管理人員11人、中層管理人員33人，集團本部職能部門員工92人)和多家同類型國企的訪談調研，幾家綜合性集團國有企業(yè)在集團公司方面存在“運行機制”“工作效率”“經營戰(zhàn)略”方面問題，高級管理人員應提升的能力方面，“領導能力”“創(chuàng)新意識”“業(yè)務能力”被排在了前三位。不難看出，現(xiàn)有的管理層與市場化的職業(yè)經理人相比，在企業(yè)經營的職業(yè)化、專業(yè)化、市場化上還是有所欠缺，無論是公司的管理層還是員工，都意識到了其中的問題和對管理能力整體提升的需求。隨后，筆者在另兩家地方國有集團企業(yè)做了關于職業(yè)經理人方面的實地訪談。兩次實地訪談對象為兩家企業(yè)的人力資源部經理，兩家企業(yè)的人力資源部經理都表示，試行職業(yè)經理人制度是出于集團整體戰(zhàn)略需要，是業(yè)務及利潤增長的客觀需要，并對該試行帶來的人才任用渠道拓寬、經營理念創(chuàng)新與提升、業(yè)績考核可量化及契約化管理給予高度肯定。

因此，在當前引入更具專業(yè)化管理能力的職業(yè)經理人，對于國有企業(yè)，尤其是發(fā)展需求尤為迫切的中小型國有集團企業(yè)來說，既是落實國有企業(yè)改革三年行動方案的必要工作，也是豐富和激發(fā)管理層經營活力、提升整體經營決策能力和促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要途徑。

二、中小型國有集團企業(yè)推進職業(yè)經理人制度中面臨的問題

盡管部分中小型國有集團企業(yè)已在推行職業(yè)經理人制度，但卻因制度推進過程中的認識不足、制度缺陷或落實不力導致未能選聘到符合企業(yè)需求的職業(yè)經理人，或出現(xiàn)職業(yè)經理人“水土不服”無法發(fā)揮作用的情況。具體來說，主要問題有:

(一)各層級權責不清

部分國有企業(yè)雖有完整的組織架構，但管理較為粗放，未真正做到各層級職責分工清晰、權力運行有序。比如董事會代經營班子做具體業(yè)務決策，經營班子實際無經營管理權，只能完全按照董事會意圖進行日常經營、管理，成為完全的“執(zhí)行者”。職業(yè)經理人入職后實際無法真正地參與企業(yè)經營的決策，更多是在重復上級交辦的事務性工作，無法發(fā)揮創(chuàng)造性和決定性作用。對于職業(yè)經理人來說，權責不清和無法發(fā)揮才干，都容易打擊其積極性、主動性。

(二)對職業(yè)經理人制度了解不充分

和大型國有企業(yè)不同，中小型國有集團企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)通常還處于較為初級或基礎的階段，不像大型國有企業(yè)內有專業(yè)的人力資源團隊，外有充足的配合機構，還有豐富的人力資源管理經驗，有些中小型集團國有企業(yè)沒有單獨的人力資源管理部門，可能只是在集團辦公室或黨辦設置人力資源專員，即便有單獨的人力資源管理部門，由于企業(yè)規(guī)?；蚋邔诱J識，部門負責人通常是由非專業(yè)的中層人員擔任，專業(yè)性較為不足。因此，除了給予職業(yè)經理人的權限模糊不清，管理上未按照現(xiàn)代化、市場化的制度進行管理外，因對職業(yè)經理人制度認識不足，職業(yè)經理人入職后參照原有管理人員進行管理，未對其進行能力評估，未給予市場化薪酬，未設立明確任期，仍是一入職就有“鐵飯碗”的管理模式，導致對職業(yè)經理人激勵不足，無法激發(fā)其創(chuàng)造價值，甚至還成為部分職業(yè)經理人間流傳的“養(yǎng)老退休”去處。

(三)職業(yè)經理人流動性較大

對職業(yè)經理人的選聘專業(yè)性不足，導致選聘的職業(yè)經理人與崗位需求不符；未進行充分調研，薪酬與市場行情偏差較大，未有足夠競爭力；內部管理權限不明、決策流程及經營程序混亂、考核不公平、企業(yè)文化較為僵化等導致職業(yè)經理人無法適應崗位、融入工作等原因，造成職業(yè)經理人“人”“崗”不適主動或被動離開，流動性較大。

