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    提升復(fù)雜電子產(chǎn)品“三高”初探

    2021-11-12 11:24:58李文璋吳學(xué)斌張洋張鳳春岳越北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所
    航天工業(yè)管理 2021年9期
    關(guān)鍵詞:工步三高電子產(chǎn)品

    李文璋、吳學(xué)斌、張洋、張鳳春、岳越 /北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所

    傳統(tǒng)復(fù)雜電子產(chǎn)品以多品種、小批量、手工操作、一人一臺為顯著特征,單臺復(fù)雜電子產(chǎn)品導(dǎo)線及元器件種類、數(shù)量多,裝配難度大,涉及工序多。傳統(tǒng)生產(chǎn)組織模式往往采用一人一臺包干、串行順序作業(yè)的組織模式開展。隨著員工技能成熟度的提升,員工年齡也在增長,高強(qiáng)度的工作內(nèi)容對員工身體帶來非常不利的影響,員工健康出現(xiàn)了越來越多的問題;在生產(chǎn)過程中,操作者需要各自領(lǐng)料、裝配、交檢、轉(zhuǎn)調(diào)、合攏、轉(zhuǎn)驗(yàn)收等,不停地協(xié)調(diào)與銜接,精力都在路上,生產(chǎn)線重復(fù)性投入多,不符合精益生產(chǎn)理論思想;隨著數(shù)字化、全電系統(tǒng)的出現(xiàn),復(fù)雜電子產(chǎn)品需求量快速增長,現(xiàn)有能力已無法適應(yīng)任務(wù)增長需求。在現(xiàn)有生產(chǎn)組織模式下,產(chǎn)能增長通過內(nèi)部自生長實(shí)現(xiàn),人員招聘、培養(yǎng)周期長,且人員規(guī)模無法根據(jù)任務(wù)及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,企業(yè)運(yùn)行成本高,傳統(tǒng)的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方式已不能滿足如今企業(yè)發(fā)展的要求,相反,會使其陷入惡性循環(huán)的怪圈,要想擺脫這種怪圈,企業(yè)就必須探索新的發(fā)展模式。

    北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所的電子產(chǎn)品生產(chǎn)迫切需要以問題為導(dǎo)向,以現(xiàn)有人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等管理基礎(chǔ)為研究對象,探索出一條適合自身長足發(fā)展的出路。

    一、提升復(fù)雜電子產(chǎn)品“三高”工作與實(shí)踐

    研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)對標(biāo)“高質(zhì)量、高效率、高效益”進(jìn)行分析、策劃,組織設(shè)計、工藝、計調(diào)、技能人員分析各類任務(wù)生產(chǎn)過程,以問題為導(dǎo)向,對能力、流程、組織模式、關(guān)鍵崗位人員情況進(jìn)行梳理、分析,針對現(xiàn)階段操作人員技能水平不等、員工勞動強(qiáng)度大等情況,按照“化繁為簡,降低強(qiáng)度;共性重組,提高效率,縮短周期;盤活資源,提升產(chǎn)能”的思路,積極探索、創(chuàng)新和實(shí)踐復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)組織模式。

    1.再造流程,優(yōu)化重組,建標(biāo)立線

    (1)消除浪費(fèi),優(yōu)化重組,明確軸心

    復(fù)雜電子產(chǎn)品產(chǎn)品配套項(xiàng)目多,產(chǎn)品種類多,往往是計調(diào)人員根據(jù)研究所的指令,第一時間將任務(wù)下達(dá)給班組員工,響應(yīng)快,但簡單、粗放。員工接到任務(wù)后,借圖、借工藝、準(zhǔn)備跟蹤冊、領(lǐng)元器件、機(jī)加件、輔料,從前到后熟圖、熟工藝,不是在準(zhǔn)備的路上,就是在協(xié)調(diào)的路上,運(yùn)轉(zhuǎn)效率低,工作量大。為此,生產(chǎn)線做的第一件事便是召集相關(guān)人員,分析流程,梳理過程中的重復(fù)性工作,營造出“減少浪費(fèi)”的良好氛圍。在此基礎(chǔ)上,研究合并同類項(xiàng),把離開座位開展的工作直接交由計調(diào)負(fù)責(zé),一站式解決。優(yōu)化后,計調(diào)人員直接掌握了生產(chǎn)所需的各要素情況,更有利于其組織現(xiàn)場的生產(chǎn)。

    (2)發(fā)揮所長,建標(biāo)立線,穩(wěn)步推進(jìn)

