突發(fā)事件下大型客機“主—供”模式協(xié)同研制進(jìn)度管理研究

王翯華，張萬龍

(金陵科技學(xué)院商學(xué)院, 江蘇 南京 211169)

大型客機作為復(fù)雜產(chǎn)品的代表，已成為國家經(jīng)濟實力的象征，也是建設(shè)制造強國的一個重要突破口。大型客機研制具有集成性、分布性、異構(gòu)性和協(xié)同性等特點，僅由一個國家或企業(yè)自行研制不符合產(chǎn)品研制規(guī)律，“主制造商—供應(yīng)商”協(xié)同研制模式(以下簡稱“主—供”模式)現(xiàn)已受到國內(nèi)外大型客機制造企業(yè)及相關(guān)部門的高度重視，并被廣泛采用。在這一模式下，主制造商既要集中資源完成分屬自身的工作任務(wù)，更要從項目頂層管理角度出發(fā)，依據(jù)項目的時間節(jié)點、任務(wù)節(jié)點，組織和協(xié)調(diào)供應(yīng)商按照總目標(biāo)完成各自產(chǎn)品的設(shè)計定型、試驗驗證、生產(chǎn)交付和客戶服務(wù)等工作，本質(zhì)是將主制造商和眾多供應(yīng)商的資源統(tǒng)籌起來形成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享，主制造商以全局掌控者姿態(tài)實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期管理。大型客機協(xié)同研制過程中可能會遇到各類突發(fā)事件，這些事件會給協(xié)同研制進(jìn)度管控帶來眾多風(fēng)險。探索突發(fā)事件下的進(jìn)度管理方法，可為大型客機協(xié)同研制進(jìn)度管控提供支持。

一、文獻(xiàn)回顧

近年來，國內(nèi)外研究者對復(fù)雜產(chǎn)品協(xié)同研制進(jìn)度規(guī)劃及其風(fēng)險進(jìn)行了較為深入的研究。李蒙等基于貝葉斯網(wǎng)絡(luò)對復(fù)雜工程項目進(jìn)度風(fēng)險進(jìn)行Monte-Carlo模擬，運用非概率抽樣方法識別出主要風(fēng)險因素[1]；楊旭和沈蓮軍進(jìn)行了復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)研發(fā)項目組織風(fēng)險評估的研究，將風(fēng)險分為政策因素、經(jīng)濟因素、市場因素、資源能力因素、技術(shù)因素和組織協(xié)調(diào)因素等[2-3]。計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度之間的差異測算與協(xié)調(diào)是項目進(jìn)度管理的研究熱點。馬國豐等總結(jié)了項目進(jìn)度管理較常用的方法，如列表比較法、前鋒法、香蕉曲線法、甘特圖法等[4]；陸紹凱等研究了固定資源約束下的網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)度優(yōu)化方法，提出通過關(guān)鍵路線的轉(zhuǎn)移來進(jìn)行工期進(jìn)度的優(yōu)化[5]；陳天奇利用已有的輔助信息，對基于特征的矩陣分解模型進(jìn)行了更加準(zhǔn)確的模型預(yù)測[6]；李昀利用案例闡述了供應(yīng)鏈對民用飛機項目進(jìn)度的影響[7]；張楠對供應(yīng)商參與復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)情境下的供應(yīng)鏈風(fēng)險進(jìn)行識別與評估，從供應(yīng)鏈的角度研究新產(chǎn)品開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題[8]。在項目進(jìn)度管理中，通常要將項目進(jìn)行WBS工作分解。在項目作業(yè)調(diào)度和排程問題方面，He等研究了考慮多問題的啟發(fā)式算法[9]；初梓豪等研究了有活動重疊的資源受限項目的多目標(biāo)柔性作業(yè)車間排程問題[10]；Kim等研究了具有設(shè)置時間的并行機器排程問題，通過建立整數(shù)線性規(guī)劃模型解決了資源受限項目調(diào)度問題[11]；Chen等研究了一類具有非平衡非對稱生產(chǎn)系統(tǒng)的過程柔性設(shè)計問題[12]；Shi等研究了稀疏柔性結(jié)構(gòu)在多周期生產(chǎn)系統(tǒng)中的有效性[13]；Gao等用供應(yīng)鏈恢復(fù)時間法分析供應(yīng)鏈擾動風(fēng)險指數(shù)，研究了擾動發(fā)生后如何動態(tài)調(diào)整庫存的應(yīng)對策略[14]；謝乃明等提出了一種云平臺主導(dǎo)的集成調(diào)度模式[15]。