三、中小型國有集團企業(yè)推進落實職業(yè)經理人制度建議

由于中小型國有企業(yè)已有一定經濟體量，普遍是多元化經營，擁有不同板塊的經營體系，直接替換大量管理人員容易造成企業(yè)管理層變動過大、經營策略變化強烈、經營風格變化劇烈，導致企業(yè)正常的經營管理受到較大影響，且各企業(yè)人力資源管理能力不一，因此，通過甄選個別崗位進行試點，而后進行總結、優(yōu)化和推廣至全集團，是較為穩(wěn)當?shù)?。建議如下:

(一)堅決貫徹黨委領導，全面完善組織架構

任何組織的管理中，頂層設計都是關鍵。國有企業(yè)屬于全民所有，堅持黨對國有企業(yè)的領導是基本原則，作為國有企業(yè)，它的性質決定了它有一個與生俱來的使命，即國有資產的保值、增值，所以，國有企業(yè)應全面堅持黨的領導，堅持黨管干部和發(fā)揮市場作用相結合，職業(yè)經理人制度的施行應在符合黨的領導、堅守國有資產管理相關規(guī)定的前提下開展。中小型集團國有企業(yè)應在完善自身組織架構的基礎上試水。在管理過程中，國有股東以管資本為主，黨委以全面領導、在管人及用人上發(fā)揮核心作用為主，董事會以行使重大決策為主，經營層以抓好企業(yè)運營管理為主，監(jiān)事會落實好監(jiān)督作用為主。組織架構和權責分工清晰，才能避免權責不清、越界跨界管理的問題，才能保障職業(yè)經理人自主經營的權力。

(二)審慎甄選試點崗位，廣泛拓展選聘渠道

探索建立并推廣職業(yè)經理人制度應循序漸進，根據(jù)企業(yè)實際需求進行選聘、用人。

首先，應根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和領域確定是否引進及引進多少職業(yè)經理人。商業(yè)類國企較公益性國企更應引進職業(yè)經理人，充分競爭類的國企相較于資源壟斷型的國企更應引進職業(yè)經理人。所處行業(yè)和企業(yè)性質不同，在人才引進的開放程度上也應有所區(qū)別，避免職業(yè)經理人對國企承擔社會責任等做出業(yè)績、利潤減免的不適。

其次，職業(yè)經理人應在對業(yè)務能力及管理技能有更高層次需求的崗位先行，如集團高級管理人員中承擔市場化業(yè)務的職位，或較市場化的子公司經理層。分步驟推進對穩(wěn)定整體管理團隊和企業(yè)工作具有重要意義。此類崗位因其綜合素質、能力要求較高，工作需要面臨的挑戰(zhàn)和市場變化較多，更需創(chuàng)造性的工作，有利于職業(yè)經理人充分發(fā)揮作用，產生更大的經濟效益。

最后，應該充分運用各類人才引進渠道。對于可以從內部直接選聘經理人的，可通過內部推薦、競聘等多種渠道優(yōu)選經理人，通過直接轉換身份，實現(xiàn)職業(yè)經理人的聘用。內部選聘的職業(yè)經理人忠誠度較高，并可使職業(yè)經理人快速開展工作，對內部員工亦有較好模范、激勵作用。對于適宜公開選聘的崗位，可同時接受內部、外部渠道的人才供給，通過公開招聘、內部舉薦、獵頭推薦等多種方式，運用招聘網站、自媒體等多種載體進行廣泛招募。在招募信息中應明確崗位任職條件、工作性質、工作內容和薪酬待遇等相關信息，確保信息發(fā)布有效，減少溝通成本。

(三)規(guī)范執(zhí)行契約管理，大膽推行薪酬激勵

職業(yè)經理人應通過明確、清晰的契約化管理實現(xiàn)權力的規(guī)范運行和約束。在職業(yè)經理人制度中，契約及任期管理和激勵機制是關鍵。在契約中明確規(guī)定好聘任崗位、任職期限、權利義務、工作職責、薪酬及福利待遇、考核管理規(guī)范、退出機制和責任追究，通過崗位聘任協(xié)議、業(yè)績經營責任書和勞動合同將權利義務書面確定下來。在經營責任協(xié)議書中，要根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃、歷史數(shù)據(jù)等情況和崗位職責、分工，按照定量和定性相結合、以定量為主的導向，逐人確定考核內容及指標，包括但不限于經濟效益類、經營管理類、風控合規(guī)類、重點任務類等?？己酥笜藨茖W合理，具有一定挑戰(zhàn)性。

