我國(guó)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的發(fā)展及完善

李 慧

(安徽廣播電視大學(xué)黃山分校,黃山 245000)

客戶經(jīng)理制是一種為客戶提供全方位金融服務(wù)的管理制度。客戶經(jīng)理制的核心是以客戶為中心,集營(yíng)銷金融產(chǎn)品、傳遞市場(chǎng)信息、拓展客戶管理于一體,并為客戶提供“一對(duì)一”“面對(duì)面”“一站式”全方位服務(wù)的一種金融服務(wù)方式。

一、我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)行模式——以中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行某地支行為例

(一)該支行的組織構(gòu)架

該支行組織架構(gòu)為“職能型”組織架構(gòu),即分行長(zhǎng)室、前臺(tái)業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門、業(yè)務(wù)保障部門和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。其中:

(1)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門由對(duì)公業(yè)務(wù)部、個(gè)人業(yè)務(wù)部、銀行卡及電子銀行部、直屬營(yíng)業(yè)部組成。

(2)業(yè)務(wù)支持部門由風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸管理部、運(yùn)營(yíng)管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部組成。

(3)業(yè)務(wù)保障部門由綜合管理部、人力資源部、信息技術(shù)部、內(nèi)控合規(guī)部組成。

(4)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由轄屬各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)組成。

(二)該支行客戶經(jīng)理制的崗位設(shè)置

1.對(duì)公客戶經(jīng)理:是從事對(duì)公客戶關(guān)系管理、營(yíng)銷方案策劃與實(shí)施,為行政企事業(yè)單位、同業(yè)等客戶提供存款、支付結(jié)算、代收代付等金融服務(wù)的營(yíng)銷人員。該支行在對(duì)公業(yè)務(wù)部設(shè)置對(duì)公客戶經(jīng)理崗位。

2.零售客戶經(jīng)理:是從事個(gè)人客戶開(kāi)發(fā)、客戶關(guān)系管理和維護(hù)、產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)拓展等金融服務(wù)的營(yíng)銷人員。該支行在個(gè)人業(yè)務(wù)部、銀行卡及電子銀行部等部門均設(shè)置零售客戶經(jīng)理崗位。

3.理財(cái)經(jīng)理:屬于零售客戶經(jīng)理序列,是從事個(gè)人客戶關(guān)系管理、營(yíng)銷方案策劃與實(shí)施,為個(gè)人客戶提供各種財(cái)務(wù)分析、規(guī)劃或投資建議、銷售理財(cái)產(chǎn)品及投資性產(chǎn)品的營(yíng)銷人員。該支行在個(gè)人業(yè)務(wù)部、直屬營(yíng)業(yè)部、轄屬營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置理財(cái)經(jīng)理崗位。

4.大堂經(jīng)理:是在銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)識(shí)別并引導(dǎo)客戶、挖掘優(yōu)質(zhì)客戶資源、推介銷售金融產(chǎn)品、提供業(yè)務(wù)咨詢的服務(wù)營(yíng)銷人員。該支行在直屬營(yíng)業(yè)部、轄屬營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置大堂經(jīng)理崗位。

(三)該支行客戶經(jīng)理的績(jī)效考核機(jī)制

支行對(duì)客戶經(jīng)理的考核包括定量考核和定性考核兩個(gè)部分,實(shí)行百分制考核。對(duì)客戶經(jīng)理績(jī)效考核主要以定量考核為主,定性考核為輔。其中,定量考核權(quán)重占90%(90分),定性考核權(quán)重占10%(10分)。

該支行對(duì)客戶經(jīng)理定量考核根據(jù)客戶經(jīng)理所處部門和單位以及所從事崗位的職責(zé),采取設(shè)置KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法,簡(jiǎn)稱KPI法)指標(biāo)體系,在定量考核權(quán)重為90%的基礎(chǔ)上,確定各指標(biāo)的權(quán)重來(lái)進(jìn)行考核。具體指標(biāo):

1.對(duì)公客戶經(jīng)理考核

對(duì)公存款新增額得分=對(duì)公存款實(shí)際新增額÷所承擔(dān)的對(duì)公存款新增計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

對(duì)公中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率得分=對(duì)公中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率×權(quán)重=對(duì)公中間業(yè)務(wù)收入實(shí)際數(shù)÷所承擔(dān)的中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

對(duì)公新增客戶數(shù)得分=對(duì)公實(shí)際新增客戶數(shù)÷所承擔(dān)的對(duì)公新增客戶計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

對(duì)公理財(cái)產(chǎn)品收益率得分=權(quán)重分+(對(duì)公理財(cái)產(chǎn)品實(shí)際收益率-對(duì)公理財(cái)產(chǎn)品收益率目標(biāo)值)×權(quán)重分(15)

對(duì)公不良貸款發(fā)生率得分=(對(duì)公不良貸款發(fā)生率控制值-對(duì)公不良貸款發(fā)生率實(shí)際值)×100×權(quán)重分(15)

