高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)員工偏離行為的影響

文/林沛明 梁日倩（.廣西大學(xué)工商管理學(xué)院；.上海對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院）

一、引言

面對(duì)愈來愈復(fù)雜多變的外部環(huán)境，組織的生存也正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。組織想要更好地生存與發(fā)展，獲取核心競爭優(yōu)勢(shì)于其至關(guān)重要，而學(xué)者們通常將核心競爭優(yōu)勢(shì)與員工創(chuàng)新績效聯(lián)系起來[1]。在外部環(huán)境的壓力及內(nèi)部核心競爭力需求的雙重驅(qū)動(dòng)下，管理層們開始審視自己的領(lǐng)導(dǎo)方法及行為，并希望借此提高員工創(chuàng)新績效。領(lǐng)導(dǎo)作為影響員工創(chuàng)新績效的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)境因素，除了對(duì)員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生直接影響，還能通過激發(fā)社會(huì)交換（如領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量、組織支持、員工與組織關(guān)系等）等中介機(jī)制的發(fā)生，對(duì)員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生間接影響[2]。

以往關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的研究多集中于其對(duì)員工創(chuàng)新績效影響的積極方面，鮮少有學(xué)者關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)員工創(chuàng)新績效的負(fù)面影響，而已有的研究和管理實(shí)踐均表明，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換也存在著負(fù)面影響。員工之所以愿意為組織付出，是因?yàn)槠涮崆案兄浇M織與其發(fā)生良好社會(huì)交換的意愿與付出，使得員工產(chǎn)生了對(duì)組織的歸屬感，進(jìn)而刺激員工產(chǎn)生建言、創(chuàng)新、高效等積極工作行為。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（Leader-member exchange，簡稱LMX理論），最早由Graen和Uhl-Bien首次提出，指出由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，將下屬分為“圈內(nèi)”人和“圈外”人，作為“圈內(nèi)”人的下屬充分得到領(lǐng)導(dǎo)們的信任，更容易受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與提拔并享有特權(quán)。大量研究表明，高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換有助于推動(dòng)員工提升工作效率，加強(qiáng)上下級(jí)之間的合作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)良好的創(chuàng)新績效，在這種積極的結(jié)果之下，員工們往往會(huì)因從組織中獲取的回報(bào)滿足了自身的期望而忽視了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換中產(chǎn)生的不公平感，樂于與同事們維護(hù)良好和諧的人際關(guān)系。然而，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換也有其消極一面，部分特權(quán)員工過分依賴領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)照，滋生恃寵而驕的心理，進(jìn)而衍生遲到早退、曠工、搶功勞、打壓同事甚至是以權(quán)謀私等不良行為，容易引起其他員工的不滿，特別是在組織效益較低，達(dá)不到員工期望時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換中產(chǎn)生的不公平感會(huì)愈加強(qiáng)烈，容易引發(fā)員工之間的人際沖突，產(chǎn)生偏離行為，進(jìn)而對(duì)他們的工作創(chuàng)新績效產(chǎn)生消極影響。

基于上述研究，本文提出了一個(gè)調(diào)節(jié)——中介模型，系統(tǒng)地分析了高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換因組織效益所導(dǎo)致的組織人際關(guān)系，間接影響員工偏離行為。本文所提出研究框架如圖1所示。

圖1 理論模型

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

（一）領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與組織人際取向

一般地，人們往往會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)—成員交換簡單地理解成領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的私交程度，即兩者之間的親密程度，然而越來越多的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換不僅包括兩者在情感上的親密程度，也涵蓋了物質(zhì)、利益同心理交換，并在此基礎(chǔ)上提出了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換（Leader Member Exchange,簡稱LMX）的理論[3]。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論指出領(lǐng)導(dǎo)由于時(shí)間精力等條件的限制，只能將大部分的目光同精力聚焦于少部分受自己信賴的員工身上，與之建立高質(zhì)量交換并將之劃歸為“圈內(nèi)”人（我們常說的心腹）。作為“圈內(nèi)”人，這部分員工往往更容易受到領(lǐng)導(dǎo)的信任、尊重、關(guān)注和賞識(shí)，更容易獲得晉升機(jī)會(huì)，得以更加靈活工作，并且享有“圈外”人無法擁有的一些特權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)與“圈外”人建立所建立的交換關(guān)系,基本上依賴于上下級(jí)之間的契約關(guān)系，一般地，“圈外”人負(fù)責(zé)完成自己的本職工作外，只與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行正式、例行交換。

