□ 李國亮
作為歸口甘肅省省委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)的省政府直屬事業(yè)單位,甘肅省廣電總臺一方面圍繞全省中心工作做宣傳,履行黨的新聞輿論工作職責(zé)使命,在宣傳黨和國家的大政方針、堅守意識形態(tài)主陣地等方面做出了重要貢獻(xiàn),圍繞自身發(fā)展謀經(jīng)營,積極探索延伸業(yè)務(wù),逐漸形成了涉及電影、出版、廣告?zhèn)髅健⑿旅襟w等多元的業(yè)務(wù)格局。經(jīng)過多年的發(fā)展與積累,甘肅省廣電總臺目前已形成內(nèi)設(shè)事業(yè)機(jī)構(gòu)31個,管理事業(yè)單位1家、企業(yè)14家,擁有頻道頻率12個,資產(chǎn)總額5.34億元,職工1387人的大型省級媒體集團(tuán)。
收視/收聽率下降,整體影響力降低,平臺價值減弱。廣播頻率方面,甘肅省廣電總臺擁有頻率6個,2020年在本地收聽市場的收聽份額為52.35%,具有一定的區(qū)域競爭優(yōu)勢;擁有上星頻道1個,但在當(dāng)?shù)赜芯€網(wǎng)內(nèi)影響力排名靠后;擁有地面頻道5個,2020年在甘肅省區(qū)域落地的58個地面頻道58個文化影視頻道排名第2位,公共頻道及經(jīng)濟(jì)頻道排名第9位,都市頻道排名第12位;少兒頻道排名第34位。頻率頻道的平臺影響力可通過其廣告收入及刊例費(fèi)進(jìn)行驗證,作為甘肅省廣電平臺唯一的上星頻道,甘肅省衛(wèi)視頻道2019年總體廣告刊例費(fèi)7.3億元,較2018年同期下降30%。
業(yè)務(wù)收入大幅降低,經(jīng)營單位盈利狀況不佳。首先,經(jīng)營收入大幅降低,甘肅省廣電總臺2020年收入較2019年降低6310萬元,降幅28.75%,下屬經(jīng)營單位2020年收入較2019年下降3746萬元,降幅19.35%;其次,經(jīng)營單位盈利單位數(shù)量減少,整體由盈轉(zhuǎn)虧,經(jīng)營單位2020年整體實現(xiàn)利潤-286.46萬元,整體由盈轉(zhuǎn)虧;14家經(jīng)營單位中2020年實現(xiàn)盈利的單位僅剩余3家,其余均為微利或虧損。
資源配置目標(biāo)不清晰,配置效率不高。首先,管理費(fèi)用逐年增加,業(yè)務(wù)費(fèi)用減少,2020年甘肅省廣電臺業(yè)務(wù)費(fèi)用1.05億元,較2019年下降4733萬元,降幅度30.97%;管理費(fèi)用2.15億元,較2019年增加5994萬元,增幅38.53%。其次,甘肅省廣電總臺從事各類業(yè)務(wù)的人數(shù)及人工成本錯配嚴(yán)重,甘肅省廣電總臺2020年經(jīng)營類業(yè)務(wù)部門人數(shù)為724人,占總?cè)藬?shù)的55%,人工成本僅占比43%;非經(jīng)營類部門人數(shù)為398人,占總?cè)藬?shù)的31%,人工成本占比28%;行政、黨務(wù)、綜合管理類人員186人,占總?cè)藬?shù)的14%,人工成本占比29%。
外部原因:行業(yè)環(huán)境的變化,新媒體的沖擊。移動互聯(lián)網(wǎng)和AI技術(shù)的發(fā)展及演進(jìn)在媒體領(lǐng)域催生一場前所未有的變革,傳統(tǒng)廣播電視面臨著節(jié)目收視下滑、市場份額萎縮、廣告收入下降、受眾和用戶流失等困境,使得電視臺在傳媒行業(yè)的整體競爭態(tài)勢由“求發(fā)展”向“求生存”轉(zhuǎn)換。
內(nèi)部原因:管理體制不暢,資源配置效率低。一是事企不分,管理體制不暢。甘肅省廣電總臺作為歸口甘肅省省委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)的省政府直屬事業(yè)單位亦從事大量的市場經(jīng)營業(yè)務(wù),市場屬性突出的經(jīng)營業(yè)務(wù)與事業(yè)屬性明顯的新聞宣傳業(yè)務(wù)在一套行政體制下運(yùn)行,管理體制嚴(yán)重不暢,主要表現(xiàn)為:
首先,監(jiān)管抓手不實。掌握著大部分壟斷資源,開展大量經(jīng)營業(yè)務(wù),但并非國有文化企業(yè),主管部門無法按照省屬國有文化企業(yè)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)。
其次,人員流動機(jī)制不活,人才流失嚴(yán)重。甘肅省廣電總臺存在多種不同的人員身份,不同身份同工不同酬,事業(yè)編制以外的臺聘及勞務(wù)派遣人員無法享受與事業(yè)編制待遇,收入低,發(fā)展希望渺茫,大量骨干人才流失;其次,缺乏有效的人才流動機(jī)制,優(yōu)秀人才引不進(jìn)來,冗余人員退不出去。
