中石油股權(quán)企業(yè)業(yè)財融合預算管理模式探究

廖彥姝

摘要：預算管理存在著編制方法不完善、編制準確性不高、預算編制與執(zhí)行相脫節(jié)、預算中只關(guān)注財務預算，忽視業(yè)務預算等諸多問題。文章以中石油下屬的股權(quán)企業(yè)C公司為研究對象，針對原有預算管理的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題進行分析，探究業(yè)財融合方式，在原有財務預算的基礎上進行改進，構(gòu)建公司新的預算方案，達到提高公司管理的效率，符合公司的長期發(fā)展的目標。

關(guān)鍵詞：預算管理;業(yè)財融合;股權(quán)企業(yè);預算編制

一、前言

預算管理作為市場經(jīng)濟產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種需要。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營過程存在越來越多的不確定因素，企業(yè)管理中預算管理尤為重要，預算管理被越來越多的企業(yè)最高管理者所認識和理解，尤其是大中型企業(yè)，企業(yè)通過預算管理，控制和改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。

我國大多數(shù)企業(yè)認識到預算的科學性，但是依舊存在一定的誤區(qū)，例如部分企業(yè)出現(xiàn)編制預算時銷售部門不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執(zhí)行力，其次把預算簡單的理解成財務預算，這樣的預算雖然能實現(xiàn)最終財務預算的目標，但是預算并非財務人員獨立完成的，且達不到預算真正的目的。

為了解決僅對數(shù)據(jù)進行分析的預算模式，可以引入一種新的解決途徑——業(yè)財融合，通過業(yè)財融合構(gòu)建一個財務與業(yè)務深度融合的新型預算體系。業(yè)財融合的預算管理模式通過對業(yè)務進行分類，識別出公司增值業(yè)務，這不僅有利于公司科學決策、適應市場的動態(tài)需求、有效配置有限的資源，更能對公司價值的實現(xiàn)打下堅實的基礎。

中石油下屬的股權(quán)企業(yè)為中石油和其他公司合資成立的公司，具有雙方管理特性，但這類公司的主營業(yè)務以加油站油品及便利店非油商品銷售為主的綜合行業(yè)，主要利潤來自于油品銷售環(huán)節(jié)。

二、股權(quán)企業(yè)現(xiàn)有預算管理存在的問題

股權(quán)企業(yè)作為一個以油品銷售為主的公司，在進行預算管理時應該以銷量為抓手，所有數(shù)據(jù)依據(jù)應與銷量掛鉤，從銷售業(yè)務推出成本費用，應該采取固定預算加增量預算編制的方式結(jié)合進行且將其后評價考慮其中，從實際情況來看，預算并沒有達到所設想的結(jié)果，且與實際差距較大，主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）重視程度不夠

人員缺乏預算意識。預算類型包含兩類，一方面是業(yè)務預算，另一方面是財務預算從總經(jīng)理開始就認為預算即是財務預算，這樣的思路對于整體公司全員的參與度而言存在一定的問題。

人員在預算工作中的參與度不夠。雖然C公司規(guī)模較小，管理人員較少，但在預算編制方面也應全員參與。財務預算應該是業(yè)務預算之后匯總流程，與實際財務人員一人編制而言有較大的差異。

制度條款未落到實處。制度根據(jù)要求進行建立，但是卻存在制度部分條款不能落在實處的情況。

（二）信息化水平亟待提升

對于現(xiàn)有的系統(tǒng)而言，股權(quán)企業(yè)僅只使用了查詢數(shù)據(jù)的功能，系統(tǒng)中涉及的完成率、加油站油槍效率分析、油非轉(zhuǎn)換率促銷等業(yè)務模塊并未充分的應用起來。

（三）財務水平需提高

股權(quán)企業(yè)整個預算過程中，對于人員技能水平方面沒有太高的要求，業(yè)務人員通過預估今年的數(shù)據(jù)按照自己“感覺”預測填寫明年的數(shù)據(jù)，業(yè)務人員僅僅局限在處理日常的事件并不關(guān)注預算合理與否，財務人員僅僅局限在做賬、算賬、扎帳等基本財務流程，對于事件發(fā)生的預判、可行性分析、后評價等方面不具有相應的能力。

（四）風險意識淡薄

整個預算過程包括了公司運營期間的整個業(yè)務流程，整個流程中涉及范圍廣，需要業(yè)務、財務人員對于實際發(fā)生的事項有風險識別，但實際工作中，大家意識往往是應該這樣，而沒有對于風險進一步的認識和管控。

