提升復(fù)雜電子產(chǎn)品“三高”初探

李文璋、吳學(xué)斌、張洋、張鳳春、岳越 /北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所

傳統(tǒng)復(fù)雜電子產(chǎn)品以多品種、小批量、手工操作、一人一臺為顯著特征，單臺復(fù)雜電子產(chǎn)品導(dǎo)線及元器件種類、數(shù)量多，裝配難度大，涉及工序多。傳統(tǒng)生產(chǎn)組織模式往往采用一人一臺包干、串行順序作業(yè)的組織模式開展。隨著員工技能成熟度的提升，員工年齡也在增長，高強(qiáng)度的工作內(nèi)容對員工身體帶來非常不利的影響，員工健康出現(xiàn)了越來越多的問題；在生產(chǎn)過程中，操作者需要各自領(lǐng)料、裝配、交檢、轉(zhuǎn)調(diào)、合攏、轉(zhuǎn)驗(yàn)收等，不停地協(xié)調(diào)與銜接，精力都在路上，生產(chǎn)線重復(fù)性投入多，不符合精益生產(chǎn)理論思想；隨著數(shù)字化、全電系統(tǒng)的出現(xiàn)，復(fù)雜電子產(chǎn)品需求量快速增長，現(xiàn)有能力已無法適應(yīng)任務(wù)增長需求。在現(xiàn)有生產(chǎn)組織模式下，產(chǎn)能增長通過內(nèi)部自生長實(shí)現(xiàn)，人員招聘、培養(yǎng)周期長，且人員規(guī)模無法根據(jù)任務(wù)及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，企業(yè)運(yùn)行成本高，傳統(tǒng)的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方式已不能滿足如今企業(yè)發(fā)展的要求，相反，會使其陷入惡性循環(huán)的怪圈，要想擺脫這種怪圈，企業(yè)就必須探索新的發(fā)展模式。

北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所的電子產(chǎn)品生產(chǎn)迫切需要以問題為導(dǎo)向，以現(xiàn)有人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等管理基礎(chǔ)為研究對象，探索出一條適合自身長足發(fā)展的出路。

一、提升復(fù)雜電子產(chǎn)品“三高”工作與實(shí)踐

研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)對標(biāo)“高質(zhì)量、高效率、高效益”進(jìn)行分析、策劃，組織設(shè)計、工藝、計調(diào)、技能人員分析各類任務(wù)生產(chǎn)過程，以問題為導(dǎo)向，對能力、流程、組織模式、關(guān)鍵崗位人員情況進(jìn)行梳理、分析，針對現(xiàn)階段操作人員技能水平不等、員工勞動強(qiáng)度大等情況，按照“化繁為簡，降低強(qiáng)度；共性重組，提高效率，縮短周期；盤活資源，提升產(chǎn)能”的思路，積極探索、創(chuàng)新和實(shí)踐復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)組織模式。

1.再造流程，優(yōu)化重組，建標(biāo)立線

（1）消除浪費(fèi)，優(yōu)化重組，明確軸心

復(fù)雜電子產(chǎn)品產(chǎn)品配套項(xiàng)目多，產(chǎn)品種類多，往往是計調(diào)人員根據(jù)研究所的指令，第一時間將任務(wù)下達(dá)給班組員工，響應(yīng)快，但簡單、粗放。員工接到任務(wù)后，借圖、借工藝、準(zhǔn)備跟蹤冊、領(lǐng)元器件、機(jī)加件、輔料，從前到后熟圖、熟工藝，不是在準(zhǔn)備的路上，就是在協(xié)調(diào)的路上，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低，工作量大。為此，生產(chǎn)線做的第一件事便是召集相關(guān)人員，分析流程，梳理過程中的重復(fù)性工作，營造出“減少浪費(fèi)”的良好氛圍。在此基礎(chǔ)上，研究合并同類項(xiàng)，把離開座位開展的工作直接交由計調(diào)負(fù)責(zé)，一站式解決。優(yōu)化后，計調(diào)人員直接掌握了生產(chǎn)所需的各要素情況，更有利于其組織現(xiàn)場的生產(chǎn)。

（2）發(fā)揮所長，建標(biāo)立線，穩(wěn)步推進(jìn)

