淺談教練型管理者的發(fā)展與意義

羅文娟

摘要：面對(duì)逐年遞增的90、95、00后員工，傳統(tǒng)的管理方式已不再適用這些被稱為Z時(shí)代的員工，在工作當(dāng)中，Z時(shí)代的員工需要更多的自主、尊重與參與;為了讓管理的工作，走向更輕松，同時(shí)更好的激發(fā)的Z時(shí)代員工的創(chuàng)造性，本文就企業(yè)教練型管理者的必要性、在企業(yè)中的運(yùn)用與其相關(guān)能力進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：教練型管理者;價(jià)值;教練能力

（一）教練技術(shù)的發(fā)展

在當(dāng)下社會(huì)，說(shuō)到教練，人們?cè)偈煜げ贿^(guò);當(dāng)我們?cè)谌粘＝徽勚刑岬健敖叹殹边@個(gè)詞，絕大多數(shù)的人首先會(huì)聯(lián)想到健身教練、學(xué)車教練、體育教練;而事實(shí)上，目前已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)中，教練是管理者新的管理技術(shù)。

“教練”（coach）一詞，起源于歐洲中部的內(nèi)陸發(fā)達(dá)國(guó)家--匈牙利。1475年，匈牙利境內(nèi)一個(gè)叫科奇（Kocs）的村莊制作了一種大型馬車，并命名為Kocsi Saeker，Kocsi Saeker的意思就是科奇馬車，隨后這種馬車便被簡(jiǎn)稱為Kocsi，馬車上市后非常受歡迎，由于歐洲不同國(guó)家各有各的叫法，其中英語(yǔ)叫coach。隨著時(shí)間流逝社會(huì)發(fā)展，到19世紀(jì)30年代，人們充分延展了Coach的背后的隱喻（馬車就像是一個(gè)支持者，它幫助我們更加有效快速地從這個(gè)地方去到另一個(gè)地方）;到19世紀(jì)40年代，coach開(kāi)始喻指“私人教練”，此時(shí)還更多的是指體育教練。教練一詞被引入到企業(yè)中，說(shuō)法較多的是得益于20世紀(jì)60年代的一偉網(wǎng)球教練--添高威（W·Timothy Gallwey），在1974年出版《The inner game of tennis》（《身心合一的奇跡力量》）一書、1975年美國(guó)ABC電視臺(tái)轉(zhuǎn)播其在20分鐘內(nèi)教會(huì)0基礎(chǔ)的女士打棒球一事后，受到AT&T關(guān)注并邀請(qǐng)?zhí)砀咄楦吖苤v授如何為運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造環(huán)境、打消顧慮、提升成績(jī)，而高管記錄的確實(shí)如何把這種方法運(yùn)用到企業(yè)管理中，以提升組織效率;自此，企業(yè)教練逐步走進(jìn)企業(yè)

（二）企業(yè)管理方式轉(zhuǎn)變的必要性：

管理領(lǐng)域中，有非常多知名的理論、模型管理方法;從科學(xué)管理之父泰勒【弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）】到現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19～2005.11.11）;從對(duì)目標(biāo)、效率、流程的關(guān)注也逐漸擴(kuò)大到了對(duì)個(gè)體、潛力的關(guān)注;企業(yè)的管理者為了達(dá)到組織績(jī)效，完成組織目標(biāo)，亦在不斷的精進(jìn)各自的管理技能、管理方法;在過(guò)去工業(yè)化機(jī)械化的時(shí)代或者是組織中，命令與控制的管理方式的確產(chǎn)生了一定的結(jié)果，但很難有創(chuàng)新、創(chuàng)造性的成果;而在2021年的今天，企業(yè)、員工、市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生翻天的的變化，由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與各大平臺(tái)的凸顯，個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值不在單純依靠企業(yè)，員工與企業(yè)的關(guān)系也由單一的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)闉楹献麝P(guān)系，傳統(tǒng)的管理方式必須改變，才能適應(yīng)新的變化和趨勢(shì)，才不會(huì)成為企業(yè)“短板”;從第一批90后進(jìn)入職場(chǎng)到今天，90后已成為職場(chǎng)主力軍，95后、00后也已經(jīng)逐步進(jìn)入職場(chǎng)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)生長(zhǎng)的Z時(shí)代職場(chǎng)人，傳統(tǒng)的命令型、指揮型管理方式不再適用;