（五）缺乏全面監(jiān)督體系

預算方法過于單一。C公司預算的編制方法表面上是“上下結(jié)合”，但實際上為“從上而下”，總經(jīng)理確定預算編制的基本基調(diào)，財務部將本年預計情況傳達到各個業(yè)務部門，業(yè)務部門沒有確定的依據(jù)，根據(jù)預計情況編制下一年度預算數(shù)據(jù)，提報給財務人員，財務人員匯總之后上報給中石油方，中石油方根據(jù)層層下達的數(shù)據(jù)衡量整體情況后，給予控股公司相關(guān)預算數(shù)據(jù)，并對于股權(quán)公司是否后評價體系不會太多的管控。這樣導致預算編制過程中數(shù)據(jù)的來源以及降本增效等目的均不會全部體現(xiàn)出來，有一定的控制作用，但是預算的充分、真實、可靠、準確等方面沒有發(fā)揮到最大效用。

后評價體系未搭建起來。雖在預算初期對于預算與實際完成情況對比結(jié)果，通過與工資掛鉤的形式進行考核，但是在C公司內(nèi)部而言，具體的銷量、費用等相關(guān)數(shù)據(jù)的落腳點并沒有明確到具體的業(yè)務部門，營業(yè)成果等數(shù)據(jù)的后評價體系并未完全的搭建起來，對于業(yè)務發(fā)生部門而已，費用越寬松越好，銷量越低越好，若本月銷量不足，那就可以將費用在第二個月體現(xiàn)等看似合理的處理辦法，用以平衡相關(guān)業(yè)績指標，這樣的方法對于預算真實性而言存在以下問題。

第一，考核指標不合理。通過上文可知每月考核僅僅對中石油派出管理人員進行考核，然而運輸公司委派人員的考核并未通過與預算對比進行體現(xiàn)，管理人員工資發(fā)放金額完全不一樣的情況，故存在同工不同酬、考核指標不一致的情況，對于大家的積極性有較大的影響。

第二，缺乏預算依據(jù)。預算管理的要求：各業(yè)務部門結(jié)合實際情況，提供預算的銷量、費用等測算依據(jù)。然而在C公司中，各部門僅依靠本年的預估數(shù)據(jù)，保守對第二年進行估計，并對銷量減量、費用增量等部分不能根據(jù)實際情況提供具體依據(jù)，也不能提供具體的考核標準。

第三，業(yè)務面較局限。C公司管理人員關(guān)注的業(yè)務面較局限，關(guān)注點僅僅限于具體某個事件上，對全面預算管理沒有一個明確的思路、預算編制也沒有對具體的指標逐一進行分解落實，在預算管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉的情況，在全面預算過程中沒有做到預算、執(zhí)行、控制，后評價，故預算結(jié)果自然也與實際情況大相徑庭。

三、股權(quán)企業(yè)預算管理模式探究

業(yè)財融合的預算管理實施結(jié)果很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導的認知和執(zhí)行力度，預算管理是一個結(jié)合公司整體愿景，貫穿于公司整個運營過程，針對每個部門進行考核，單靠某個部門某一個員工，是遠遠不夠的。

（一）重視預算管理在企業(yè)中的作用

預算管理工作應建立在至上而下重視的基礎上，需要將其在思想上進行強化，管理層不僅需要在預算管理會上進行著重強調(diào)，還需要在實際工作中對其預算與實際的結(jié)果進行對比分析，滲透在日常工作中，從思想上進行重視，需要管理層積極配合，員工的積極參與，健全的制度落地實施。

（二）加強信息化平臺建設

近年來，中石油方搭建了綜合業(yè)務支撐平臺、加管系統(tǒng)、ERP、FMIS系統(tǒng)等相關(guān)的業(yè)務財務處理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)也同時應用于股權(quán)企業(yè)中，然而系統(tǒng)在股權(quán)企業(yè)僅僅是數(shù)據(jù)查詢，賬務處理、業(yè)務核對保障業(yè)務和財務一致的一個平臺，并未將其真正的應用于預算中，且缺乏預算整體把控過程。

信息化平臺的建設在預算中搭建過程需要結(jié)合預算方式進行搭建，平臺搭建好更需要的是信息化平臺的應用工作，信息化手段能提供數(shù)據(jù)整理、收集、匯總等作用，然而更需要的信息化手段是對這些數(shù)據(jù)的分析及提供更加有效的建議工作，故需要加強對信息化平臺建設工作。

