向空降兵郎平學(xué)習(xí)帶隊(duì)伍

彭信之

2021年8月2日，在東京有明競技場，中國女排3比0完勝阿根廷隊(duì)，當(dāng)現(xiàn)場響起《陽光總在風(fēng)雨后》的旋律時，郎平與每一位隊(duì)員熱情擁抱，淚別她帶了八年的隊(duì)伍。

在競技場和生活現(xiàn)場同時進(jìn)行的這場“儀式”，并不是電影里的某一次謝幕，而是真正的告別：郎平就此結(jié)束了自己執(zhí)教中國女排奧運(yùn)周期的任務(wù)，也將正式退休。這樣的退休儀式讓人心中起伏不平，甚至很多觀眾在電視機(jī)前淚流滿面。郎平為中國的女子排球事業(yè)盡了全力，她終將離開中國女排，這個事實(shí)我們必須接受。

賽前，郎平對本屆奧運(yùn)會寄予的希望自然是帶隊(duì)衛(wèi)冕。然而，由于傷病在身，“最好的朱婷”沒有出現(xiàn)，隊(duì)員頻頻出現(xiàn)的致命失誤以及青黃不接的隊(duì)伍狀況，最終使中國女排以史上最差戰(zhàn)績結(jié)束了本屆奧運(yùn)會。小組賽最后兩場“顏面之戰(zhàn)”的連勝，并不是女排姑娘們想要送給郎平的作別禮物。然而，競技體育的殘酷結(jié)局絲毫不會消減人們對于郎平的不舍，因?yàn)椤袄善健币咽菍儆谌w中國人的精神符號：在世界杯歷史上，郎平曾在1981年和1985年，兩次幫助中國女排拿到世界杯冠軍；2015年，郎平帶領(lǐng)中國女排重回巔峰，奪得世界杯冠軍；4年后，郎平再次帶隊(duì)奪冠，這是她的第4枚世界杯金牌，她也成為世界杯歷史上第一位以球員和教練身份，兩次拿到世界杯冠軍之人，并且是衛(wèi)冕！

要知道，在商業(yè)領(lǐng)域，空降兵的成功概率并不高，空降高管的陣亡率更是超過三分之二。在體育界，空降失敗撞得頭破血流的也不乏其人。那么，郎平作為空降兵，是如何獲得如此斐然的成績的？

在電影《奪冠》中有這樣一個細(xì)節(jié)：郎平在初任中國女排教練之時，向體育總局排球運(yùn)動管理中心（以下簡稱“排管中心”）提出了一系列的要求，每一個都與過去的傳統(tǒng)不符，這讓排管中心的高層極度不適，中國女排曾經(jīng)的輝煌讓他們很難放下成功者的包袱，即使成績已經(jīng)跌入谷底也不想做出太大的改變。

事實(shí)上，這是所有曾經(jīng)歷過輝煌的團(tuán)隊(duì)所面對的共同問題。不管我們是否喜歡，過去的已經(jīng)過去，而未來還沒有到來，當(dāng)我們總是拿過去的經(jīng)驗(yàn)去面對不可知的未來，甚至總是停留在過去，挑戰(zhàn)才會接踵而至?？逻_(dá)集團(tuán)最后一任CEO彭安東在接受采訪時曾說：“在人類歷史上，所有的古代帝國、企業(yè)和個人都是如此，一旦創(chuàng)造出一件美好的事物，機(jī)制或者身體內(nèi)部就會產(chǎn)生一種免疫功能，自動保護(hù)它免遭破壞?！?/p>

所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結(jié)果。人無法預(yù)知未來，無論什么職務(wù)或級別。昨天的決策和行動，不論當(dāng)時看起來如何勇敢，如何睿智，都不可避免地會成為今天的問題和危機(jī)，甚至被證明是愚蠢。因此，管理者的具體工作不是停留在昨天，而是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中。這需要勇氣，更需要智慧，而“鐵榔頭”郎平就成為那個破局者。盤點(diǎn)郎平在國家隊(duì)期間的整體表現(xiàn)，我整理出郎平帶隊(duì)伍的五大策略，相信任何一個想要有所作為的管理者，都可以從郎平身上學(xué)到一些職業(yè)化的精髓。

建立核心管理團(tuán)隊(duì)是贏的基礎(chǔ)

俗語說，瓶子的瓶頸總是出在瓶子的頂端。要想順利地開展工作，建立一支高效的管理團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。從本質(zhì)上而言，人事決策就是組織的價值觀?？鬃又苡瘟袊氐紧攪?，魯哀公問他：“要怎么做，百姓才會順服？”孔子回答說：“舉直錯諸枉，則民服；舉枉錯諸直，則民不服?！闭f的就是這個道理——組織通過人事決策塑造成員的行為。