（三）教練型管理者的實(shí)用性與必要性：

教練型管理者是指通過(guò)與下屬建立信任和親和的關(guān)系，通過(guò)聆聽(tīng)和提問(wèn)的方式，挖掘下屬的潛能，推動(dòng)下屬自己找到問(wèn)題解決的方案，并實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。

1、時(shí)代要求

全球化的趨勢(shì)要求管理者要有開(kāi)放包容、尊重多元化的能力與心態(tài)，單一的管理方式與多元化的文化相沖突;管理者要放下專家的架子與習(xí)慣，通過(guò)教練的方式與員工建立合作的關(guān)系，是平等的關(guān)系，要能夠用提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋來(lái)激發(fā)員工的自覺(jué)性主動(dòng)性以及創(chuàng)造性。Z時(shí)代的職場(chǎng)人，不再是“聽(tīng)話”、“順從”的員工，面對(duì)不同的工作任務(wù)，他們不希望管理者直接做好計(jì)劃自己執(zhí)行，他們是極具個(gè)性的，有自己的想法，希望可以有發(fā)揮的空間，希望是自己來(lái)做owner，這樣更能讓他們充滿激情與責(zé)任;培養(yǎng)員工的責(zé)任自主意識(shí)，讓Z時(shí)代的職場(chǎng)人充分自主地發(fā)揮潛能，找到解決方案，已然要求管理者需要通過(guò)教練的方式與新生代們共存。

2、組織要求

每個(gè)企業(yè)都有自身的文化，這是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展、凝聚員工的一種無(wú)形力量;企業(yè)創(chuàng)建教練的文化，不僅提升員工的敬業(yè)度與滿意度，對(duì)員工的士氣也會(huì)有積極正向的影響作用。另外在企業(yè)的管理梯隊(duì)中，每一層級(jí)都承擔(dān)著培養(yǎng)、輔導(dǎo)下一層級(jí)的任務(wù)，企業(yè)需要內(nèi)部教練、高管教練進(jìn)行人才的長(zhǎng)期選拔培養(yǎng)。

3、自身要求

企業(yè)中每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都希望在發(fā)展、培養(yǎng)他人的同時(shí)，自己的能力/思維/見(jiàn)識(shí)也能有所增長(zhǎng)或者提升，成為教練型的管理者，首先受益的是管理者本人，在與他人進(jìn)行教練的過(guò)程中，也是與他人進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候管理者亦可以作為一次審視、思考的機(jī)會(huì);管理者本身是通過(guò)他人來(lái)完成任務(wù)，所以管理者需要不斷的教練、培養(yǎng)可以獨(dú)當(dāng)一面的員工，將時(shí)間精力更多的釋放出來(lái)用于思考整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向、策略，把控好目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度，完成組織對(duì)管理者的要求;發(fā)展培養(yǎng)員工，其實(shí)是在為管理者自己實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展與業(yè)績(jī)。

4、員工要求

Z時(shí)代的員工，更喜歡直接與平等的溝通方式，希望發(fā)出自己的聲音，而教練的管理方式中有一項(xiàng)非常重要的能力--傾聽(tīng)，通過(guò)傾聽(tīng)下屬所給出的回答，領(lǐng)導(dǎo)者不但知道下屬的行動(dòng)計(jì)劃，還有其背后的思考;Z時(shí)代員工追求個(gè)性化，講求尊重與平等，每個(gè)員工都希望被看見(jiàn)，當(dāng)可以通過(guò)參與來(lái)體現(xiàn)價(jià)值干的時(shí)候，員工對(duì)工作產(chǎn)生真正的責(zé)任感，他們的潛力能真正得到激發(fā)，工作效率效果有更大程度的保障。

（四）教練型管理者所帶來(lái)的價(jià)值

管理者與員工之間的關(guān)系越信任，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、滿意度、敬業(yè)度則越高，而管理者也更有歸屬感與成就感;

1、給管理者帶來(lái)的價(jià)值

管理者的工作量減少了，有更多的時(shí)間思考長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情;

管理者明顯提升管理能力與管理技能，更加有效發(fā)展帶教員工;

管理者實(shí)現(xiàn)“告訴員工怎么做”到“激發(fā)員工自主思考”的思維認(rèn)知轉(zhuǎn)換;

管理者提升自身的綜合素質(zhì)與能力，強(qiáng)化的市場(chǎng)可競(jìng)爭(zhēng)性;