文獻(xiàn)調(diào)研表明，現(xiàn)有進(jìn)度規(guī)劃模型主要涉及不確定性項目進(jìn)度規(guī)劃、項目資源配置、項目調(diào)度魯棒性問題等方面，在考慮風(fēng)險的進(jìn)度規(guī)劃、結(jié)合供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的項目調(diào)度和協(xié)同視角下項目進(jìn)度規(guī)劃及管控等方面都取得了豐碩的成果，但現(xiàn)有研究較少涉及研制進(jìn)程中突發(fā)事件的影響及進(jìn)度調(diào)整問題。本文通過對大型客機協(xié)同研制過程中的突發(fā)事件進(jìn)行識別，利用“S”曲線圖分析法[16]和橫道圖比較法對突發(fā)事件下大型客機協(xié)同研制進(jìn)度的調(diào)整與優(yōu)化進(jìn)行研究，以更好地應(yīng)對突發(fā)情況，降低研制風(fēng)險和成本。

二、進(jìn)度計劃調(diào)整方法選擇

(一)“S”曲線圖分析法

“S”曲線圖分析法是指用縱坐標(biāo)代表時間，橫坐標(biāo)代表累計完成任務(wù)量，繪制出完成任務(wù)量與時間關(guān)系的“S”曲線圖，從而比較計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度之間的差異。對于大部分復(fù)雜項目而言，單位時間內(nèi)已經(jīng)完成的工作的占比或工作量，在曲線圖中會呈現(xiàn)出“中間大、兩頭小”的分布趨勢，累加工作量即可獲得近似“S”形的曲線。通過對“S”曲線進(jìn)行深入分析，可以了解實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的差異，掌握項目的實際進(jìn)度及狀態(tài)；結(jié)合曲線圖中計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度曲線上的點的位置，可以分析進(jìn)度的滯后或超前情況，研究進(jìn)度偏差情況，確定進(jìn)度偏差值并進(jìn)行進(jìn)度預(yù)測。

(二)橫道圖比較法

橫道圖比較法是以直觀的方式反映項目計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度之間存在的差異，具體是將實際進(jìn)度以橫道圖線的方式繪制，以此與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比。根據(jù)速度的不同，橫道圖可分為勻速橫道圖和變速橫道圖兩種。勻速橫道圖比較法通常適用于在特定的時間段內(nèi)完成相同的工作量，使用前提為工作勻速開展，但在實際項目管理中很難出現(xiàn)這一情況；變速橫道圖可以滿足大部分情況下的測量需求，能夠?qū)Ρ葘嶋H進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的差異，可以了解各個周期內(nèi)的實際進(jìn)度，通過分析實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差并結(jié)合實際情況，可再次利用橫道圖對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整。