然而，空降兵往往會遇到一個兩難的選擇：既不能在到任之后立即進(jìn)行大刀闊斧的人事變動，否則會導(dǎo)致人人自危，又不能保持原有的管理格局完全不變，以避免讓原有的問題繼續(xù)發(fā)酵。要知道，空降兵只是獲得了行政上的權(quán)力，在團(tuán)隊(duì)中卻沒有影響力，這樣的權(quán)力其實(shí)脆弱得很，經(jīng)不起任何形式的風(fēng)吹草動，人事決策因此成為一件利器，運(yùn)用得當(dāng)則事半功倍。

郎平到任后的人事決策可以分為兩部分，一是教練層面，一是球員層面。在《奪冠》這部電影中，郎平在向排管中心介紹自己的執(zhí)教策略時，一個非常重要的細(xì)節(jié)就是要面向全球建立自己的教練團(tuán)隊(duì)，這等于在向整個球隊(duì)傳遞了自己的價值觀：將國際化、專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)合作形式和科學(xué)訓(xùn)練的理念引入團(tuán)隊(duì)。郎平結(jié)合自己在國外執(zhí)教多年的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大了教練組規(guī)模，并引入了包括幾名外籍教練在內(nèi)的國際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)隊(duì)員根據(jù)自身情況進(jìn)行體能訓(xùn)練和傷病康復(fù)訓(xùn)練。西醫(yī)與傳統(tǒng)中醫(yī)雙管齊下，目的就是確保球員能在幾個月的艱難賽季中保持最佳狀態(tài)。

除此之外，郎平還在繼續(xù)任用老班子的基礎(chǔ)上以最快的速度了解團(tuán)隊(duì)成員的能力，分析團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，判斷球員是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求。我熟悉的一位經(jīng)理人在崗位上同樣有如此優(yōu)秀的表現(xiàn)，他在空降到新公司之后，非常注意觀察每位員工在不同工作情境中的表現(xiàn)，然后與他們交流討論自己觀察到的結(jié)果。半年后，部門的同事們非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，每個人都被調(diào)整到自己最擅長的工作崗位上。

當(dāng)然，教練也要以贏得比賽為目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)注入新鮮血液，建立公開的選拔標(biāo)準(zhǔn)，不能扶植任何形式的“關(guān)系戶”，否則會讓士氣大受打擊。安家杰原是男排運(yùn)動員，退役后一直當(dāng)教練，之后被郎平看中，提拔為女排助理教練，在比賽中負(fù)責(zé)球員的戰(zhàn)術(shù)和發(fā)球方式；賴亞文是女排的老隊(duì)長，也是“白銀一代”的代表，曾經(jīng)也是郎平的隊(duì)友，負(fù)責(zé)掌握整場賽事的陣形變化和戰(zhàn)術(shù)布置；包壯是女排的陪打教練，同時還有一個十分重要的任務(wù)——在比賽時記錄對手球員的影像，分析對手的資料；袁靈犀是陪打教練兼數(shù)據(jù)分析師，他精通電腦和英語，在郎平智囊團(tuán)中擔(dān)任重要角色；李童是陪打教練，負(fù)責(zé)模仿其他國家主力對手的發(fā)球方式，從而提高中國女排的對戰(zhàn)能力；衛(wèi)雍績負(fù)責(zé)醫(yī)療康復(fù)和體能訓(xùn)練；葛春林是科研隊(duì)成員，負(fù)責(zé)研究排球教學(xué)理論與實(shí)踐，給予女排理論上的幫助。

發(fā)揮每個人的優(yōu)勢是獲勝的保障

在選拔球員方面，郎平堅(jiān)持一個基本原則：用人之長。

職業(yè)經(jīng)理人想讓員工發(fā)揮出色，往往著眼于糾正員工的缺點(diǎn)，想方設(shè)法地幫他們彌補(bǔ)弱點(diǎn)；他們不留情面地指出員工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能，朝著他們想象中的完美型努力。而在優(yōu)秀的經(jīng)理人看來，專注于彌補(bǔ)欠缺的堅(jiān)持不懈其實(shí)是事倍功半，他們善于識別每個人的天賦，并幫助他們發(fā)揮這些天賦才干。

這也是優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的巨大區(qū)別。管理界之所以把人稱之為 “資源”，能且僅能是因?yàn)槲覀冎鄣氖侨说膬?yōu)勢，如果只關(guān)注缺點(diǎn)，那么人豈不成了最大的成本？這個世界上本來就沒有全能的人，管理的目標(biāo)不在于改造員工的不足，而是要最大限度地將員工自身的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。