2、給員工帶來(lái)的價(jià)值

員工感受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任、認(rèn)可與尊重

員工更加自動(dòng)自發(fā)、積極主動(dòng)地工作;

促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的思維認(rèn)知轉(zhuǎn)變;

員工有充分的機(jī)會(huì)展示自己;

3、給企業(yè)的帶來(lái)的價(jià)值

創(chuàng)建積極、正向的組織文化氛圍;

提升員工的敬業(yè)度與滿意度;

提升企業(yè)的績(jī)效及整體結(jié)果。

（五）教練技術(shù)在企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用

目前教練已經(jīng)在企業(yè)中得到了廣泛的實(shí)踐與應(yīng)用，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有近70%的企業(yè)在運(yùn)用教練技術(shù)，其中就包含英特爾公司。為了提高和強(qiáng)化管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，英特爾公司將教練技術(shù)融入整個(gè)公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，貫穿“學(xué)習(xí)—交往—?dú)v練”三個(gè)階段。同時(shí)英特爾公司認(rèn)為，培育教練文化需要管理者做三件事：學(xué)教練、被教練和教練別人。

1. 學(xué)教練，學(xué)習(xí)如何做教練。英特爾公司的管理者有兩門必修課程—基礎(chǔ)教練課程（Foundations for Coaching）和卓越教練課程（Coaching for Excellence）?；A(chǔ)教練課程對(duì)教練技術(shù)是這樣描述的：教練技術(shù)是管理和領(lǐng)導(dǎo)力技巧的基礎(chǔ)。卓越教練課程則強(qiáng)調(diào)：我們?yōu)槭裁葱枰叹殻恳驗(yàn)榻叹毷峭卣构芾碚邉?chuàng)造性的重要途徑。

2. 被教練，為管理者配備一個(gè)教練，接受他人教練自己。英特爾公司在企業(yè)內(nèi)設(shè)置了全職企業(yè)教練，負(fù)責(zé)英特爾全球教練項(xiàng)目的規(guī)范及審核，總監(jiān)及以上的管理者全部配備外部教練。在亞洲，特別是在中國(guó)，教練是急需的項(xiàng)目，因?yàn)槭袌?chǎng)高度成長(zhǎng)，管理者需要應(yīng)對(duì)更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。英特爾教練項(xiàng)目的主要目標(biāo)是“發(fā)揮員工潛能，提高積極性，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度”。

3. 教練別人，管理者對(duì)下屬進(jìn)行教練。如何確保每一位管理者都真正做到對(duì)下屬進(jìn)行教練？英特爾公司在下屬對(duì)經(jīng)理每半年的匿名考核中，加入了教練相關(guān)的內(nèi)容，共10項(xiàng)。

英特爾公司的這10項(xiàng)考核內(nèi)容是根據(jù)全球著名的蓋洛普咨詢公司花了30多年時(shí)間做的調(diào)研改編得到的。蓋洛普咨詢公司的調(diào)研采訪了100多萬(wàn)名員工、8萬(wàn)多名經(jīng)理人，調(diào)研內(nèi)容是，什么樣的工作環(huán)境下員工是敬業(yè)的？最后從數(shù)千個(gè)問(wèn)題中，篩出了12個(gè)問(wèn)題，而這12個(gè)問(wèn)題中的大部分和上司有關(guān)，如果上司對(duì)下屬給予足夠多的關(guān)注，下屬感受到了上司對(duì)他的重視，在工作中獲得了成就感，下屬的敬業(yè)度就會(huì)高，反之，下屬的敬業(yè)度就會(huì)很低。所以，其實(shí)員工的敬業(yè)度是由上司決定的。

該項(xiàng)調(diào)研得出的結(jié)論是，員工永遠(yuǎn)是最初加入公司，最后離開(kāi)上司。員工加入公司時(shí)是因?yàn)楣镜闹?，加入之后發(fā)現(xiàn)和上司不合所以離開(kāi)。如果一家公司的員工大量流失，很大程度上說(shuō)明管理人員出了問(wèn)題。我們常說(shuō)“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”。調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，70%的明星員工都是被平庸的經(jīng)理折磨走的。一位優(yōu)秀的上司其實(shí)就像催化劑，不是促進(jìn)員工發(fā)展的內(nèi)因，但是一個(gè)重要的推動(dòng)力量。一個(gè)部門更換一位管理者，產(chǎn)生的結(jié)果可能截然不同。