組織人際取向包括組織人際和諧和組織人際沖突兩個(gè)方面。員工們?cè)谂c組織進(jìn)行交換時(shí)，均會(huì)有所付出與收獲，依照公平理論，一個(gè)人與組織交換所得到的報(bào)酬和所付出的代價(jià)是心中有數(shù)的，而依照每個(gè)人對(duì)公平的感知程度不同，可能會(huì)產(chǎn)生不同的行為。仁慈的人傾向于多付出少回報(bào)，對(duì)公平感知較弱或者不看重；計(jì)較的人總會(huì)想著少付出多收獲，對(duì)不公平的感知較為強(qiáng)烈，特別是當(dāng)其感知到領(lǐng)導(dǎo)與其交換關(guān)系與他人不同時(shí)，容易滋生消極情緒，發(fā)生沖動(dòng)行為。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部分下屬的偏愛大概率會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)發(fā)生不公現(xiàn)象，作為“圈內(nèi)”人的員工們往往會(huì)從中收獲足夠的利益，感知到來自上司的賞識(shí)而滋生感激情緒，自然樂于維護(hù)組織的人際和諧。然而，作為“圈外”人的員工，特別是計(jì)較的員工，會(huì)認(rèn)為自己與組織的交換中并未得到應(yīng)有的回報(bào)，容易滋生對(duì)“圈內(nèi)”員工的嫉妒、不滿、怨恨等情緒，進(jìn)而造成組織內(nèi)的人際沖突?；诖?，本研究提出：

假設(shè)1:高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)——成員交換對(duì)組織人際和諧產(chǎn)生正向影響。

假設(shè)2:高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)——成員交換對(duì)組織人際沖突產(chǎn)生正向影響。

（二）組織人際取向和員工偏離行為

員工偏離行為是指組織成員因不滿組織規(guī)定、制度、政策，從而作出抱怨、“心理罷工”和破壞組織財(cái)產(chǎn)等一系列與組織合法利益相違背的行為?，F(xiàn)有文獻(xiàn)表明，不公平感是員工采取偏離行為的重要因素之一[4]。通常地，員工們將自己與組織之間的關(guān)系認(rèn)知為建立在“互惠平等”基礎(chǔ)上的一種交換關(guān)系，組織利用員工維持其良好績效，員工收到來自組織相應(yīng)公平的回報(bào)。組織公平是指組織內(nèi)成員感受到自己與組織在交換過程中，所付出與所得到回報(bào)相對(duì)平衡，而目前關(guān)于組織公平的衡量并沒有一個(gè)相對(duì)客觀的測(cè)量方法，組織公平大多依賴于組織內(nèi)部成員自身的感覺判斷，這意味著公平感知是具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，很大程度上是依賴于員工的個(gè)人性格、愛好、興趣等因素。員工與組織往往是互相利用的關(guān)系，在這種利用與被利用關(guān)系中，維持其良好發(fā)展的前提是員工感受到組織的公平對(duì)待。當(dāng)其自身感受到來自組織的公平對(duì)待的時(shí)候，員工被利用的焦慮會(huì)降低，樂于融入組織集體，積極與組織發(fā)生交換，共同為組織整體利益作貢獻(xiàn)，這種情況下出于責(zé)任心或?yàn)榫S護(hù)能持續(xù)公平對(duì)待自身等因素，組織成員不大可能采取偏離行為,因此對(duì)員工創(chuàng)新績效的提高是有利的。然而當(dāng)組織員工在領(lǐng)導(dǎo)—成員交換中得不到期望的回報(bào)或者是相對(duì)滿意的回報(bào)時(shí)，就容易滋生不公平感，產(chǎn)生了對(duì)組織的不信任及對(duì)組織認(rèn)同感降低等情緒，甚至是疏遠(yuǎn)組織內(nèi)其他獲得較高回報(bào)的員工，造成組織人際沖突，容易導(dǎo)致員工實(shí)行偏離行為來降低自己的創(chuàng)新績效，尋求自身心理上的相對(duì)公平?；诖?，本研究提出：

假設(shè)3：高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際沖突產(chǎn)生正向影響，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生正向影響。

假設(shè)4：高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際和諧產(chǎn)生正向影響，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生負(fù)向影響。

