EPC建筑工程總承包項目施工階段風(fēng)險管控

楊波

摘要：EPC建筑工程總承包模式是近幾年隨著建筑行業(yè)發(fā)展興起的一種新型模式，其實現(xiàn)了統(tǒng)一化、規(guī)范化管控，對于提高工程項目質(zhì)量有著顯著效果。但由于EPC建筑工程總承包模式的發(fā)展時間較短，在實際應(yīng)用中因存在較多影響因素而存在隱患，尤其是在施工階段的風(fēng)險，不僅會影響工程的建設(shè)質(zhì)量，還會帶來較大的資源和資金損耗。為此，降低EPC建筑工程總承包項目施工階段風(fēng)險系數(shù)就成為當(dāng)前研究的重點。本文將對此展開詳細分析，并提出有效的風(fēng)險管控措施。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包模式;風(fēng)險管控;

EPC建筑工程總承包模式是從西方引進的，在西方發(fā)展中已經(jīng)有較為成熟的管理體系，但在我國，因為時間較短，融入力度不足，仍處于研究階段，內(nèi)部含有較多問題。不過相比傳統(tǒng)的管理模式，EPC建筑工程總承包模式能提升項目管理水平，實現(xiàn)全面化、科學(xué)化的管控，為建筑企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。不過因為影響因素較多，其在應(yīng)用中需要先對風(fēng)險隱患予以排除，以此發(fā)揮該模式的真正作用，切實的提高項目的管理水平。

1.EPC總承包模式理論

EPC建筑工程總承包模式是設(shè)計、采購、施工三位一體的綜合管理模式，是承包商通過簽訂合同的方式，對項目展開全面化的管理和控制，促進各環(huán)節(jié)作業(yè)順利進行的系統(tǒng)有效的方式。在EPC建筑工程總承包模式下，將各階段的作業(yè)內(nèi)容予以細致劃分，如設(shè)計階段要做好工程整體策劃及施工環(huán)節(jié)的細節(jié)設(shè)計工作;采購環(huán)節(jié)內(nèi)要注重材料、專業(yè)設(shè)備的科學(xué)選擇與審核;施工階段則要對施工、安裝及技術(shù)培訓(xùn)等作業(yè)內(nèi)容予以嚴格把關(guān)，高效落實工程項目。

2.EPC建筑工程總承包的特征

EPC建筑工程總承包不僅能代替相關(guān)部門完成工程設(shè)計、施工等作業(yè)任務(wù)，還可代替業(yè)主開展對工程項目質(zhì)量、進度、安全、成本的管理工作，實現(xiàn)全面化管控，降低業(yè)主管理壓力，為日后投資發(fā)展奠定基礎(chǔ)。相較傳統(tǒng)的承包管理模式，EPC建筑工程總承包模式的特征有：

首先，提高了管理的便利性。在EPC建筑工程總承包模式下，業(yè)主只需進行合同管理作業(yè)，密切與承包商之間的溝通協(xié)調(diào)，而設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的工作均由承包商負責(zé)，大大降低了管理難度。

其次，縮短了工期。EPC建筑工程總承包模式下，承包商會在設(shè)計階段介入到項目中來，并提出自己的觀點和意見，通過協(xié)商考量提高設(shè)計圖紙及方案的可行度，減少施工中風(fēng)險隱患的產(chǎn)生，縮短工期[1]。

再次，加強質(zhì)量、成本控制效果。EPC建筑工程總承包模式下，總承包商會負責(zé)設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的管控，做到方案計劃的對比優(yōu)選，控制變更及返工的出現(xiàn)，減少不必要的損失。

最后，保障工程的經(jīng)濟效益。EPC建筑工程總承包模式在落實中，實現(xiàn)了前期設(shè)計與施工的有機融合，充分發(fā)揮了兩者的優(yōu)勢，促進了工程項目的有序開展，保障了工程的質(zhì)量、安全與成本效益。