管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：一個(gè)組織卓有成效，就必須使員工卓有成效，而使員工卓有成效，就必須使他的上司卓有成效。所以提高員工敬業(yè)度的關(guān)鍵還是在管理者身上，這也是教練強(qiáng)調(diào)的由內(nèi)而外的思維模式。

（六）教練型管理者的三大能力

1提問(wèn)

當(dāng)員工帶著問(wèn)題來(lái)找管理者的時(shí)候，問(wèn)題的猴子很容易在交談之初就到了管理者身上，可能是管理者自己主動(dòng)接過(guò)來(lái)的，也可能是員工丟到了管理者的身上。而一旦接過(guò)了這只猴子，不到問(wèn)題解決，這只猴子就賴在管理者身上不走了，那能怎么辦，只好管理者上陣。這時(shí)我們的管理者會(huì)問(wèn)，怎么才能幫員工解決問(wèn)題，又不幫員工背猴子呢？電視劇《神探狄仁杰》中的狄仁杰，就是一位非常典型的教練型管理者，每當(dāng)李元芳來(lái)問(wèn)狄仁杰的時(shí)候（大人，此事蹊蹺），狄仁杰都會(huì)回問(wèn)：“嗯，此事蹊蹺。元芳，你怎么看？”就這么一句話，問(wèn)題又還給了元芳。在狄仁杰的提問(wèn)之下，元芳會(huì)把自己的見(jiàn)解一一表達(dá)出來(lái)。狄仁杰可是名副其實(shí)的教練型管理者。

相比起管理者直接給建議，提問(wèn)更能激發(fā)人的思考;我們?cè)谌粘５墓ぷ骰蛏钪校菀谆谧约旱恼J(rèn)知或者視角，不自覺(jué)的給出自己的建議跟看法，而實(shí)際上，我們所給出的建議并不見(jiàn)得是被對(duì)方接受的，對(duì)方會(huì)提出質(zhì)疑，到最后變成了兩個(gè)人在為了自己的建議辯護(hù)，而不是真正的為了建設(shè)性的解決方案討論。在工作場(chǎng)景中，容易變成了這是上級(jí)的意見(jiàn)，不是員工的，那么員工執(zhí)行起來(lái)打折扣是正常的。

通過(guò)提問(wèn)，激發(fā)員工的思考，讓員工作為某個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，表達(dá)他的看法，啟發(fā)他的思考，這樣探討出來(lái)的內(nèi)容，員工是有參與的，是自己思考之后的產(chǎn)物，那么在執(zhí)行的時(shí)候，效果肯定的極佳的。在提問(wèn)過(guò)程中我們需要多問(wèn)開(kāi)放式、多問(wèn)未來(lái)導(dǎo)向型問(wèn)題、多問(wèn)如何式問(wèn)題，少文封閉式、過(guò)去導(dǎo)向型、為什么式問(wèn)題。

2、傾聽(tīng)

市面上幾乎講傾聽(tīng)的課程，都會(huì)提到人長(zhǎng)著兩只耳朵一張嘴，就是要我們少說(shuō)多聽(tīng)，盡管我們學(xué)習(xí)過(guò)很多的傾聽(tīng)過(guò)程，依然做不好傾聽(tīng)，那是因?yàn)閷?duì)傾聽(tīng)的標(biāo)準(zhǔn)、理解都不一樣，認(rèn)為交談過(guò)程中不打斷對(duì)方即可;實(shí)際上，我們要做的深度傾聽(tīng)，真正意義上的站在對(duì)方的角度上，聽(tīng)交談背后的情緒、需求，讓對(duì)方感受到同理、支持與信任，真正的打開(kāi)員工的心扉;做到深度傾聽(tīng)非常難，不光要聽(tīng)員工說(shuō)了什么，還要聽(tīng)沒(méi)說(shuō)什么，而沒(méi)說(shuō)的這部分，傾聽(tīng)者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或者意識(shí)到，那么談話的質(zhì)量或者不那么高;要做到深度傾聽(tīng)，《行動(dòng)教練：把員工帶成干將》一書中提出了3R模型：