假設(shè)5：組織人際取向在高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換和員工偏離行為關(guān)系中的中介作用顯著。

（三）組織效益的調(diào)節(jié)作用

組織效益主要得益于組織與組織成員發(fā)生交換，而這種交換會(huì)給組織與員工雙方都帶來好處。當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好時(shí)，組織所獲得效益往往會(huì)較為良好，滿足員工心理期望的概率較高。依據(jù)期望理論，當(dāng)員工感知到能從組織交換中實(shí)現(xiàn)自己需要時(shí)，組織的目標(biāo)又會(huì)成為刺激員工提高創(chuàng)新績效的動(dòng)力[5]。因此，組織效益較為良好時(shí)，員工們往往會(huì)因?yàn)樗@得報(bào)酬達(dá)到自己的期望而產(chǎn)生組織認(rèn)同感，樂于維護(hù)與其他員工之間的關(guān)系，為了組織的效益貢獻(xiàn)自己的力量。然而當(dāng)組織效益較差時(shí)，這時(shí)候員工與組織發(fā)生的交換通常無法達(dá)到員工的期望，員工很可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)組織的不滿、悲觀、消極等情緒，尤其在領(lǐng)導(dǎo)—成員交換中感受到不公平對(duì)待時(shí)，這種不滿更是容易被放大，進(jìn)而難以產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同感，易與其他的組織成員發(fā)生人際沖突，產(chǎn)生工作偏離行為。因此可以說，組織效益是影響員工人際取向的一個(gè)重要的調(diào)節(jié)因素，而以往關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與組織人際取向的相關(guān)研究中，只是從交互的視角對(duì)其進(jìn)行解釋，鮮少有將組織效益作為調(diào)節(jié)因素考慮在內(nèi)，而依期望理論的解釋，組織效益是可以調(diào)動(dòng)員工個(gè)人對(duì)組織產(chǎn)生正向或負(fù)向的情緒，進(jìn)而影響其是否施行組織偏離行為?；诖?，本研究提出：

假設(shè)6：外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好時(shí)，組織效益在高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際和諧關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生負(fù)向影響。

假設(shè)7：外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差時(shí)，組織效益在高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際沖突關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生正向影響。

三、研究方法

（一）數(shù)據(jù)來源

本文變量測(cè)量均基于已有的成熟量表，并邀請(qǐng)朋友幫助在其組織內(nèi)部發(fā)放問卷，相關(guān)數(shù)據(jù)采集主要通過微信小程序所設(shè)計(jì)的問卷，對(duì)所有調(diào)查項(xiàng)目使用5點(diǎn)李克特量表，范圍從“非常低(1)”到“非常高(5)”。所發(fā)出問卷共300份，最終收回問卷261份，占比87%，其中有效問卷247份，占比約82.33%。

（二）變量測(cè)量

1.自變量

本研究所采取自變量為領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量（LMX）。經(jīng)查閱相關(guān)文獻(xiàn)，大部分學(xué)者對(duì)Grean等發(fā)展的單維度量表認(rèn)可度較高，其題目主要包含“直接上司能意識(shí)到我的潛力”等7道題項(xiàng)[6]。

2.因變量

本研究的因變量為員工偏離行為（ED）。采用Robinson 等發(fā)展的兩維度量表和Thau 等的量表，共包含15個(gè)題項(xiàng)，如“不在工作時(shí)取笑同事”，“不在工作時(shí)辱罵別人”等[7]。

3.中介變量

本研究采用的中介變量為人際關(guān)系取向,主要包括組織人際和諧（OIH）和組織人際沖突（OIC）兩個(gè)維度。其中，組織人際和諧采用Spector等開發(fā)的單維度量表，包括“在工作中，你與其他人發(fā)生爭吵的頻率”等4 道題項(xiàng)；組織人際沖突采用Chen等開發(fā)的兩維度(工具性和諧與情感性和諧)量表，包括“同事之間能夠相互理解”等9道題項(xiàng)[8]。

4.調(diào)節(jié)變量

本研究采取調(diào)節(jié)變量為組織效益（OB），經(jīng)查閱相關(guān)文獻(xiàn)，現(xiàn)有的量表中并沒有明確的方法對(duì)組織效益進(jìn)行相關(guān)測(cè)定，而Rouhani等將組織效益劃分為有效的決策、利益相關(guān)者的滿意度及競爭優(yōu)勢(shì)，而本文主要研究組織效益對(duì)員工人際取向的影響，只考慮利益相關(guān)者滿意度這一因素，并采用李金兵等所開發(fā)的關(guān)于利益相關(guān)者滿意度的員工部分量表進(jìn)行測(cè)量[9]。