三、大型客機協(xié)同研制突發(fā)事件風(fēng)險因素及進(jìn)度調(diào)整方法

(一)突發(fā)事件風(fēng)險因素分析

大型客機項目是國家戰(zhàn)略性工程項目，具有極強的產(chǎn)業(yè)帶動能力，是眾多優(yōu)勢供應(yīng)鏈的集成，更是一國國力和科技創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。我國大型客機項目發(fā)展時間較短，關(guān)鍵系統(tǒng)技術(shù)較欠缺，管理經(jīng)驗積累不夠，導(dǎo)致主制造商在研制過程中面臨各種技術(shù)和管理難題，他國出于政治目的的壟斷、排擠等行為也加大了我國大型客機協(xié)同研制過程中進(jìn)度規(guī)劃與管控的難度，不合理的應(yīng)對可能使研制前功盡棄。我國大型客機協(xié)同研制面臨嚴(yán)峻的國際形勢，受市場、技術(shù)和政治行為的影響，這些因素甚至直接關(guān)系到項目的成敗。影響大型客機協(xié)同研制的因素主要包括資金短缺、政策變化、信息網(wǎng)絡(luò)安全、供應(yīng)鏈中斷、技術(shù)變更和不可抗力等突發(fā)事件，實質(zhì)是眾多因素的集聚和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的缺陷。

1.資金短缺。大型客機研制周期長，技術(shù)含量高，所需投資巨大，超長的研制周期意味著無法在短期內(nèi)通過市場收回投資。當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅猛，大型客機相關(guān)產(chǎn)品的更新?lián)Q代也不斷加快，每一代新產(chǎn)品的研發(fā)都需要巨額資金，所需研發(fā)時間和研發(fā)資金都難以準(zhǔn)確預(yù)估，常規(guī)投資主體很難承受如此高昂的風(fēng)險貸款，容易導(dǎo)致常態(tài)性或突發(fā)性資金短缺情況的發(fā)生?！斑\十”項目被迫擱置的重要原因之一就是后續(xù)研制所需資金短缺。

2.政策變化。一些國家政府或組織出于政治、貿(mào)易等方面的非正常原因,會迫使本國供應(yīng)商(特別是發(fā)動機和系統(tǒng)件供應(yīng)商等)對我國大型客機協(xié)同研制實施技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)封鎖，通過設(shè)置技術(shù)和貿(mào)易壁壘，致使協(xié)同研制進(jìn)度延緩、成本加大、質(zhì)量降低甚至被迫終止。大型客機最核心的部件——發(fā)動機會在較大程度上受到國際形勢的影響，我國在與供應(yīng)商積極合作的同時應(yīng)加快發(fā)動機研制進(jìn)程，以防面臨研制被迫中斷的巨大風(fēng)險。

3.信息網(wǎng)絡(luò)安全。信息網(wǎng)絡(luò)是大型客機研制的重要支撐，是主制造商聯(lián)系供應(yīng)商的紐帶和橋梁，大型客機研制均嚴(yán)格按照國際民航安全的適航標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行，擁有嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)安全方案規(guī)劃和部署。信息網(wǎng)絡(luò)安全標(biāo)準(zhǔn)、信息安全技術(shù)、管理制度規(guī)范和信息安全維護隊伍等是大型客機協(xié)同研制體系安全穩(wěn)定運行的保障。協(xié)同研制相關(guān)信息的泄露源和泄露時間等均無法準(zhǔn)確預(yù)料，任何人為破壞、保密制度漏洞或缺失、信息系統(tǒng)安全策略不當(dāng)?shù)染鶗?dǎo)致研發(fā)信息外泄、信息管理失控等問題，從而對項目進(jìn)程造成致命影響。

4.供應(yīng)鏈中斷。大型客機的順利研制，需要數(shù)以萬計的各級供應(yīng)商與主制造商協(xié)同合作。多層級的供應(yīng)鏈交互形成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，一旦某一環(huán)節(jié)突然發(fā)生問題，必將導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)斷裂，大型客機的研制必將受到阻礙。

5.技術(shù)變更。工藝、工序、設(shè)計的技術(shù)變更在大型客機項目協(xié)同研制過程中時有發(fā)生。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某部件設(shè)計有不合理的地方需要更改時，技術(shù)更改對部件的后續(xù)研制進(jìn)度必將產(chǎn)生不同程度的影響，使該部件或項目無法按正常進(jìn)度計劃完成，進(jìn)而影響到大型客機研制的順利開展。此外，如果在客戶使用或者技術(shù)迭代優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)重大設(shè)計制造技術(shù)事件，會對已交付產(chǎn)品的正常使用和在制產(chǎn)品的正常生產(chǎn)產(chǎn)生較大影響，可能造成持續(xù)的大面積退訂、退貨或者改型，必將對大型客機的研制造成影響。