最后,激勵機(jī)制低效。事業(yè)產(chǎn)業(yè)混業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀使得其難以在經(jīng)營方面建立靈活有效的激勵機(jī)制,激勵機(jī)制的僵化進(jìn)一步造成內(nèi)部動力無法釋放,精品內(nèi)容不足又使得平臺影響力下降,價值衰減。平臺價值衰減最終限制產(chǎn)業(yè)發(fā)展,產(chǎn)業(yè)發(fā)展不起來,只能壓縮成本,壓縮用于激勵的支出,惡性循環(huán)。
二是采編經(jīng)營不分,主責(zé)主業(yè)不清。(一)業(yè)務(wù)邊際不清,成本虛耗嚴(yán)重。甘肅省廣電總臺內(nèi)部頻率頻道既承擔(dān)新聞宣傳任務(wù),亦承擔(dān)經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù),新聞宣傳任務(wù)量化考核難,經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù)下達(dá)不科學(xué),結(jié)果是精品內(nèi)容做不出來,經(jīng)營業(yè)績提不上去;內(nèi)部各頻道頻率分散經(jīng)營,各自獨(dú)立,對內(nèi)相互壓價,惡性競爭,對外缺少統(tǒng)一的出口;事業(yè)機(jī)構(gòu)直接參與市場競爭,其本身的決策機(jī)制使得其市場競爭靈活度不足,造成了市場反應(yīng)需求與行政決策的效率不匹配的矛盾。
(二)經(jīng)營單位業(yè)務(wù)分散,主業(yè)不聚焦。甘肅省廣電總臺所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營范圍涉及電影、音像出版、廣告?zhèn)髅?、廣電器材等多個領(lǐng)域,但甘肅省廣電總臺事業(yè)屬性存在的融資限制,導(dǎo)致其對經(jīng)營單位投入不足,經(jīng)營單位靠積累緩慢發(fā)展。
三是資源配置效率不高,媒體融合發(fā)展滯后。(一)組織架構(gòu)繁雜,管理層級重疊。甘肅省廣電總臺內(nèi)設(shè)31個二級部門,各二級部門又下設(shè)多個三級部門,機(jī)構(gòu)繁冗,決策效率低下。
(二)媒體融合投入不足,發(fā)展滯后。在媒體融合發(fā)展方面雖有投入,但缺乏系統(tǒng)籌劃,無法形成合力,媒體融合發(fā)展滯后。
從甘肅省廣電總臺自身來看,其改革時機(jī)已經(jīng)成熟。首先,掌握著省級頻率頻道等一大批優(yōu)勢媒體資源,具備改革的物質(zhì)基礎(chǔ);其次,承擔(dān)著貫徹執(zhí)行黨的宣傳方針,把握輿論導(dǎo)向,為黨和人民服務(wù)的官方媒體使命,有責(zé)任通過改革加快發(fā)展,提升影響力;最后,甘肅省廣電總臺內(nèi)部對改革的呼吁日趨強(qiáng)烈,改革的群眾基礎(chǔ)已經(jīng)形成。從甘肅省廣電總臺的資源狀況來看,可以通過市場化改革解決目前存在的問題。首先,其擁有的12個頻率頻道在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊下價值有所減弱,但作為一種壟斷性資源仍有相當(dāng)?shù)挠绊懥?;其次,多年發(fā)展累計的用戶數(shù)雖在逐年降低但基數(shù)仍在,且降低趨勢并非不可逆;最后,甘肅省廣電總臺積累了大量的行業(yè)經(jīng)驗及技術(shù)人才。
思路。目前,廣電行業(yè)事企分離的改革模式主要有以下兩種。一是臺、企平行運(yùn)行模式,即將事業(yè)單位經(jīng)營性業(yè)務(wù)、資產(chǎn)剝離,組建集團(tuán)公司,集團(tuán)公司與事業(yè)單位平行運(yùn)行。業(yè)務(wù)方面,臺將可經(jīng)營性業(yè)務(wù)、資產(chǎn)劃入集團(tuán)公司,集團(tuán)公司作為與臺平等的市場主體根據(jù)頻率、頻道廣告承載量向臺支付購買頻率頻道占用費(fèi);管理方面,集團(tuán)公司實行扁平化管理,臺、集團(tuán)財務(wù)部各自獨(dú)立;人事方面,按照“人隨事走”的原則,臺保留新聞采編、節(jié)目編審、播控傳輸?shù)仁聵I(yè)人員,其余人員全部進(jìn)入集團(tuán)公司,執(zhí)行“老人老辦法、新人新辦法”,原有事業(yè)編人員社會保險按照事業(yè)單位政策執(zhí)行,其他人員實行企業(yè)化管理。
二是臺、企一體化發(fā)展模式,即由臺出資,設(shè)立組建臺屬、臺控、臺管的市場主體,臺與公司建立內(nèi)部的市場關(guān)系。業(yè)務(wù)方面,將新聞和媒體管理之外的經(jīng)營性業(yè)務(wù)和資產(chǎn)分別注入相應(yīng)企業(yè)主體,實現(xiàn)資源高度共享、企業(yè)化運(yùn)營和一體化發(fā)展;管理方面,臺和企業(yè)公司按照兩套架構(gòu)、一套班子的原則設(shè)立,領(lǐng)導(dǎo)班子交叉任職、相互進(jìn)入,一體化運(yùn)作;人事方面,實行崗位管理,臺和集團(tuán)公司的干部使用全面打通,全員競聘、同崗?fù)?。原事業(yè)編制的員工,僅保留事業(yè)單位身份,但不與工資績效掛鉤。