5.控制變量

本研究控制變量主要考慮員工性別（Gen.）、教育背景（EB）、資歷（Qua.）、年齡（Age）等因素進(jìn)行分析，考慮到這些因素均可能直接或者間接對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、人際關(guān)系取向、員工偏離行為造成一定的影響，如資歷跟教育背景可能會(huì)對(duì)員工的性格塑造方面造成影響，進(jìn)而影響員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量的看法，為避免無關(guān)因素的影響，將這些因素視作控制變量。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）信度和效度檢驗(yàn)

本文對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量、員工偏離行為、組織人際和諧、組織人際沖突以及組織效益的信效度進(jìn)行檢驗(yàn)，結(jié)果如表1所示。從表1中可以看出，5個(gè)變量的Cronbach’s α值均大于臨界值0.7，組合信度CR值也均超過臨界值0.6，表明其具有較好的信度，而本文所采取的量表均來自前人所設(shè)計(jì)的成熟量表，具有較好的內(nèi)容效度。另外，各個(gè)變量的AVE值均超過0.5，結(jié)合驗(yàn)證性因子結(jié)果（x2/df均值小于5，RMSEA均值小于0.1，各變量的SRMR、CFI、IFI、NFI、NNFI、GFI等指標(biāo)值均大于0.9），表明模型的擬合度較好，所選用量表具有較好的結(jié)構(gòu)效度。

表1 變量的信效度檢驗(yàn)結(jié)果

表2是描述性統(tǒng)計(jì)的分析結(jié)果。表2結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量與組織人際沖突、員工偏離行為呈顯著負(fù)相關(guān)，而與組織人際和諧呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)；組織人際和諧與員工偏離行為呈現(xiàn)顯著負(fù)相關(guān)；而組織人際沖突與員工偏離行為的相關(guān)關(guān)系則與之相反。從表2可以看出，前文的部分假設(shè)得到了支持。

表2 均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

（二）假設(shè)檢驗(yàn)

本文采用多元回歸的方法對(duì)前文的研究假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，檢驗(yàn)結(jié)果如表3所示。根據(jù)模型1檢驗(yàn)結(jié)果可知領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量與組織人際和諧呈顯著正相關(guān)關(guān)系（β=0.565，p<0.001）， 假 設(shè)1得到驗(yàn)證。模型2結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量與組織人際和諧呈現(xiàn)顯著負(fù)相關(guān)（β=-0.237，p<0.001），假設(shè)2未得到支持，而 模 型3（β=-0.153，p<0.01）、模型4（β=0.315，p<0.001）結(jié)果表明組織人際取向?qū)T工偏離行為存在顯著影響，模型5結(jié)果則表明在將組織人際和諧進(jìn)行控制后，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量與員工偏離行為關(guān)系并不顯著（β=-0.481，p>0.05），但組織人際和諧與員工偏離行為呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系（β=-0.090，p<0.001），即高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際和諧產(chǎn)生正向影響，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生負(fù)向影響，因此假設(shè)4得到驗(yàn)證。結(jié)合模型2和模型6的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)在將組織人際沖突進(jìn)行控制后，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量與員工偏離行為關(guān)系并不顯著（β=-0.208，p>0.05），但組織人際沖突與員工偏離行為呈顯著正相關(guān)關(guān)系（β=0.087，p<0.001），即高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際沖突產(chǎn)生負(fù)向影響，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生負(fù)向影響，因此假設(shè)3并未得到支持。結(jié)合模型1、模型2、模型5、模型6的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們對(duì)組織人際取向進(jìn)行控制后，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量和員工偏離行為關(guān)系并不顯著，但組織人際取向與領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系、員工偏離行為均呈現(xiàn)顯著相關(guān)，說明了組織人際取向在模型中的中介作用顯著，假設(shè)5得到部分支持。