6.不可抗力。不可抗力是合同訂立時不能預(yù)見、不能避免且不能克服的客觀情況，包括自然災(zāi)害、政府行為、社會異常事件等。例如，2011年3月B787項目的日本供應(yīng)商受大地震帶來的東京大面積停電影響，工人無法正常生產(chǎn)，直接導(dǎo)致尾翼和機身零部件供應(yīng)出現(xiàn)困難，拖延了項目研制進(jìn)程，造成了巨額損失。

(二)突發(fā)事件對大型客機協(xié)同研制進(jìn)度計劃影響的風(fēng)險評估

1.建立評分標(biāo)準(zhǔn)。在評估風(fēng)險時，應(yīng)注重分析事件出現(xiàn)的概率及其所帶來的影響。根據(jù)不同突發(fā)事件發(fā)生的概率以及影響程度的不同，可以將項目所面臨的風(fēng)險劃分為以下五個級別：重大影響(E)、較大影響(D)、中等影響(C)、較小影響(B)和微小影響(A)。為了準(zhǔn)確地進(jìn)行比較，對不同的風(fēng)險等級設(shè)立不同的評分標(biāo)準(zhǔn)，如表1所示：

表1 風(fēng)險級別評分標(biāo)準(zhǔn)

將突發(fā)事件所帶來的影響作為縱坐標(biāo)、突發(fā)事件發(fā)生概率作為橫坐標(biāo)，構(gòu)建風(fēng)險判別矩陣(圖1)，圖1中左下角位置代表的是影響以及發(fā)生概率均相對較小的突發(fā)事件。

圖1 風(fēng)險判別矩陣

2.確定指標(biāo)權(quán)重。為更合理地確定各因素的指標(biāo)權(quán)重，采用兩兩比較法構(gòu)建判斷矩陣并進(jìn)行一致性檢驗，最終求得指標(biāo)權(quán)重[17]。

(三)大型客機協(xié)同研制進(jìn)度計劃調(diào)整方案

1.進(jìn)度超前時的調(diào)整方案。盡管進(jìn)度超前不會出現(xiàn)工期延滯的情況，但大幅度的進(jìn)度超前會打亂供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)資源原有的配置。為了保障項目的順利開展，需要對項目資源進(jìn)行重新配置或者利用橫道圖法等方法重新制定進(jìn)度計劃。

2.進(jìn)度滯后的調(diào)整方案。(1)增加工作人員工作時間。這種方式可以在一定程度上確保項目按進(jìn)度計劃順利開展，但可能需要支付加班費等額外費用，使成本增加，并且隨著工作時間延長，工作效率也可能會下降。(2)替換原有供應(yīng)商。協(xié)同研制項目中供應(yīng)商是重要組成部分，因此供應(yīng)鏈管理是重中之重。一旦發(fā)生某供應(yīng)商不能按時交付產(chǎn)品或由于技術(shù)問題等原因?qū)е鹿?yīng)鏈斷裂時，可以考慮更換供應(yīng)商。但由于航空工業(yè)的特殊性，供應(yīng)商門檻高，更換難度較大，培養(yǎng)新供應(yīng)商的周期較長。(3)轉(zhuǎn)變工作方式，從整體上提升實際工作效率。工作效率的提升不但能使研發(fā)時間縮短，還能使工期壓力減小。但這一方法也存在缺點，操作不當(dāng)可能導(dǎo)致成品質(zhì)量水平降低。(4)降低項目要求。如果項目進(jìn)度難以符合預(yù)期要求，那么可以在一定程度上降低產(chǎn)品的質(zhì)量要求或性能要求，但這種方法可能導(dǎo)致產(chǎn)品達(dá)不到原有要求。