2.零售客戶經(jīng)理考核

個(gè)人存款新增額得分=個(gè)人存款實(shí)際新增額÷所承擔(dān)的個(gè)人存款新增計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率得分=個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率×權(quán)重=個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入實(shí)際數(shù)÷所承擔(dān)的中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

個(gè)人新增客戶數(shù)得分=對(duì)公實(shí)際新增客戶數(shù)÷所承擔(dān)的對(duì)公新增客戶計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率得分=個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率×權(quán)重=個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售實(shí)際數(shù)÷所承擔(dān)的個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售計(jì)劃數(shù)×權(quán)重分(15)

個(gè)人不良貸款發(fā)生率得分=(個(gè)人不良貸款發(fā)生率控制值-個(gè)人不良貸款發(fā)生率實(shí)際值)×100×權(quán)重分(15)

3.理財(cái)客戶經(jīng)理考核

個(gè)人存款新增額得分=個(gè)人存款實(shí)際新增額÷所承擔(dān)的個(gè)人存款新增計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率得分=個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率×權(quán)重=個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入實(shí)際數(shù)÷所承擔(dān)的中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

個(gè)人新增客戶數(shù)得分=對(duì)公實(shí)際新增客戶數(shù)÷所承擔(dān)的對(duì)公新增客戶計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率得分=個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率×權(quán)重=個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售實(shí)際數(shù)÷所承擔(dān)的個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品銷售計(jì)劃數(shù)×權(quán)重分(15)

個(gè)人中高端客戶人數(shù)占比得分=權(quán)重分+(個(gè)人中高端客戶人數(shù)實(shí)際占比-個(gè)人中高端客戶人數(shù)目標(biāo)占比)×權(quán)重分(15)

4.大堂經(jīng)理考核

存款新增額得分=存款實(shí)際新增額÷所承擔(dān)的存款新增計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率得分=中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率×權(quán)重=中間業(yè)務(wù)收入實(shí)際數(shù)÷所承擔(dān)的中間業(yè)務(wù)收入計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

新增客戶數(shù)得分=實(shí)際新增客戶數(shù)÷所承擔(dān)的新增客戶計(jì)劃額×權(quán)重分(20)

客戶等待時(shí)間得分=權(quán)重分+(客戶等待時(shí)間控制值-客戶實(shí)際等待時(shí)間)×權(quán)重分(15)

客戶投訴率得分=權(quán)重分+(客戶投訴率控制值-客戶實(shí)際投訴率)×權(quán)重分(15)

該支行對(duì)客戶經(jīng)理定性考核,即根據(jù)客戶經(jīng)理所處部門和單位以及所從事崗位的職責(zé),采取設(shè)置KCI(關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)法,簡(jiǎn)稱KCI法)指標(biāo)體系,在定性考核權(quán)重為10%的基礎(chǔ)上,確定各指標(biāo)的權(quán)重來(lái)進(jìn)行考核。如表1所示:

表1 關(guān)鍵勝任能力考核模板

二、客戶經(jīng)理制發(fā)展中存在的問(wèn)題——以中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行某地支行為例

(一)機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)流程不合理

目前該支行以業(yè)務(wù)種類為主要標(biāo)準(zhǔn)劃分內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置,實(shí)行“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”的金字塔組織結(jié)構(gòu),管理層級(jí)重疊,存在多頭管理情況,嚴(yán)重影響了客戶經(jīng)理的工作效率,增加了銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另外,客戶多樣的金融需求需要銀行不斷創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù),但多頭管理必然產(chǎn)生多頭審批制度,會(huì)降低管理人員的審批效率,使操作人員的工作熱情與客戶需求無(wú)法達(dá)成共識(shí),不利于拓展新的客戶資源,而現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程也將會(huì)影響該支行的發(fā)展。

(二)考核與激勵(lì)機(jī)制不夠科學(xué)

客戶經(jīng)理考核與激勵(lì)機(jī)制是客戶經(jīng)理制中與員工切身利益緊密掛鉤的制度體系。目前的大多數(shù)商業(yè)銀行的考核與激勵(lì)機(jī)制不夠科學(xué),諸多考核方法及應(yīng)用仍然側(cè)重于業(yè)績(jī)指標(biāo),致使業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系。該支行客戶經(jīng)理在分配年度任務(wù)時(shí),往往以上一年度業(yè)績(jī)?yōu)閰⒖紭?biāo)準(zhǔn),在上一年度業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上新增一部分業(yè)務(wù)量,業(yè)績(jī)?cè)黾颖厝话殡S著新的業(yè)績(jī)分配原則,導(dǎo)致客戶經(jīng)理面臨抉擇數(shù)量和質(zhì)量時(shí)陷入兩難境地,造成了客戶經(jīng)理忽視銀行的長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力和客戶的維護(hù),只追求自身利益,使銀行失去可持續(xù)發(fā)展的能力。