1、Receive接收：要求我們放下自己的想法和判斷，全身心體會(huì)訴說(shuō)者的講話;在交談過(guò)程中，我們要非常注意自己的無(wú)意識(shí)行為：給對(duì)方建議（好為人師給建議，覺(jué)得對(duì)方不行需要我們出主意）、安慰（可能加重傾訴者的負(fù)面情緒）、批判（根據(jù)自己的經(jīng)歷或認(rèn)知批判對(duì)方，可能引起更大沖突）、詢問(wèn)（進(jìn)一步的提問(wèn)可能使傾訴者反感，或者他本人還沒(méi)想好怎么解決）。

2、Respond反應(yīng)：給傾訴者一些回應(yīng)，讓他知道我們?cè)谡J(rèn)真的傾聽(tīng)，鼓勵(lì)他說(shuō)下去，同時(shí)也是雙方的一種互動(dòng)。常用的有點(diǎn)頭、微信、眼神交流、肢體動(dòng)作的回應(yīng)、記下關(guān)鍵內(nèi)容、適當(dāng)重復(fù)對(duì)方的關(guān)鍵詞。

3、Rephrase確認(rèn)：當(dāng)對(duì)方輸出了大量信息之后，我們的腦袋也會(huì)開(kāi)始加工整合，這個(gè)時(shí)候我們需要用自己的語(yǔ)言重復(fù)對(duì)方的話，確認(rèn)我們的的理解與對(duì)方表達(dá)的意思是同樣的，確認(rèn)自己是否真正理解了對(duì)方的意思。

3、反饋

所有人都有被看見(jiàn)的需要。不做任何反饋的管理者，是不負(fù)責(zé)任的，難以讓員工追隨。管理者不反饋，員工會(huì)認(rèn)為這是一種忽視，做的好不好，沒(méi)有區(qū)別，時(shí)間長(zhǎng)了次數(shù)多了，員工會(huì)產(chǎn)生懷疑，質(zhì)疑這份工作或者追隨某位管理者的價(jià)值;員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)，不管完成的質(zhì)量是優(yōu)是劣，管理者都需要進(jìn)行反饋;做的好的，進(jìn)行正向反饋會(huì)強(qiáng)化好的行為與動(dòng)作;做的不好或者有待提升的，通過(guò)引導(dǎo)性反饋，避免下次出現(xiàn)同樣的錯(cuò)誤;積極性反饋與發(fā)展性反饋是常用的兩種方式;積極性反饋是在員工達(dá)標(biāo)甚至超出期待完成工作業(yè)績(jī)的時(shí)候，通過(guò)指出過(guò)程中的關(guān)鍵的、典型的行為及取得的令人滿意的成果，目的是增強(qiáng)員工自信心的一系列點(diǎn)贊、認(rèn)可的行為。發(fā)展性反饋是指員工在有不恰當(dāng)?shù)男袨榛蛘咂x原定方向時(shí)，通過(guò)指出其錯(cuò)誤以及需要改善的地方，讓員工及時(shí)意識(shí)到并調(diào)整改進(jìn)方案的行為。

反饋要基于行為與事實(shí)，為了反饋而反饋則容易走形式主義，一來(lái)浪費(fèi)雙方時(shí)間，二來(lái)對(duì)員工沒(méi)有任何激勵(lì)作用，反而會(huì)讓員工覺(jué)得假。

4、教練的常用工具

再好的士兵，也需要有工具，方能打更好的勝仗;教練式的提問(wèn)與對(duì)話，也需要有各種各樣的工具;如幫助員工定義清楚目標(biāo)的SMART原則、引導(dǎo)員工找到困難任務(wù)解決方案的GROW模型、邏輯層次模型、平衡輪等。

教練的工具不僅可以用于工作中，如如何幫助員工制定規(guī)劃、員工要離職如何找到癥結(jié)、對(duì)未來(lái)迷惘如何開(kāi)導(dǎo)、如何讓態(tài)度消極的員工積極投入工作等等;也可以運(yùn)用到家庭生活中，用提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋，營(yíng)造更美好的家庭生活。

（七）結(jié)束語(yǔ)

歷史的車輪滾滾前進(jìn)，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)更多更快的變化，管理方式亦需要與時(shí)俱進(jìn)，跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐，當(dāng)教練型管理者的培養(yǎng)與發(fā)展，不可一日而就，需要結(jié)合意愿、文化、能力等因素，面對(duì)Z時(shí)代的員工，教練型管理者，是時(shí)代的選擇。

參考文獻(xiàn)：

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