在大型客機項目的進(jìn)度管理過程中，各級供應(yīng)商可以結(jié)合項目的實際進(jìn)展情況調(diào)整自身實際需求和研制條件。在對工作方案進(jìn)行改進(jìn)時，應(yīng)注重加強與上游供應(yīng)商之間的交流，共同確定最佳方案。需要注意的是，無論何種方案都難以避免風(fēng)險的發(fā)生，因此在制定項目方案時應(yīng)注重加強主制造商、供應(yīng)商、客戶三者之間的信息共享。

四、案例分析

(一)案例背景

我國研制的C919大型客機使用由“CFM國際”研發(fā)的LEAP-1C發(fā)動機?！癈FM國際”是法國賽峰和美國通用電氣的合資企業(yè)。2014年，美國政府正式同意將LEAP-1C發(fā)動機出口給我國。2019年3月，美國政府再一次發(fā)放了相關(guān)許可。但受中美貿(mào)易摩擦的影響，美國曾考慮阻止向我國出口LEAP-1C航空發(fā)動機。2020年2月，美國部分政府官員曾商討是否拒絕對“CFM國際”發(fā)放針對中國的出口許可，盡管后來沒有拒絕發(fā)放許可，但這依舊是一個很大的問題。假如美國禁止向我國出口LEAP-1C航空發(fā)動機，那么必然會對我國大型客機研制造成極大影響，考慮到這種特殊情況，我國制定了大型客機的針對性研制計劃。此事件屬于常見的“政策變化”突發(fā)事件，即由美國對我國政策的改變導(dǎo)致研制進(jìn)程受阻。這一事件涉及的發(fā)動機是大型客機的關(guān)鍵部件，發(fā)動機出現(xiàn)突發(fā)問題會影響到整機的研制進(jìn)度，可以通過重新編制進(jìn)度計劃來解決這一問題。首先，用“S”曲線圖法預(yù)測大型客機發(fā)動機項目可能完成的時間；然后，根據(jù)預(yù)測時間用橫道圖法重新編制進(jìn)度計劃。

(二)大型客機協(xié)同研制突發(fā)事件風(fēng)險因素評分

為了分析上文列舉的六種突發(fā)事件對大型客機協(xié)同研制的影響程度，本文采用德爾菲法構(gòu)建判斷矩陣(表2)，并進(jìn)行一致性檢驗。

表2 判斷矩陣

表3 平均隨機一致性指標(biāo)RI標(biāo)準(zhǔn)值

表4 六種突發(fā)事件風(fēng)險評估權(quán)重

采用德爾菲法給出風(fēng)險評分，并用線性加權(quán)法計算總風(fēng)險值?？傦L(fēng)險值=∑評估權(quán)重×風(fēng)險評分，計算結(jié)果如表5所示。

表5 六種突發(fā)事件的風(fēng)險值

由表5可知，總風(fēng)險值為4.454，根據(jù)表1，總風(fēng)險等級介于B(較小影響)和C(中等影響)之間。進(jìn)一步將風(fēng)險值排序，可得出突發(fā)事件風(fēng)險值由高到低分別為政策變化、供應(yīng)鏈中斷、不可抗力、資金短缺、技術(shù)變更、信息網(wǎng)絡(luò)安全。從排序不難看出，目前政策方面的風(fēng)險是大型客機協(xié)同研制中的最主要風(fēng)險，此外，與供應(yīng)鏈相關(guān)的管理風(fēng)險同樣也會對項目的開展造成較大影響，需要重點研究應(yīng)對方法。其他突發(fā)事件風(fēng)險較低，可適當(dāng)給予關(guān)注，做好應(yīng)急預(yù)案。