（三）提升財務人員業(yè)務能力

建造一支專門的業(yè)財融合隊伍對于加快業(yè)財融合也有十分重要的作用，小組成員對于成本管理、預算、資金、稅務等，然后加強與業(yè)務部門之間的合作，為企業(yè)的發(fā)展盡一份力，每個人都要發(fā)揮自身的長處。在預算管理過程中，財務需要做的不僅僅是原來的收集資料，“拍腦門”編制預算表，而需要以財務的降本增效思路帶動業(yè)務專業(yè)線，并將預算的整個思路融匯在業(yè)務的日常工作中，同時根據(jù)業(yè)務提供的預算數(shù)據(jù)與業(yè)務線進行對接，確保數(shù)據(jù)真實有效，并將企業(yè)整體進行全方位的思考。

（四）增強預算管理風險意識

由于預算管理涉及公司整體運作流程，覆蓋面廣，在資金流、發(fā)票流等方面均存在一定的風險，如果在企業(yè)管理過程中識別風險、把控風險、風險意識是對于企業(yè)每名人員均需要增強的。正確認識風險本質(zhì)、風險意識應融入企業(yè)文化建設的全過程、增強員工風險管理意識。

（五）完善預算執(zhí)行的全面監(jiān)督

業(yè)財融合預算管理作為一種具有前瞻性、系統(tǒng)性、綜合性的管理工具，為企業(yè)發(fā)展提供了動力，然而由股權(quán)企業(yè)可見，雖然頒布了一些預算管理的相關(guān)文件，也成立了所謂的預算小組，但是真實的情況卻存在很多不足，這就要求不得不加強預算執(zhí)行的全面監(jiān)督，以促進企業(yè)預算管理水平的提高。

完善監(jiān)督操作規(guī)程。股權(quán)企業(yè)成立至今一直有預算管理機制，但是還是需要進一步優(yōu)化，其原因之一是預算管理重在監(jiān)督，在公司制定了完善的預算管理流程之后，對監(jiān)督工作的內(nèi)容、工作程序、違規(guī)問題等需要進行詳細的監(jiān)督。需要對監(jiān)督操作流程進行詳細的規(guī)定并制定配套的預算執(zhí)行監(jiān)督流程，從而確保預算監(jiān)督工作順利開展。

完善審核機制。在預算編制過程中，應采用審計部門審核簽批轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理批準，最終由財務部組織實施的方式進行，對各個業(yè)務部預算編制的完整性、科學性和預算執(zhí)行的合規(guī)性進行審查，規(guī)避其是否有超出預算的編制，編制是否合情合理，項目預算編制是否超批復等相關(guān)問題，確保從源頭上保障預算編制的有效性。

完善批復制度。對于公司中投資、改造等大型項目需要作為特殊事項逐層向董事會、股東會進行匯報，結(jié)合年初的預算政策進行單獨的確定金額，保障所有的費用金額均在合理控制內(nèi)。

信息公開制度。定期加不定期的對無論是銷量還是費用使用進度進行信息公開，并對其節(jié)約費用及超額銷量的部門進行嘉獎，反之使然，信息的透明度不僅保障全員參與，同時也做到全員監(jiān)督的作用。

做好部門之間的協(xié)調(diào)溝通。預算管理是需要部門之間積極協(xié)調(diào)配合的，部門之間需要做到預算監(jiān)督，審計、檢查及預算主管部門之間配合到位，各部門開展監(jiān)督檢查工作的同頻共振，發(fā)揮審查監(jiān)督合規(guī)，保證監(jiān)督檢查工作質(zhì)量，將預算執(zhí)行監(jiān)督工作做到實處。

四、結(jié)論與建議

預算管理經(jīng)過多年的發(fā)展和進步，已經(jīng)普遍被認為預算管理是一種高效且成熟的管理方法，然而實踐與理論依舊會存在一定的差距，就股權(quán)企業(yè)的控股股東方而言，預算下達就是給整體公司下“大盤子”，至于具體項目怎么劃分，控股公司方與中石油本部方相互博弈即可，具體指標是否符合要求，有待商榷;預算下達后評價指標的考核也較為模糊等一系列問題反映出企業(yè)預算管理實施情況并不樂觀。

業(yè)財融合預算管理體系的提出，就是為了以管理的層面作為戰(zhàn)略指導與企業(yè)內(nèi)部管理提出更加精細化的要求，讓預算管理不僅能為企業(yè)管理提供決策，更為降本增效、人員素質(zhì)等方面提出進一步的要求。結(jié)合研究思路開展工作，進一步深入研究業(yè)財融合預算管理的實際應用情況，使之能夠應用于各行各業(yè)中。

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（作者單位：中國石油四川銷售分公司）