3.EPC承包工程施工階段的風(fēng)險識別

3.1分包商存在的風(fēng)險因素

分包商中的風(fēng)險因素可概括為三部分內(nèi)容：

一是組織管理中的風(fēng)險。分包商在承接部分項目作業(yè)后，應(yīng)建立起完善的組織管理體系，設(shè)定項目經(jīng)理職位，注重人員招募和培訓(xùn)，提高人員技術(shù)水平，以促使分包項目有效落實。在這一過程中，分包商也會承擔(dān)總承包商所面對的相應(yīng)風(fēng)險，如果上述條件無法滿足，則會增加風(fēng)險問題出現(xiàn)的幾率;

二是技術(shù)風(fēng)險。項目落實實施中，分包商的專業(yè)技能水平會影響工程建設(shè)質(zhì)量。通常情況下，分包商在承接項目后，會將其分塊給下屬的施工單位或個人，這些單位或個人普遍存在技術(shù)力量薄弱、專業(yè)水平不足等現(xiàn)象，完全依賴于分包商的技術(shù)能力展開項目技術(shù)監(jiān)督與管理工作，因此分包商的技術(shù)能力與管理水平在一定層面上決定了整個項目的施工水平。

三是安全風(fēng)險。分包商本身是無固定組織結(jié)構(gòu)的，一般都是在承接項目后，臨時創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)，完成人員招募。在招募的人員中很可能混入質(zhì)量及安全意識不達標(biāo)的人員，其無法對存在的危險予以快速識別，進而增加了安全隱患。

3.2外部環(huán)境存在的風(fēng)險因素

一是社會環(huán)境風(fēng)險。對于異地工程建設(shè)來說，實際作業(yè)中難免會受到當(dāng)?shù)厝说母蓴_，此時處理好地方關(guān)系則為考驗總承包商組織協(xié)調(diào)能力的重要體現(xiàn)。如處理失當(dāng)，則會因為施工任務(wù)受阻產(chǎn)生較大損失[2]。二是法律法規(guī)風(fēng)險。不同地區(qū)的法律規(guī)范制度存在一定的差異性，尤其是在薪酬、環(huán)保及最低用工標(biāo)準(zhǔn)等制度上存在明顯分歧，特別是當(dāng)總承包項目位于國外時，因當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)引起的勞務(wù)糾紛問題更為突出，故而應(yīng)給予高度重視。三是物價與通貨膨脹風(fēng)險。受到經(jīng)濟發(fā)展方面的影響，需要對通貨膨脹、物價變動進行客觀分析和研究，有效控制材料價格，避免出現(xiàn)較大的經(jīng)濟損失。

4.EPC承包工程施工階段風(fēng)險控制的基本原則

首先，權(quán)責(zé)和利益的科學(xué)劃分，確保二者的平衡。風(fēng)險和利益是畫等號的，在風(fēng)險未發(fā)生時，承擔(dān)方應(yīng)獲取既定利益。其次，風(fēng)險分配。按照項目周期建設(shè)特點展開科學(xué)分析，做好風(fēng)險的劃分和把控，避免一方過多獲利帶來不良影響。再次，承擔(dān)難以預(yù)測的潛在風(fēng)險。承包商本身承擔(dān)的風(fēng)險比例就是最大的，如果將這些風(fēng)險推給承包商，勢必會出現(xiàn)價格上提、工作壓力增加的問題，降低最終的建設(shè)質(zhì)量。最后，按照慣例進行風(fēng)險控制。在一些問題處理上，人們習(xí)慣依照慣例開展相應(yīng)工作，這樣不僅會減少與新方法間的磨合與偏差，還能快速發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，降低風(fēng)險系數(shù)。

5.EPC建筑工程總承包項目施工階段的風(fēng)險管控措施

5.1制定保險計劃

結(jié)合風(fēng)險來源表展開對比分析，制定保險計劃，安排專人負責(zé)計劃監(jiān)管和實施，及時處理存在的風(fēng)險隱患。對于工程項目轉(zhuǎn)移過程中存在的風(fēng)險隱患，可通過工程保險加以管控，將風(fēng)險予以有效轉(zhuǎn)移，減少不必要損失的形成。同時，工程保險也是保障項目順利進行與正常盈利的關(guān)鍵所在，其主要以工程管理過程中的意外情況為保險對象，以此降低承包商與業(yè)主的損失，避免因損失判斷不當(dāng)而產(chǎn)生糾紛，清除阻礙工程開展的事務(wù)，確保工程項目按時、按量、按質(zhì)完成。不過值得注意的是，在工程保險落實中，還需要項目管理人員對保險費用予以準(zhǔn)確計算或評估，完善工程保險的相關(guān)內(nèi)容，選擇最佳處理方案，降低風(fēng)險系數(shù)。