復(fù)雜電子產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，元器件種類繁多，導(dǎo)線密集，作業(yè)面窄，裝配難度大，生產(chǎn)過程往往是一人一臺，從頭干到尾，生產(chǎn)線很長，不能滿足緊急任務(wù)交付需求。研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線組織了專門的團(tuán)隊，由車間領(lǐng)導(dǎo)、工藝人員、特級技師、高級技師、經(jīng)驗(yàn)豐富的班組長等組成，對產(chǎn)品生產(chǎn)流程進(jìn)行梳理，把串行工作并行重組，把生產(chǎn)線長度變?yōu)閷挾?，縮短了產(chǎn)品周期，并賦予生產(chǎn)線適應(yīng)批產(chǎn)任務(wù)剛性與研制任務(wù)柔性的特質(zhì)；分解出關(guān)鍵工序與一般工序，降低任務(wù)對高技能人才的需求。通過創(chuàng)新管理發(fā)揮技能人才作用，調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系解放生產(chǎn)力，降低物料、狀態(tài)對生產(chǎn)線的影響，提高了生產(chǎn)線反應(yīng)能力。

復(fù)雜電子產(chǎn)品以手工操作為主，質(zhì)量水平因人而異，過程中易發(fā)生問題。為解決這一難題，研究所按插頭、下線、線束、粘固、屜/層等進(jìn)行共性工序重組，打破以手工操作為主的復(fù)雜電子產(chǎn)品傳統(tǒng)上所采用的從領(lǐng)料到交付一人一臺的生產(chǎn)作業(yè)模式。通過共性重組方法，把復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)組織簡單化、模塊化、流水化，把員工要考慮的每一環(huán)節(jié)聚焦到單一環(huán)節(jié)，降低了強(qiáng)度，并提高了專業(yè)性；高技能員工負(fù)責(zé)建立最小生產(chǎn)組織單元操作手冊，使作業(yè)過程實(shí)現(xiàn)量化細(xì)化，提高了工序質(zhì)量一致性及過程質(zhì)量保證能力，團(tuán)隊把關(guān)，把每個人的智慧與操作技巧變成生產(chǎn)線集體的財富。

具體做法為：

第一步，由技師人才隊伍上陣操作以達(dá)到操作摸底；

第二步，由技能人員按最優(yōu)的產(chǎn)品制作工藝，細(xì)化過程中的每個工步，將經(jīng)驗(yàn)值固化下來。例如，下料長度、走線形式、焊接方法、注意事項(xiàng)等具體要求。結(jié)合遙測中裝產(chǎn)品的特點(diǎn)，對易錯難操作點(diǎn)或關(guān)鍵的工步編制圖文并茂的作業(yè)指導(dǎo)書，做到簡單明確，一目了然，通過量化和可視化的方式規(guī)范操作者的操作手法。

新的生產(chǎn)組織模式推進(jìn)過程中貫穿了變革管理的思想。生產(chǎn)線先是和員工交流，先讓員工不反對；組織高技能人才編制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并由工藝、高技能人才討論確定；針對員工關(guān)注的質(zhì)量界面，組織人員編制方案進(jìn)行驗(yàn)證，用事實(shí)說話，解除員工后顧之憂；開展示范工程，并對員工在不同生產(chǎn)組織模式下的工時進(jìn)行統(tǒng)計分析，用數(shù)據(jù)說話，調(diào)動員工參與新模式的積極性。根據(jù)每一類、每一種產(chǎn)品自身的特點(diǎn)，全員參與，共同實(shí)踐，細(xì)化工序工步。針對生產(chǎn)現(xiàn)場柔性化的生產(chǎn)組織模式，重新分割單臺產(chǎn)品基礎(chǔ)工時，在不同作業(yè)模塊質(zhì)量責(zé)任劃分、工作量平衡、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等方面吸收現(xiàn)場成熟員工共同參與，共同界定質(zhì)量界面、任務(wù)界面、工作量，使工時更客觀、真實(shí)地反映員工的付出。建立了一套試點(diǎn)、示范流水生產(chǎn)過程，形成比、學(xué)、趕、幫、超的勞動場面，大家齊心協(xié)力，勇于實(shí)踐，不斷完善。這一生產(chǎn)組織模式獲得了員工的支持與主動推進(jìn)。

2.精細(xì)管理，盤活資源，擴(kuò)充產(chǎn)能

傳統(tǒng)組織模式存在明顯不足：大量資源重復(fù)性投入；一人一臺包干，缺少協(xié)同，不利于內(nèi)部及外部資源利用。在這種生產(chǎn)組織模式下，產(chǎn)能提升更多只能依靠人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，不利于人力資源的統(tǒng)籌利用，也不利于對某些非關(guān)鍵工序臨時性調(diào)動大量外部資源配合完成，執(zhí)行突擊性任務(wù)時，產(chǎn)能嚴(yán)重不足，對任務(wù)不均衡的適應(yīng)性差。