表3 多元回歸檢驗(yàn)結(jié)果

表4是對(duì)組織效益的調(diào)節(jié)效應(yīng)進(jìn)行檢驗(yàn)。結(jié)合模型1、模型7的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，組織效益對(duì)組織人際和諧具有較為顯著的正向效應(yīng)（β=0.467，p<0.001），而兩者之間的聯(lián)合效應(yīng)結(jié)果顯示，組織效益對(duì)組織人際和諧具有調(diào)節(jié)作用，再依據(jù)模型9所得結(jié)果（β=-0.587，p<0.001），得知外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好時(shí)，組織效益在高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際和諧關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生負(fù)向影響，假設(shè)6得到驗(yàn)證。同理，結(jié)合模型2、模型8（β=-0.385，p<0.001）、模型10的結(jié)果，假設(shè)7也得到支持 。

表4 組織效益的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果

五、結(jié)論與討論

（一）結(jié)果討論

本研究主要通過探究高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際取向的直接影響，進(jìn)而間接對(duì)員工偏離行為的影響情形進(jìn)行探討，結(jié)合社會(huì)交換理論、公平理論對(duì)高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換會(huì)對(duì)組織人際取向產(chǎn)生兩種截然不同的影響作出解釋：組織中有得益者自然就有吃虧者，所以高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換產(chǎn)生兩種截然不同的組織人際取向并非是沖突的。

而基于上述分析，本文提出七點(diǎn)假設(shè)并且大部分假設(shè)得到驗(yàn)證。但實(shí)證的結(jié)果證明了高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換是有助于促進(jìn)組織人際和諧，進(jìn)而對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生間接的負(fù)向影響，組織人際和諧在其中發(fā)揮顯著中介作用。實(shí)證的結(jié)果也驗(yàn)證了組織效益的調(diào)節(jié)效應(yīng)，說明了在組織效益較為良好的時(shí)候，因組織所提供的回報(bào)滿足了員工的期望，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換中所受到不公平感的敏感性會(huì)降低，在這種條件下員工反而樂于與組織進(jìn)行交換，以期待組織繼續(xù)獲得良好效益，進(jìn)而使得自己在與組織的交互中可以獲得更多利益。然而在經(jīng)濟(jì)不景氣條件下，組織的效益往往不高，員工們無法從組織交換中滿足自己的期望時(shí)，來自領(lǐng)導(dǎo)—成員交換中的不公平會(huì)被進(jìn)一步放大，有可能打擊其積極性，使得其產(chǎn)生對(duì)組織的不滿、對(duì)組織不認(rèn)同等負(fù)面情緒，進(jìn)而實(shí)施偏離行為降低自己的工作效益，以圖取得心理上的相對(duì)公平。

（二）理論貢獻(xiàn)

本文的主要理論貢獻(xiàn)有二，一是豐富了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的研究內(nèi)容，筆者在綜合了前人研究的基礎(chǔ)上，將組織效益作為調(diào)節(jié)變量考慮其中，而結(jié)果表明組織效益的確在領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與組織人際取向之間其調(diào)節(jié)作用，驗(yàn)證了筆者的假設(shè)，因此本文為領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與員工偏離行為的研究方向提供了新的研究思路。

二是本研究同時(shí)選取了高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際取向正反兩個(gè)方面的影響，雖然并未能證明高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換同時(shí)對(duì)組織人際取向的正反兩個(gè)反面都出現(xiàn)正向影響，但筆者認(rèn)為這是由于研究條件存在一定的局限性所導(dǎo)致的，為此后關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換同組織人際取向關(guān)系的研究可根據(jù)此方向進(jìn)行深入的探討。

（三）研究局限與未來展望

（1）局限性：本文提出了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對(duì)組織人際取向的正反兩個(gè)反面都出現(xiàn)正向影響是可能的，但由于種種原因，并未能證明組織人際沖突與高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換間的正向影響，希望有機(jī)會(huì)能繼續(xù)對(duì)相關(guān)方向進(jìn)行研究。另外，近年來國內(nèi)的組織漸漸成為國內(nèi)外學(xué)者研究的焦點(diǎn)，本文所采用量表有可能不適用于對(duì)國內(nèi)組織的進(jìn)行研究，因此，未來的相關(guān)方向研究量表可能還需要針對(duì)國內(nèi)組織的文化加以設(shè)計(jì)。

（2）未來展望：未來關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員的交換，希望學(xué)者們能將組織效益考慮入其中，本文只考慮了組織效益在領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與組織人際取向中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，組織效益是否能作為因變量、中介變量而對(duì)員工偏離行為產(chǎn)生影響，還需學(xué)者們進(jìn)行進(jìn)一步的探究。