系統(tǒng)工程與項目管理的關(guān)系及項目成功

符志民

系統(tǒng)工程是航天任務(wù)成功的法寶，項目管理是航天項目成功的核心要素。錢學(xué)森是我國系統(tǒng)工程的開創(chuàng)者和奠基人，他和許國志、王壽云1978年在《文匯報》發(fā)表了《組織管理的技術(shù)——系統(tǒng)工程》一文，第一次在中國闡述了系統(tǒng)工程；而今整整40年過去了，該文意義和影響深遠(yuǎn)，感激錢老吹響了中國在系統(tǒng)工程領(lǐng)域的進(jìn)軍號角。

人類研究、運(yùn)用系統(tǒng)工程始于20世紀(jì)40年代，到60年代初期，系統(tǒng)工程成為一門獨(dú)立的工程技術(shù)學(xué)科；人類進(jìn)行項目管理實踐的歷史很悠久，將項目管理作為學(xué)科進(jìn)行研究，始于20世紀(jì)40～50年代，70年代不斷發(fā)展和逐漸成熟。人類在各類實踐過程中，運(yùn)用系統(tǒng)工程與項目管理，為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。到目前為止，在各類文獻(xiàn)中尚無系統(tǒng)工程與項目管理關(guān)系的系統(tǒng)闡述，筆者做一研究，籍此緬懷中國航天之父錢學(xué)森，紀(jì)念改革開放40年以來系統(tǒng)工程的蓬勃發(fā)展。

系統(tǒng)工程與項目管理的關(guān)系

系統(tǒng)工程、項目管理作為一門學(xué)科和專業(yè)，有其完整的、系統(tǒng)的、科學(xué)的體系和內(nèi)涵，本文不做贅述。為闡明系統(tǒng)工程與項目管理之間關(guān)系，筆者用一張表分析了系統(tǒng)工程與項目管理的定義、區(qū)別、共性、關(guān)聯(lián)，供大家探究和運(yùn)用。

項目管理成功與項目成功

一般認(rèn)為，成功的項目是在規(guī)定的時間、費(fèi)用和性能等條件下完成預(yù)定目標(biāo)。項目的成功可慨括為以下幾點(diǎn)：

1）在約定時間內(nèi)；

2）在預(yù)算費(fèi)用之內(nèi)；

3）滿足設(shè)計目標(biāo)，實現(xiàn)性能要求，具有技術(shù)效果，達(dá)到一定水平；

4）被顧客/用戶所接受；

5）一般不改變目標(biāo)，若改動目標(biāo)，必須達(dá)成一致意見；

6）組織實現(xiàn)績效，項目完成目標(biāo)，個人得到成長；

7）實現(xiàn)商業(yè)價值，項目商業(yè)成功；

8）利益相關(guān)者滿意；

9）健康、安全；

10）未來受益；

11）不影響組織其它工作的進(jìn)行；

12）不改變組織文化。

今天，沒有任何組織和個體不祈望以成功的項目管理贏得項目成功。項目成功是指項目利益相關(guān)者對于項目管理成果的認(rèn)可和欣賞，比“在規(guī)定的時間、預(yù)算內(nèi)完成項目可交付物”更具挑戰(zhàn)性。

項目成功（與項目的全局目標(biāo)和長期效應(yīng)有關(guān)，考慮效率和效果，具有廣義性）包括項目管理成功（與項目流程有關(guān)，考慮效率）和產(chǎn)品成功（與產(chǎn)品對象有關(guān)）。

項目成功關(guān)注硬指標(biāo)（時間、成本、質(zhì)量等）和軟指標(biāo)（利益相關(guān)者滿意度、顧客需求、健康與安全、環(huán)境影響及商業(yè)價值、可用性可靠性、文化協(xié)同度等）。

項目管理成功要求項目團(tuán)隊按照項目章程、項目管理知識體系，在項目的概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、結(jié)束階段以及項目的啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程，對項目系統(tǒng)、充分、規(guī)范、科學(xué)、合理地實施了項目整體（綜合）管理、范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、交付管理、利益相關(guān)者管理等等。

著名的項目管理學(xué)家科茲（Kerzner）博士對“項目成功”的定義做出了新的詮釋：項目成功不僅要滿足傳統(tǒng)的項目時間、費(fèi)用和性能等三大目標(biāo)以及滿足顧客或用戶定義的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還要滿足具有最少的或者雙方同意的項目范圍變更、沒有干擾組織的企業(yè)文化或者價值觀、沒有干涉組織的日常工作進(jìn)程等條件。有的學(xué)者認(rèn)為多維度的項目成功標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在時間、成本、質(zhì)量的基礎(chǔ)上增加使用者的期望、參與者的滿意、符合環(huán)境保護(hù)的要求、健康、安全以及有商業(yè)價值等。項目成功的標(biāo)準(zhǔn)的定義要站在組織戰(zhàn)略的高度思考（關(guān)注組織長遠(yuǎn)的利益）、要重視項目的技術(shù)風(fēng)險（關(guān)注項目技術(shù)不確定性水平）、要關(guān)注不同群體的利益（關(guān)注項目參與各方的評價）。