隨著任務(wù)的快速增長，研究所創(chuàng)新管理，通過識別操作難度、質(zhì)量風(fēng)險、員工個體水平，分解出核心工步與一般工步。并對現(xiàn)場操作能力進(jìn)行了分層識別，核心工步牢牢掌握在高技能人員手中，一般工步人人會干，建立了班組內(nèi)、跨班組的柔性生產(chǎn)線。根據(jù)交付需求動態(tài)調(diào)整生產(chǎn)線寬度，內(nèi)部不同生產(chǎn)線人員可根據(jù)各生產(chǎn)線的忙閑程度動態(tài)調(diào)整，員工時時有事做而增加收入，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源挖潛和單位效益增長，同時減輕了裝配主力軍的擔(dān)子，將尖刀兵用在急、難、重的工序上，生產(chǎn)線具有充分彈性與爆發(fā)力，盤活了內(nèi)部資源。

按照產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移客觀規(guī)律，堅持有所為有所不為、核心在手原則，重新梳理、識別復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程，分解出涉及質(zhì)量可靠性的關(guān)鍵工序或工步，識別出可外協(xié)的工序或工步，借助社會化分工完成此部分工作，探索輔助工序或工步外協(xié)的生產(chǎn)組織模式。以某電纜為例，將8 個工藝序細(xì)化為34 項(xiàng)工序；結(jié)合電纜配套、生產(chǎn)準(zhǔn)備、電纜制作和檢驗(yàn)的過程，將34 項(xiàng)工序劃分成基礎(chǔ)工序、固定工序、關(guān)注工序和圖示工序4 類；并結(jié)合一主多輔的生產(chǎn)模式，進(jìn)行了細(xì)化工步的工作，將工藝卡片上的34 項(xiàng)工序細(xì)分為93 個工步，其中6 個工步為質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由現(xiàn)有成熟員工承擔(dān)，其余87 個工步作為可外協(xié)工步。外協(xié)工步對人員技能要求相對低，對產(chǎn)品質(zhì)量影響可識別、可控制，有效解決了用工難與外協(xié)質(zhì)量控制難的矛盾，建成了一條“核心在手、一般外協(xié)、有效利用社會資源”的流水線，大幅提高了產(chǎn)能，建線當(dāng)年產(chǎn)能提升30%。

3.智能制造，創(chuàng)新引領(lǐng)，提質(zhì)增效

研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線“夯基礎(chǔ)、補(bǔ)短板”，大力推進(jìn)用機(jī)器代替人，向智能制造要效率。生產(chǎn)線堅持向設(shè)備要效率，以存在問題和目標(biāo)產(chǎn)能為導(dǎo)向，以生產(chǎn)線調(diào)度會為載體，明確提出生產(chǎn)線產(chǎn)能目標(biāo)，深入流程，持續(xù)性組織設(shè)計、工藝、操作、調(diào)度等梳理和分析瓶頸，互相啟發(fā)，既提問題，又著手解決問題，并通過“五小”、“金點(diǎn)子”、部門年終評比等方式申報課題，激發(fā)創(chuàng)新活力。例如，針對大量接插件手工焊接，引進(jìn)設(shè)備并組織開展工藝摸底驗(yàn)證試驗(yàn)后，推廣用于產(chǎn)品生產(chǎn)；為降低調(diào)試及驗(yàn)收效率，開發(fā)了以溫度、時間為起停機(jī)指令的自動測試設(shè)備；經(jīng)過計算和分析，自行設(shè)計方案，制造了一種功率電源擴(kuò)展轉(zhuǎn)接設(shè)備，把單臺功率電源的使用效率直接提升4 倍，有效緩解了大功率電源緊缺的問題，大幅降低投產(chǎn)成本，為型號研制工作提供有力保障；批產(chǎn)項(xiàng)目驅(qū)動器配套測試儀由1次只能測1 臺改造為1 次測4 臺，提高了效率。