5.2分包與合同風(fēng)險管理

在該環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理中，重點是結(jié)合現(xiàn)有的資料數(shù)據(jù)對分包商及供應(yīng)商的資質(zhì)、信用等級、實力水平等展開細致分析，合理編輯分包與采購合同條款，注重責(zé)任劃分，實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移，減少意外問題的產(chǎn)生。在分包合同和釆購合同中采用與業(yè)主合同相同的保證條款、責(zé)任范圍條款、擔(dān)保和承擔(dān)違約責(zé)任條款，及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)條款等[3]。

5.3現(xiàn)金管理

按照主合同的現(xiàn)金流量表對分包商的現(xiàn)金流量表加以設(shè)計，并結(jié)合實際情況，做到實時科學(xué)調(diào)整，保證現(xiàn)金支出的合理性。而在收款處理上，除要確認收款方式外，還應(yīng)對承包商各個業(yè)主的款項情況加以了解，做好收款方面的規(guī)劃，其目的在于一旦在分包商與供貨商環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致項目不能順利進行，業(yè)主因此拒絕付款或者拖延付款時，可將項目違約的責(zé)任轉(zhuǎn)移到分包商和供貨商身上，最大程度的降低自身風(fēng)險，掌握追究責(zé)任的主動權(quán)，減少在財務(wù)方面的損失。

5.4合同管理

項目落實過程中的合同管理需要安排專人負責(zé)，保證合同條款的可靠性，落實的有效性。對于承包商來說，要求其具備履行合同的能力，并能夠處理任何違約條件下的風(fēng)險問題，減少歧義的產(chǎn)生，讓雙方能夠更好地履行責(zé)任與義務(wù)。

5.5索賠

索賠問題的出現(xiàn)是按照合同要求，一方在出現(xiàn)違約情況后，對另一方面造成嚴重損失而給予的一定的補償措施，目的是保障自身權(quán)益。該問題的科學(xué)處理對于降低工程風(fēng)險隱患有著顯著效果。在項目索賠環(huán)節(jié)內(nèi)，應(yīng)嚴格按照現(xiàn)有的規(guī)范及合同要求實行快速協(xié)商處理，且合同雙方均有權(quán)提出自己的要求，索賠形式則要求承包商向業(yè)主匯報，協(xié)商后提出有效措施，避免矛盾糾紛的產(chǎn)生。常見的索賠問題有業(yè)主違約、合同變更及一些不可抗力因素引起的索賠。索賠活動的開展需要嚴格按照現(xiàn)有的法律法規(guī)執(zhí)行，要求在一定時間內(nèi)處理索賠，減少風(fēng)險產(chǎn)生。索賠的科學(xué)處理是降低工程風(fēng)險系數(shù)的重要手段，同時也是解決各 利益相關(guān)者矛盾、推進項目有序落實的關(guān)鍵。

6結(jié)語

綜上所述，EPC建筑工程總承包項目施工階段的風(fēng)險管理是一項較為復(fù)雜系統(tǒng)的作業(yè)，對于項目質(zhì)量及最終經(jīng)濟效益有著直接影響。在工作開展中，需要加大對其重視力度，做到具體問題具體分析，制定保險計劃，注重分包和合同風(fēng)險管理，協(xié)調(diào)各利益主體的關(guān)系，降低工程風(fēng)險系數(shù)，從而促使工程項目的有效落實，并最終創(chuàng)造理想的效益。

參考文獻

[1]吳哲元，陳仕清，夏琛.EPC工程總承包項目的風(fēng)險管控要點探討[J].建設(shè)監(jiān)理，2019（11）：3-3.

[2]趙起超.EPC總承包工程項目風(fēng)險管控分析[J].建筑與預(yù)算，2019（5）：4-4.

[3]彭裕光.建筑工程EPC總承包項目存在的風(fēng)險及其控制策略[J].建筑技術(shù)研究，2019，002（005）：P.37-38.