成功的項目是在規(guī)定的項目范圍、時間、預(yù)算、性能、質(zhì)量等條件下完成預(yù)定目標(biāo)。項目成功的標(biāo)準(zhǔn)已從古代（經(jīng)驗式）項目管理的“獲得預(yù)期的項目成果”到近代（傳統(tǒng)）項目管理的“實現(xiàn)預(yù)期的項目目標(biāo)”發(fā)展到現(xiàn)代（新）項目管理的“讓項目利益相關(guān)者滿意”。

項目管理成功不一定導(dǎo)致項目成功，項目成功時項目管理也不一定成功。項目管理成功不是項目成功的充分條件、必要條件。優(yōu)秀的項目管理可以促進(jìn)項目成功，不太可能阻止項目失敗。絕對的項目成功難以實現(xiàn)，感覺到（被感知）的項目成功居多。悉尼歌劇院以長達(dá)15年的建設(shè)時間和14倍的原預(yù)算完成，項目管理敗筆，項目建設(shè)過程中頗受爭議，但其卻是舉世聞名的極富藝術(shù)價值的建筑精品。我國的一些重大項目，即使是鑒定了、定型了、驗收了、交付用戶了，嚴(yán)格意義上講，也不能算作成功，因為這些項目，不僅沒有按預(yù)期的目標(biāo)完成任務(wù)，而且好多約束沒有滿足，有時顧客、用戶、業(yè)主、項目團(tuán)隊等利益相關(guān)者都并不滿意，有些項目干擾了組織正常工作進(jìn)行。還有一些項目，項目和項目管理都不成功。

實現(xiàn)卓越的、出色的、高質(zhì)量的、成功的項目管理，根源在于項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)及其成員，在于項目文化及其組織文化。新時代，所有人需要學(xué)會并運(yùn)用項目思維方式以在充滿不確定性的世界中發(fā)現(xiàn)正確的項目，所有管理者需要提高項目管理能力以迅速整合動態(tài)資源去實現(xiàn)項目目標(biāo)，所有組織需要提升項目治理能力以提供可信賴的項目管理生態(tài)（制度、機(jī)制、環(huán)境）。每個人、每個管理者、每個組織都要切忌努力地、重復(fù)地把錯誤的事情做正確。

值得注意的是，一個項目的成功并不意味著企業(yè)在這個項目的整個管理中都是成功的。出色的企業(yè)級項目管理應(yīng)該是確保項目成功、并且保持所有項目連續(xù)成功，讓項目利益相關(guān)者滿意。對于一個管理者而言，僅僅一個項目的成功并不能代表其項目管理能力的高低；對于一個組織而言，僅僅一個項目的成功也并不意味著整個組織在其項目管理模式制度機(jī)制方法上的成功，因為任何項目都有可能在一段時間內(nèi)通過有效的責(zé)權(quán)利機(jī)制和控制取得成功、或在特殊的條件保障及強(qiáng)大的行政干預(yù)下獲得成功。為了保證所有的項目都獲得成功，企業(yè)、項目團(tuán)隊必須具有強(qiáng)烈的責(zé)任感、團(tuán)隊精神，并且需要良好的人格、智慧、眼量、涵養(yǎng)、氣度和情懷，嚴(yán)格按照組織章程、項目章程卓有成效地實施了項目組合管理、項目群管理、項目管理。

項目管理質(zhì)量與其所在組織的文化和項目本身的文化休戚相關(guān)。實現(xiàn)卓越的、出色的、高質(zhì)量的、成功的項目管理，根源在于項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)及其成員，在于項目文化及其組織文化。

倘若項目能夠做到：忠實履行項目承諾，充分體現(xiàn)項目誠信；完成項目范圍，實現(xiàn)項目目標(biāo)；可預(yù)期并滿足或超越顧客、項目利益相關(guān)者需求；項目變化是有計劃的、可管理的；項目成員為在組織中工作感到自豪；不改變（促進(jìn)、優(yōu)化）組織文化，不影響組織其他工作的進(jìn)行，項目必會保持永續(xù)成功。

科茲納博士指出：“膚淺地應(yīng)用項目管理，即使持續(xù)很長時間，也不會達(dá)到什么出色的效果。相反，會導(dǎo)致重復(fù)錯誤，更糟糕的是，你所學(xué)習(xí)的正是你自己的錯誤而不是別人的錯誤（努力地、重復(fù)地把錯誤的事情做正確）”。實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，第一次、次次正確地做事、做正確的事、把正確的事做正確至關(guān)重要。

一般情況下，只有少數(shù)的項目能按原定的目標(biāo)完成，目標(biāo)的改變是不可避免的。目標(biāo)改變的潛在破壞性不僅僅是對完成項目的信心，還可能是對整個項目本身。目標(biāo)改變，必須被控制到最小程度，必須項目利益相關(guān)者達(dá)成一致，所需要的條件則要由項目經(jīng)理和顧客/客戶/用戶的充分溝通、協(xié)商來解決。