研究所創(chuàng)新開展產(chǎn)品化工作，充分發(fā)揮產(chǎn)研一體化優(yōu)勢。例如，專業(yè)技術(shù)人員分析與驗(yàn)證相結(jié)合，把不同的型號有所差異的溫循試驗(yàn)條件進(jìn)行了最大包絡(luò)，使得同類產(chǎn)品在同一設(shè)備內(nèi)同一時間進(jìn)行試驗(yàn)得以實(shí)現(xiàn)，提高了設(shè)備利用效率。此外，技術(shù)人員根據(jù)產(chǎn)品成熟度情況，分析了型號配套用某電子產(chǎn)品通用性強(qiáng)的特點(diǎn)，并結(jié)合產(chǎn)品已經(jīng)過多個型號、多批次環(huán)境試驗(yàn)考核及多次熱試車檢驗(yàn)與飛行檢驗(yàn)的驗(yàn)證，具有性能穩(wěn)定、包絡(luò)性好、質(zhì)量及成熟度較高的特點(diǎn)，編制了產(chǎn)品化通用規(guī)范，優(yōu)化了產(chǎn)品的抽樣方案和檢驗(yàn)項(xiàng)目，使批產(chǎn)效率大幅提高，直接成本降低數(shù)百萬元。

4.量化考核，萬木成春，合作共贏

員工收入是按產(chǎn)品額定工時計算的。因不同工序定額之間的差異與員工實(shí)際勞動投入之間的差異存在較大離散，有的工序耗時長、工時低，造成操作人員有一段時間不能接受共性重組生產(chǎn)組織模式，參與的積極性不高。為此，研究所組織3 年來所有從事過該類產(chǎn)品的人、定額人員及有經(jīng)驗(yàn)的技能人員參與評議，對工時進(jìn)行再分配，使工時評估更合理，使工作量和收入對等，大家逐步接受新的生產(chǎn)模式，個人工時實(shí)現(xiàn)增長，操作者達(dá)到共贏，從制度上消滅“短線”的存在，變“要我這樣干”為“我要這樣干”，員工由被動接受到主動推動生產(chǎn)組織模式的轉(zhuǎn)變。

研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線始終堅持以人為本，向生產(chǎn)流程中每一個環(huán)節(jié)、每一個人要效率，倡導(dǎo)人人作貢獻(xiàn)。生產(chǎn)線經(jīng)常性組織員工分析生產(chǎn)流程、改進(jìn)和提升工作水平。例如，某批產(chǎn)項(xiàng)目需求是現(xiàn)有能力的3 倍，生產(chǎn)線組織員工圍繞“快速提升產(chǎn)能，確保批產(chǎn)交付”開展了大討論。群策群力，各種改進(jìn)方案紛紛采用，在巨大的壓力下確保了交付。

二、實(shí)踐效果

充分發(fā)揮高技能人才的作用，以“規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)”操作作為基本要求，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化；通過管理精細(xì)化，不僅保證了產(chǎn)品的一致性和可靠性，并且降低了操作難度，減輕了勞動者的勞動強(qiáng)度，有效保護(hù)了勞動者這一企業(yè)寶貴的財富，提高了生產(chǎn)效率；動態(tài)調(diào)整盤活現(xiàn)場的人力資源，提高核心員工效率，實(shí)現(xiàn)了人員的分層使用，盤活了內(nèi)部資源；探索出“核心質(zhì)量在手，一般工序借助社會資源”的新合作機(jī)制，解決復(fù)雜電子產(chǎn)品外協(xié)質(zhì)量管控難題，建立了復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)能力擴(kuò)充的生態(tài)蓄水池，走出了一條快速提升復(fù)雜電子產(chǎn)品產(chǎn)能的新路。

研究所復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)組織管理過程，以“三高”為目標(biāo)，以批產(chǎn)任務(wù)為試點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，在產(chǎn)品共性重組、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、最短生產(chǎn)周期、工序質(zhì)量保證能力等方面投入了大量精力進(jìn)行分析，組織力量對具體產(chǎn)品編制了操作指導(dǎo)書，對具體產(chǎn)品的生產(chǎn)組織模式進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，取得了初步效果。但是，企業(yè)的基礎(chǔ)管理是一項(xiàng)長期而耗神的工作，需要在實(shí)踐中不斷總結(jié)，不斷提升，不能一蹴而就，也不可能止步不前。新產(chǎn)品、新設(shè)備、新工藝的引入會導(dǎo)致作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)模式的不斷變化，如何實(shí)現(xiàn)實(shí)時、有效管理，還要進(jìn)一步探索和改進(jìn)。