    復(fù)雜電子產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜,元器件種類繁多,導(dǎo)線密集,作業(yè)面窄,裝配難度大,生產(chǎn)過程往往是一人一臺,從頭干到尾,生產(chǎn)線很長,不能滿足緊急任務(wù)交付需求。研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線組織了專門的團(tuán)隊,由車間領(lǐng)導(dǎo)、工藝人員、特級技師、高級技師、經(jīng)驗(yàn)豐富的班組長等組成,對產(chǎn)品生產(chǎn)流程進(jìn)行梳理,把串行工作并行重組,把生產(chǎn)線長度變?yōu)閷挾?,縮短了產(chǎn)品周期,并賦予生產(chǎn)線適應(yīng)批產(chǎn)任務(wù)剛性與研制任務(wù)柔性的特質(zhì);分解出關(guān)鍵工序與一般工序,降低任務(wù)對高技能人才的需求。通過創(chuàng)新管理發(fā)揮技能人才作用,調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系解放生產(chǎn)力,降低物料、狀態(tài)對生產(chǎn)線的影響,提高了生產(chǎn)線反應(yīng)能力。

    復(fù)雜電子產(chǎn)品以手工操作為主,質(zhì)量水平因人而異,過程中易發(fā)生問題。為解決這一難題,研究所按插頭、下線、線束、粘固、屜/層等進(jìn)行共性工序重組,打破以手工操作為主的復(fù)雜電子產(chǎn)品傳統(tǒng)上所采用的從領(lǐng)料到交付一人一臺的生產(chǎn)作業(yè)模式。通過共性重組方法,把復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)組織簡單化、模塊化、流水化,把員工要考慮的每一環(huán)節(jié)聚焦到單一環(huán)節(jié),降低了強(qiáng)度,并提高了專業(yè)性;高技能員工負(fù)責(zé)建立最小生產(chǎn)組織單元操作手冊,使作業(yè)過程實(shí)現(xiàn)量化細(xì)化,提高了工序質(zhì)量一致性及過程質(zhì)量保證能力,團(tuán)隊把關(guān),把每個人的智慧與操作技巧變成生產(chǎn)線集體的財富。

    具體做法為:

    第一步,由技師人才隊伍上陣操作以達(dá)到操作摸底;

    第二步,由技能人員按最優(yōu)的產(chǎn)品制作工藝,細(xì)化過程中的每個工步,將經(jīng)驗(yàn)值固化下來。例如,下料長度、走線形式、焊接方法、注意事項(xiàng)等具體要求。結(jié)合遙測中裝產(chǎn)品的特點(diǎn),對易錯難操作點(diǎn)或關(guān)鍵的工步編制圖文并茂的作業(yè)指導(dǎo)書,做到簡單明確,一目了然,通過量化和可視化的方式規(guī)范操作者的操作手法。

    新的生產(chǎn)組織模式推進(jìn)過程中貫穿了變革管理的思想。生產(chǎn)線先是和員工交流,先讓員工不反對;組織高技能人才編制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),并由工藝、高技能人才討論確定;針對員工關(guān)注的質(zhì)量界面,組織人員編制方案進(jìn)行驗(yàn)證,用事實(shí)說話,解除員工后顧之憂;開展示范工程,并對員工在不同生產(chǎn)組織模式下的工時進(jìn)行統(tǒng)計分析,用數(shù)據(jù)說話,調(diào)動員工參與新模式的積極性。根據(jù)每一類、每一種產(chǎn)品自身的特點(diǎn),全員參與,共同實(shí)踐,細(xì)化工序工步。針對生產(chǎn)現(xiàn)場柔性化的生產(chǎn)組織模式,重新分割單臺產(chǎn)品基礎(chǔ)工時,在不同作業(yè)模塊質(zhì)量責(zé)任劃分、工作量平衡、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等方面吸收現(xiàn)場成熟員工共同參與,共同界定質(zhì)量界面、任務(wù)界面、工作量,使工時更客觀、真實(shí)地反映員工的付出。建立了一套試點(diǎn)、示范流水生產(chǎn)過程,形成比、學(xué)、趕、幫、超的勞動場面,大家齊心協(xié)力,勇于實(shí)踐,不斷完善。這一生產(chǎn)組織模式獲得了員工的支持與主動推進(jìn)。