(三)客戶經(jīng)理配套制度不完善

銀行客戶經(jīng)理制效用的發(fā)揮不僅是管理和營(yíng)銷制度的創(chuàng)新,更關(guān)系到銀行整體經(jīng)營(yíng)管理理念和運(yùn)行機(jī)制的根本性變革,需要銀行內(nèi)業(yè)務(wù)、部門、人員管理等一系列配套的制度改革及調(diào)整,才能有利于客戶經(jīng)理制的進(jìn)一步發(fā)展。但是該支行客戶經(jīng)理制的配套制度建設(shè)滯后:一是客戶經(jīng)理雖然是銀行對(duì)外業(yè)務(wù)的代表,但在對(duì)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程中責(zé)權(quán)不明晰;二是未能建立客戶資源優(yōu)化統(tǒng)籌分配制度,造成客戶資源與客戶經(jīng)理的分配不當(dāng);三是崗位職責(zé)不明晰,大量的例行工作占用著部分客戶經(jīng)理大量的時(shí)間和精力,弱化了對(duì)客戶的公關(guān)營(yíng)銷力度。

三、完善客戶經(jīng)理制的建議

(一)推行組織構(gòu)架重組和業(yè)務(wù)流程再造

隨著我國(guó)商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)推進(jìn)扁平化管理改革,管理職能逐步上收,支行成為管理、營(yíng)銷和風(fēng)險(xiǎn)控制的前沿陣地。為適應(yīng)這一改革趨勢(shì),應(yīng)按以客戶為中心的方式,推行組織構(gòu)架重組和實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。把支行內(nèi)部機(jī)構(gòu)按職責(zé)和功能分成前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)。一方面,按照前臺(tái)營(yíng)銷、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理、技術(shù)支持和保障的模式進(jìn)行分工協(xié)作,明確各自管理職責(zé),以提高管理效率;另一方面,細(xì)分市場(chǎng),以客戶為中心,對(duì)客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)分類的精細(xì)化管理,全面構(gòu)建面向公司客戶、機(jī)構(gòu)客戶、個(gè)人銀行客戶三大群體一體化綜合營(yíng)銷服務(wù)體系,以加大營(yíng)銷力度和深度。

(二)發(fā)揮考核激勵(lì)機(jī)制的強(qiáng)效作用

客戶經(jīng)理的考核設(shè)置要科學(xué)合理:一是定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的原則,要提升客戶經(jīng)理的工作積極性、責(zé)任心和客戶滿意度等,避免單純以業(yè)績(jī)、存款量定考核;二是兼顧短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo),既要通過(guò)指標(biāo)的設(shè)計(jì)使客戶經(jīng)理重視客戶當(dāng)前效益,也要關(guān)注客戶的潛在價(jià)值,建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系;三是采取日常考核與年度考核相結(jié)合的綜合考核方式,考核內(nèi)容包括業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量、客戶服務(wù)水平等;四是考慮行內(nèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素,主要考慮客戶經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)和職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn),可以用不良貸款率和違規(guī)操作次數(shù)等指標(biāo)來(lái)考核。同時(shí),設(shè)置與考核機(jī)制相適應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利相匹配的激勵(lì)機(jī)制,將客戶經(jīng)理績(jī)效考核與工資薪酬、等級(jí)、晉升和年度評(píng)先等掛鉤。

(三)建立科學(xué)有效的客戶經(jīng)理保障機(jī)制

完善客戶經(jīng)理制還需建立健全一系列相關(guān)的輔助制度和配套措施,為發(fā)展客戶經(jīng)理制提供保障。一是建立授權(quán)分責(zé)制度?？蛻艚?jīng)理的工作性質(zhì)決定了銀行對(duì)其實(shí)行授權(quán)分責(zé)制度。授權(quán)范圍根據(jù)客戶經(jīng)理的等級(jí)和專業(yè)資質(zhì)來(lái)斷定,逐項(xiàng)逐條分解細(xì)化,明確責(zé)任,具體的細(xì)則建議寫入客戶經(jīng)理的聘書內(nèi),一年一定;二是建立反饋審查制度。客戶經(jīng)理對(duì)自己所屬客戶進(jìn)行定期或不定期的回訪并填寫客戶訪談?dòng)涗浖{入客戶資料管理檔案,建立客戶反饋機(jī)制。通過(guò)定期工作例會(huì)檢查審核,督促客戶經(jīng)理落實(shí)應(yīng)負(fù)的責(zé)任;三是建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM?？蛻艚?jīng)理通過(guò)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)可以方便地獲悉客戶的基本信息、消費(fèi)傾向、業(yè)務(wù)情況、信用狀況等有價(jià)值的數(shù)據(jù)與資料,有助于對(duì)客戶進(jìn)行全面觀察與分析,提供客戶最合適的產(chǎn)品,從而建立客戶與客戶經(jīng)理之間優(yōu)質(zhì)的服務(wù)關(guān)系,讓銀行從客戶身上得到的收益最大化。