(三)案例項目進(jìn)度計劃調(diào)整及其結(jié)果分析

風(fēng)險評估后可用“S”曲線圖分析法來預(yù)測未來的大型客機發(fā)動機項目進(jìn)度計劃走向，如圖2所示：

圖2 大型客機發(fā)動機項目“S”曲線

圖2中的T1時間點代表的是美國停止對我國出口大型客機發(fā)動機的時間，T2表示計劃的發(fā)動機研制預(yù)期完成時間，T3則為風(fēng)險發(fā)生后預(yù)測的發(fā)動機研制預(yù)期完成時間,ΔT表示進(jìn)度偏差時間。在T1時間點之后，所有有關(guān)發(fā)動機的工作都可能會被迫中止，大型客機發(fā)動機研發(fā)人員應(yīng)采取緊急措施，加緊自主研發(fā)大型客機發(fā)動機，如我國自主研發(fā)的CJ-1000A民用大涵道比渦扇發(fā)動機全面對標(biāo)C919項目第一階段的進(jìn)口發(fā)動機；或者尋找其他發(fā)動機供應(yīng)商，英國、法國、俄羅斯等國都有相應(yīng)的技術(shù)儲備。不管是自行研發(fā)還是尋找替代者都需要時間，預(yù)測的發(fā)動機研制實際完成時間可能就是T3時間點，進(jìn)度偏差時間ΔT=T3-T2。最后，根據(jù)T3時間點，利用橫道圖重排發(fā)動機后續(xù)工作的進(jìn)度計劃。調(diào)整前大型客機發(fā)動機項目橫道圖如圖3所示；調(diào)整后大型客機發(fā)動機項目橫道圖如圖4所示，T3表示風(fēng)險發(fā)生后預(yù)測的發(fā)動機研制預(yù)期完成時間，即后續(xù)項目被迫中止而采取各種應(yīng)對措施后的恢復(fù)時間，總裝和試飛的進(jìn)度計劃則根據(jù)發(fā)動機研制的實際進(jìn)度進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化(壓縮和順延)。

注：ti為項目相關(guān)工作所需時間，下同。 圖3 調(diào)整前的大型客機發(fā)動機項目橫道圖

圖4 調(diào)整后的大型客機發(fā)動機項目橫道圖

五、對策與建議

我國大型客機協(xié)同研制正處于關(guān)鍵階段，其部件、系統(tǒng)極多且供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜。為了保證大型客機項目的正常運行，在突發(fā)事件來臨時能及時有效應(yīng)對，就需要做好進(jìn)度計劃優(yōu)化調(diào)整預(yù)案，這是保障項目順利實施、降低風(fēng)險的有效手段。本文以大型客機協(xié)同研制項目為主要研究對象，從進(jìn)度計劃管理的角度指出，對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整時應(yīng)先識別進(jìn)度偏差程度和偏差工作，提出突發(fā)事件下根據(jù)偏差情況采用“S”曲線圖分析法和橫道圖比較法來制定新的進(jìn)度計劃和優(yōu)化調(diào)整的方法，并以LEAP-1C發(fā)動機事件為例進(jìn)行研究，根據(jù)研究結(jié)果提出三方面對策建議。

(一)采取多種方法降低政策風(fēng)險

研究表明，政策因素是大型客機協(xié)同研制最大的風(fēng)險因素。大型客機制造國際合作的“主—供”模式對波音、空客等成熟的客機制造公司來說并無問題。制造一架波音747所需要的400多萬個零部件是由65個國家1 500個大企業(yè)和15 000個中小企業(yè)提供的；空客A380項目與約120個重要供應(yīng)商和行業(yè)合作伙伴簽訂了200多份重要合同?？v觀波音、空客的發(fā)展歷程，它們的“主—供”模式實質(zhì)是本國航空工業(yè)基礎(chǔ)能力、技術(shù)、經(jīng)濟與管理等歷經(jīng)長期摸索累積后的“最優(yōu)實現(xiàn)”，而我國暫時不具備這種能力和現(xiàn)實條件。在我國大型客機協(xié)同研制中，關(guān)鍵性的分系統(tǒng)大多由國外分包商承制。如果分系統(tǒng)過多地依靠美國和歐洲國家，當(dāng)發(fā)生突發(fā)事件后找不到其他國家或自己的可替代方案，則是把大型客機制造的“命運”交到他人手中。在目前階段，可采用具有競爭思想的模塊化設(shè)計理念，將具有合格供應(yīng)商資格的分系統(tǒng)制造公司列入候選供應(yīng)商名單，與至少2家不同(地緣、政治等不同)的供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，適當(dāng)分?jǐn)偣ぷ鳎閭浞菀源_保安全供應(yīng)，并全力培育本國供應(yīng)商。這樣即使一個公司由于政治因素斷供，候選公司也可以隨時接替，以確保整機能正常生產(chǎn)和如期交付。