    2.精細(xì)管理,盤活資源,擴(kuò)充產(chǎn)能

    傳統(tǒng)組織模式存在明顯不足:大量資源重復(fù)性投入;一人一臺包干,缺少協(xié)同,不利于內(nèi)部及外部資源利用。在這種生產(chǎn)組織模式下,產(chǎn)能提升更多只能依靠人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大,不利于人力資源的統(tǒng)籌利用,也不利于對某些非關(guān)鍵工序臨時性調(diào)動大量外部資源配合完成,執(zhí)行突擊性任務(wù)時,產(chǎn)能嚴(yán)重不足,對任務(wù)不均衡的適應(yīng)性差。

    隨著任務(wù)的快速增長,研究所創(chuàng)新管理,通過識別操作難度、質(zhì)量風(fēng)險、員工個體水平,分解出核心工步與一般工步。并對現(xiàn)場操作能力進(jìn)行了分層識別,核心工步牢牢掌握在高技能人員手中,一般工步人人會干,建立了班組內(nèi)、跨班組的柔性生產(chǎn)線。根據(jù)交付需求動態(tài)調(diào)整生產(chǎn)線寬度,內(nèi)部不同生產(chǎn)線人員可根據(jù)各生產(chǎn)線的忙閑程度動態(tài)調(diào)整,員工時時有事做而增加收入,實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源挖潛和單位效益增長,同時減輕了裝配主力軍的擔(dān)子,將尖刀兵用在急、難、重的工序上,生產(chǎn)線具有充分彈性與爆發(fā)力,盤活了內(nèi)部資源。

    按照產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移客觀規(guī)律,堅持有所為有所不為、核心在手原則,重新梳理、識別復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程,分解出涉及質(zhì)量可靠性的關(guān)鍵工序或工步,識別出可外協(xié)的工序或工步,借助社會化分工完成此部分工作,探索輔助工序或工步外協(xié)的生產(chǎn)組織模式。以某電纜為例,將8 個工藝序細(xì)化為34 項(xiàng)工序;結(jié)合電纜配套、生產(chǎn)準(zhǔn)備、電纜制作和檢驗(yàn)的過程,將34 項(xiàng)工序劃分成基礎(chǔ)工序、固定工序、關(guān)注工序和圖示工序4 類;并結(jié)合一主多輔的生產(chǎn)模式,進(jìn)行了細(xì)化工步的工作,將工藝卡片上的34 項(xiàng)工序細(xì)分為93 個工步,其中6 個工步為質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié),由現(xiàn)有成熟員工承擔(dān),其余87 個工步作為可外協(xié)工步。外協(xié)工步對人員技能要求相對低,對產(chǎn)品質(zhì)量影響可識別、可控制,有效解決了用工難與外協(xié)質(zhì)量控制難的矛盾,建成了一條“核心在手、一般外協(xié)、有效利用社會資源”的流水線,大幅提高了產(chǎn)能,建線當(dāng)年產(chǎn)能提升30%。

    3.智能制造,創(chuàng)新引領(lǐng),提質(zhì)增效

    研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線“夯基礎(chǔ)、補(bǔ)短板”,大力推進(jìn)用機(jī)器代替人,向智能制造要效率。生產(chǎn)線堅持向設(shè)備要效率,以存在問題和目標(biāo)產(chǎn)能為導(dǎo)向,以生產(chǎn)線調(diào)度會為載體,明確提出生產(chǎn)線產(chǎn)能目標(biāo),深入流程,持續(xù)性組織設(shè)計、工藝、操作、調(diào)度等梳理和分析瓶頸,互相啟發(fā),既提問題,又著手解決問題,并通過“五小”、“金點(diǎn)子”、部門年終評比等方式申報課題,激發(fā)創(chuàng)新活力。例如,針對大量接插件手工焊接,引進(jìn)設(shè)備并組織開展工藝摸底驗(yàn)證試驗(yàn)后,推廣用于產(chǎn)品生產(chǎn);為降低調(diào)試及驗(yàn)收效率,開發(fā)了以溫度、時間為起停機(jī)指令的自動測試設(shè)備;經(jīng)過計算和分析,自行設(shè)計方案,制造了一種功率電源擴(kuò)展轉(zhuǎn)接設(shè)備,把單臺功率電源的使用效率直接提升4 倍,有效緩解了大功率電源緊缺的問題,大幅降低投產(chǎn)成本,為型號研制工作提供有力保障;批產(chǎn)項(xiàng)目驅(qū)動器配套測試儀由1次只能測1 臺改造為1 次測4 臺,提高了效率。