同時，要不斷健全考核制度，并以考核結果決定薪酬激勵、培養(yǎng)鍛煉和退出?？己嗽u價體系以抓改革、倡創(chuàng)新、促發(fā)展為導向，引導職業(yè)經理人忠誠、干凈、擔當，推動企業(yè)健康發(fā)展。經營業(yè)績的考核應分為年度考核和任期考核，將職業(yè)經理人的個人利益和企業(yè)長期利益相掛鉤。年度經營業(yè)績的考核按年度為周期進行考核，在當年年末進行或次年年初進行。任期經營業(yè)績的考核結合任期屆滿當年的年度考核一并進行。長短期的考核內容應適度區(qū)分、有效銜接，兼顧企業(yè)長期發(fā)展?？己酥笜嗽O置要根據(jù)公司經營目標和個人崗位職責，對標同行業(yè)先進企業(yè)，合理確定業(yè)績考核重點、考核指標及目標值，綜合相關情況確定考核結果，避免閉門造車、脫離實際的指標設置?？己藨龅蕉俊⒍ㄐ韵嘟Y合，除了考核職業(yè)經理人完成的經濟指標，還要綜合評定其個人品德和在推進國企踐行社會責任中所起的作用。在考核后，應做到薪酬激勵剛性兌付。職業(yè)經理人的薪酬通?？煞譃榛拘匠辍⒓钚匠旰推渌?。以物質激勵和精神激勵相結合，短期激勵與任期激勵相結合的方式強化正向激勵導向?；拘匠旰图顓⒖纪袠I(yè)市場化薪酬激勵，長期激勵可根據(jù)有關政策和行業(yè)、公司情況，探索股權激勵、超額激勵等長期激勵，調動職業(yè)經理人創(chuàng)業(yè)奉獻的積極性、主動性。此外，還要注意健全與激勵機制相對稱的經濟責任審計、延期支付、追索扣回等約束機制[2]。嚴格規(guī)范各項支出，尤其是業(yè)務支出，嚴禁公款私用。

(四)強化全程指導監(jiān)督，嚴格落實退出機制

集團黨委、紀委、監(jiān)事會等相關組織、機構應各司其職，注意做好職業(yè)經理人選聘、任職、培育和考核的全程指導、監(jiān)督。從選聘環(huán)節(jié)嚴把“入門關”，做好人員的資格審查和背景調查，充分了解其思想品德、職業(yè)素養(yǎng)、從業(yè)經驗、專業(yè)技能，對存在政治方面問題、履歷造假、征信不良、違法違紀記錄等問題的職業(yè)經理人，一律取消其報名資格。國有企業(yè)的職業(yè)經理人，說到底還是國有資產保值增值的領頭人，即便從市場引入，也應以引入習近平總書記提出的“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”好干部20字為標準。管理過程中，要對職業(yè)經理人權力使用、資金調度、資源分配和資產管理等方面做好約定和約束。通過完善的履職監(jiān)督流程，做好用人過程中的監(jiān)督，主動關心與了解職業(yè)經理人工作情況及心理狀態(tài)，掌握工作動態(tài)與心理變化，對經營過程中存在的問題及早、及時糾正、制止和處理。在任期結束時做好審計與考核，做好退出管理。對表現(xiàn)突出的，給予及時的獎勵與表彰，對表現(xiàn)合格的、能勝任崗位的繼續(xù)留用，對考核不合格或未能盡職履責的，予以退出處理。內部提拔的職業(yè)經理人可采用“柔性”退出的方式，無法滿足工作要求的，調回原職，外部選聘的職業(yè)經理人，根據(jù)簽訂的責任書及《勞動法》相關規(guī)定，合理退出。對存在違規(guī)違紀或因未盡職履責造成國有資產損失的，按相關法規(guī)認定責任并移交相關機構。

四、小結

落實職業(yè)經理人制度對激發(fā)中小型國有集團企業(yè)活力和效率，提高整體經營、管理能力，增強其核心競爭力，確保國有資產的保值、增值有相當重要的作用。如何規(guī)范引進、科學用人、合理退出是保障職業(yè)經理人制度有效和長效落實的關鍵所在。建立權責明晰、獎懲分明、能上能下的管理模式和用人導向，是制度保障。強化聘后管理，做好事前、事中、事后監(jiān)督，是權力有序運行的抓手。通過甄選試水崗位，以點帶面，推進落實職業(yè)經理人制度，對帶動中小型國有集團企業(yè)提升管理水平、工作作風、企業(yè)文化、競爭意識等具有重要意義和作用。將試點經驗及時總結、改進后再進行全面推廣，將有助于中小型國有集團企業(yè)構建基于中國特色現(xiàn)代制度的新型企業(yè)管理制度。