(二)采取靈活有效的供應(yīng)商管理策略

波音公司成功的原因是其供應(yīng)鏈全球化發(fā)展的成功。供應(yīng)商的選擇是極具風(fēng)險的戰(zhàn)略決策，波音公司建立了供應(yīng)商選擇的嚴(yán)苛而全面的標(biāo)準(zhǔn)和流程，注重合作伙伴當(dāng)前的研制能力、管理水平以及供應(yīng)商成長性的評價，關(guān)注供應(yīng)商技術(shù)研發(fā)實力、零部件加工經(jīng)驗與能力、工藝質(zhì)量管理水平等常規(guī)性指標(biāo)，重視其未來發(fā)展?jié)摿?，供?yīng)商的財務(wù)安全性、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等也是關(guān)注的要點，這些都是為了確保整個波音供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)定。波音公司選擇供應(yīng)商的做法值得借鑒，同時，供應(yīng)商所在國的政治、經(jīng)濟、社會、地理、交通等宏觀環(huán)境要素也應(yīng)納入評價分析范疇。這種全方位全流程的評估，可以確保供應(yīng)商既具有實力，又具有可合作性。此外，還應(yīng)關(guān)注供應(yīng)商的過程管理能力?；谶^程的管理就是將所有產(chǎn)品的研制過程有條理地開發(fā)、組織和集成到一個標(biāo)準(zhǔn)的模板里，以便于全鏈條企業(yè)共享信息、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。如果不按標(biāo)準(zhǔn)、流程生產(chǎn)，就會增加過程的不確定性，從而帶來質(zhì)量的不穩(wěn)定性和潛在的風(fēng)險。

(三)實施精細(xì)化的風(fēng)險管控措施

根據(jù)項目不同研制階段，基于“S”曲線圖分析法和橫道圖比較法對進(jìn)度計劃進(jìn)行細(xì)分，安排不同層級的管理人員針對不同周期制定出階段性目標(biāo)，并對具體工作安排進(jìn)行分解，制定出詳細(xì)的工作計劃表。在這個過程中，相關(guān)人員需要科學(xué)應(yīng)對突發(fā)事件，對事件發(fā)生后工作時間的調(diào)整進(jìn)行合理的估算，并對產(chǎn)生的損失進(jìn)行精確的測算，同時，還要為后續(xù)工作留有一定的余地。供應(yīng)中斷所造成的級聯(lián)效應(yīng)不容小覷，對其他供應(yīng)商和客戶的信心重振是重中之重。主制造商與其他備選供應(yīng)商對接時，需要具體考慮不同供應(yīng)商的研制能力和水平，加大監(jiān)管、幫扶供應(yīng)商的力度，嚴(yán)格監(jiān)督研制進(jìn)度以及組織管理進(jìn)度，確保各個子系統(tǒng)的實際研究任務(wù)能夠按照原定計劃完成；加強交流溝通，確保關(guān)鍵技術(shù)能夠共享；提高對突發(fā)事件的預(yù)測能力，制定科學(xué)的應(yīng)急預(yù)案，防止同類事件反復(fù)發(fā)生。