    研究所創(chuàng)新開展產(chǎn)品化工作,充分發(fā)揮產(chǎn)研一體化優(yōu)勢。例如,專業(yè)技術(shù)人員分析與驗(yàn)證相結(jié)合,把不同的型號有所差異的溫循試驗(yàn)條件進(jìn)行了最大包絡(luò),使得同類產(chǎn)品在同一設(shè)備內(nèi)同一時間進(jìn)行試驗(yàn)得以實(shí)現(xiàn),提高了設(shè)備利用效率。此外,技術(shù)人員根據(jù)產(chǎn)品成熟度情況,分析了型號配套用某電子產(chǎn)品通用性強(qiáng)的特點(diǎn),并結(jié)合產(chǎn)品已經(jīng)過多個型號、多批次環(huán)境試驗(yàn)考核及多次熱試車檢驗(yàn)與飛行檢驗(yàn)的驗(yàn)證,具有性能穩(wěn)定、包絡(luò)性好、質(zhì)量及成熟度較高的特點(diǎn),編制了產(chǎn)品化通用規(guī)范,優(yōu)化了產(chǎn)品的抽樣方案和檢驗(yàn)項(xiàng)目,使批產(chǎn)效率大幅提高,直接成本降低數(shù)百萬元。

    4.量化考核,萬木成春,合作共贏

    員工收入是按產(chǎn)品額定工時計算的。因不同工序定額之間的差異與員工實(shí)際勞動投入之間的差異存在較大離散,有的工序耗時長、工時低,造成操作人員有一段時間不能接受共性重組生產(chǎn)組織模式,參與的積極性不高。為此,研究所組織3 年來所有從事過該類產(chǎn)品的人、定額人員及有經(jīng)驗(yàn)的技能人員參與評議,對工時進(jìn)行再分配,使工時評估更合理,使工作量和收入對等,大家逐步接受新的生產(chǎn)模式,個人工時實(shí)現(xiàn)增長,操作者達(dá)到共贏,從制度上消滅“短線”的存在,變“要我這樣干”為“我要這樣干”,員工由被動接受到主動推動生產(chǎn)組織模式的轉(zhuǎn)變。

    研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線始終堅持以人為本,向生產(chǎn)流程中每一個環(huán)節(jié)、每一個人要效率,倡導(dǎo)人人作貢獻(xiàn)。生產(chǎn)線經(jīng)常性組織員工分析生產(chǎn)流程、改進(jìn)和提升工作水平。例如,某批產(chǎn)項(xiàng)目需求是現(xiàn)有能力的3 倍,生產(chǎn)線組織員工圍繞“快速提升產(chǎn)能,確保批產(chǎn)交付”開展了大討論。群策群力,各種改進(jìn)方案紛紛采用,在巨大的壓力下確保了交付。

    二、實(shí)踐效果

    充分發(fā)揮高技能人才的作用,以“規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)”操作作為基本要求,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化;通過管理精細(xì)化,不僅保證了產(chǎn)品的一致性和可靠性,并且降低了操作難度,減輕了勞動者的勞動強(qiáng)度,有效保護(hù)了勞動者這一企業(yè)寶貴的財富,提高了生產(chǎn)效率;動態(tài)調(diào)整盤活現(xiàn)場的人力資源,提高核心員工效率,實(shí)現(xiàn)了人員的分層使用,盤活了內(nèi)部資源;探索出“核心質(zhì)量在手,一般工序借助社會資源”的新合作機(jī)制,解決復(fù)雜電子產(chǎn)品外協(xié)質(zhì)量管控難題,建立了復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)能力擴(kuò)充的生態(tài)蓄水池,走出了一條快速提升復(fù)雜電子產(chǎn)品產(chǎn)能的新路。

    研究所復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)組織管理過程,以“三高”為目標(biāo),以批產(chǎn)任務(wù)為試點(diǎn),以點(diǎn)帶面,在產(chǎn)品共性重組、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、最短生產(chǎn)周期、工序質(zhì)量保證能力等方面投入了大量精力進(jìn)行分析,組織力量對具體產(chǎn)品編制了操作指導(dǎo)書,對具體產(chǎn)品的生產(chǎn)組織模式進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整,取得了初步效果。但是,企業(yè)的基礎(chǔ)管理是一項(xiàng)長期而耗神的工作,需要在實(shí)踐中不斷總結(jié),不斷提升,不能一蹴而就,也不可能止步不前。新產(chǎn)品、新設(shè)備、新工藝的引入會導(dǎo)致作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)模式的不斷變化,如何實(shí)現(xiàn)實(shí)時、有效管理,還要進(jìn)一步探索和改進(jìn)。

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