建議。站在行業(yè)角度來看,上述兩種模式組織形式有別但最終目的一致,其本質(zhì)均為以做大廣電產(chǎn)業(yè)為出發(fā)點(diǎn)盤活廣電資源,提高資源利用效率;站在個體的角度來看,肯定會存在更適合個體的組織形式;甘肅省廣電總臺的改革應(yīng)以靈活運(yùn)用上述模式,靈活有效地解決以下問題。一是頻率頻道結(jié)構(gòu)優(yōu)化。調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有頻率頻道結(jié)構(gòu),整合當(dāng)前運(yùn)營狀況不佳,收聽(視)率不高的頻率頻道,研究新設(shè)符合受眾需求的頻率頻道,實現(xiàn)集約化、規(guī)?;?、迭代化發(fā)展,遵循廣播電視產(chǎn)品生產(chǎn)傳播規(guī)律和社會主義市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,將非時政類的頻率頻道按照穩(wěn)妥推進(jìn)、分步實施、先試點(diǎn)、后推廣的原則,以節(jié)目欄目項目化為基礎(chǔ),剝離內(nèi)容生產(chǎn)、業(yè)務(wù)運(yùn)營、行政管理人員,統(tǒng)籌整合業(yè)務(wù)資源,探索設(shè)立頻率頻道運(yùn)營公司,實現(xiàn)市場化運(yùn)作。按照頻率頻道平臺化的發(fā)展理念,推進(jìn)媒體深度融合,實施全媒體傳播工程,做強(qiáng)新型主流媒體,建設(shè)與用好融媒體中心。
二是整合業(yè)務(wù)板塊??茖W(xué)配置資源,按照協(xié)同效應(yīng)最大化、板塊業(yè)務(wù)互補(bǔ)化、發(fā)展相互促進(jìn)化的原則,對甘肅省廣電總臺現(xiàn)有的多元產(chǎn)業(yè)進(jìn)行梳理整合,以各板塊現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),未來發(fā)展空間為考量,聚集優(yōu)勢資源,壯大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),打造優(yōu)勢板塊,重點(diǎn)發(fā)展優(yōu)勢板塊,清理出低效無效業(yè)務(wù)板塊,形成各板塊、各業(yè)務(wù)間良性互動,共同發(fā)展的格局。
三是優(yōu)化組織架構(gòu)。以專業(yè)分工、精簡高效為原則,對甘肅省廣電總臺的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。按照事業(yè)和企業(yè)分離、采編與經(jīng)營分離的思路,在事業(yè)單位建立完善的制播管理體制,在企業(yè)上建立高效的運(yùn)行機(jī)制。將辦公室、人力資源部、黨群工作部等綜合性部門實行一體化運(yùn)作,其他業(yè)務(wù)職能部門根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)實際需求,進(jìn)行撤并組建,實現(xiàn)媒體深度融合,將部門、崗位的設(shè)置與培養(yǎng)人才、提供發(fā)展空間相結(jié)合。
四是探索混合所有制改革。新組建的公司引入戰(zhàn)略投資者實施混改,共同組建治理結(jié)構(gòu)。發(fā)揮其他社會資本品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、設(shè)計優(yōu)勢,綜合運(yùn)用股權(quán)投資、PPP、EPC、BOT等創(chuàng)新投融資模式。實行職業(yè)經(jīng)理人的市場化管理,對所組建的公司,按照現(xiàn)代企業(yè)的管理理念,市場化招聘管理團(tuán)隊,確保經(jīng)營管理人才能上能下、能進(jìn)能出,收入能高能低、能增能減,探索建立市場化選聘、契約化管理、個性化考核、制度化退出的良性運(yùn)行機(jī)制。
甘肅省級廣播電視臺的體制機(jī)制改革,終極目標(biāo)是做優(yōu)主流媒體新聞輿論宣傳,強(qiáng)化媒體的政治機(jī)關(guān)作用;最佳路徑是做強(qiáng)省級傳媒產(chǎn)業(yè)實力,增加產(chǎn)業(yè)收入,實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展提升產(chǎn)業(yè)價值,產(chǎn)業(yè)發(fā)展為事業(yè)補(bǔ)充所需資金,打造事業(yè)與產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)運(yùn)行,良性互動的廣電產(chǎn)業(yè)新格局。而做強(qiáng)省級傳媒產(chǎn)業(yè)實力,必須以盤活經(jīng)營資產(chǎn),內(nèi)部建立市場化競爭機(jī)制,激發(fā)內(nèi)部活力為手段,立足實際,一企一策。