在這一點(diǎn)上，郎平可謂做到了極致。上任之初，郎平首先提出了“大國家隊(duì)”的概念，僅在2013年就組織了四期集訓(xùn)。接下來的幾年間，每年進(jìn)入國家隊(duì)集訓(xùn)的隊(duì)員名單都接近30人。他們都是當(dāng)年在聯(lián)賽中表現(xiàn)出色的運(yùn)動員。如果對一個位置上的隊(duì)員不滿意，甚至還會進(jìn)行“海選”——將人選全都拽到自己身邊看一看、練一練，不是道聽途說，而是眼見為實(shí)，然后和自己的教練團(tuán)隊(duì)去商量。這讓那些有實(shí)力卻從沒入選過國家隊(duì)的隊(duì)員看到了機(jī)會，她們鉚足了干勁，下場拼命訓(xùn)練，上場敢于發(fā)揮，都努力表現(xiàn)出自己的拼勁和潛力。

在郎平“大國家隊(duì)”的選拔模式下，優(yōu)秀的新人有機(jī)會入選，而世界冠軍也可能進(jìn)不了大名單。除了主力之外，替補(bǔ)隊(duì)員的競爭也同樣激烈。郎平把國家隊(duì)的眾多非重要大賽放手交給年輕球員和新人去打，通過比賽來積累她們的經(jīng)驗(yàn)，并從中挑選可用之材。因此，海選的過程就是不斷發(fā)現(xiàn)球員優(yōu)勢的過程。這是高效團(tuán)隊(duì)的普遍特點(diǎn)。全球知名數(shù)據(jù)公司蓋洛普從20世紀(jì)末開始對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了為期數(shù)年的大范圍調(diào)研，超過140萬員工、5萬多團(tuán)隊(duì)和192家組織參與調(diào)查。從薪資、職業(yè)發(fā)展機(jī)會等方面，蓋洛普向績效優(yōu)秀和績效一般的團(tuán)隊(duì)提出同樣的問題，研究他們的答案，重點(diǎn)考察那些績優(yōu)團(tuán)隊(duì)回答“強(qiáng)烈同意”而其他團(tuán)隊(duì)有不同答案的問題。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，績優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項(xiàng)是：“我在工作中，每天都有機(jī)會做自己最擅長的事?！迸c員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門，有高出 44%的概率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的概率是員工流動率低的團(tuán)隊(duì)；有高出38%的概率是高效團(tuán)隊(duì)。這就是用人之長的實(shí)際意義。

任何組織都不可能找到足夠多的“優(yōu)秀人才”，一個組織在知識經(jīng)濟(jì)和知識社會中變得杰出的唯一途徑，是使得現(xiàn)有的員工具備更多的能力，也就是通過對知識員工的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，德魯克將這個挑戰(zhàn)稱為“讓平凡之人做非凡之事”。郎平正是運(yùn)用了這樣的管理原則，一手帶出了袁心玥、朱婷、張常寧等眾多新一代女排明星，并最終成長為中國女排新的“黃金一代”。

尊重每一個人是管理者的本分

如果在一位教練眼里只有獲勝，他的管理方式一定會過于嚴(yán)苛。我們看到的很多空降教練，在加入一支球隊(duì)不久旋即被淘汰出局，其中固然有成績不佳的問題，更重要的是，他失去“更衣室的支持”就沒有了未來獲得成績的可能性。

身為管理者，高標(biāo)準(zhǔn)對事是對組織負(fù)責(zé)，此外還需要有溫度對人。管理者必須認(rèn)識到，離開了“人”這個基礎(chǔ)，管理就一定會成為束縛人的自主性和創(chuàng)造性的桎梏。所以，管理不是“管理人”，而是“領(lǐng)導(dǎo)人”。在《奪冠》這部電影中，郎平對排管中心的人如是說：“我希望排球不要成為球員生命的全部?！?/p>

中國女排是一個整體，而組成這個整體的就是這16名隊(duì)員。郎平對待隊(duì)員們就像對待自己的女兒，在每個人的身上都傾注了很多心血。在訓(xùn)練和比賽中嚴(yán)格要求她們，而在生活中又用盡心力去呵護(hù)她們，關(guān)照她們的成長。

她沒有把球員當(dāng)作打球的機(jī)器，她在意球員們是否真的愛排球，會讓舍友之間交流對彼此的看法，還會及時叫停訓(xùn)練，讓球員們?nèi)ハ硎苌?。在朱婷的成長道路上，這一點(diǎn)尤為明顯。朱婷起初比較瘦弱，很可能是因?yàn)闋I養(yǎng)不良導(dǎo)致的，畢竟是從農(nóng)村走出來的孩子，家庭條件本就一般，哪還有更多的資金去改善生活呢？于是郎平自掏腰包，為朱婷買了不少營養(yǎng)品。在訓(xùn)練上，郎平安排老將徐云麗跟朱婷同住一個房間，讓她對還是新人的朱婷多多關(guān)注。隨著球技越來越好，朱婷也成為郎平最信任的球員，在賽場上發(fā)揮出主心骨的作用，幾乎每一次關(guān)鍵球都是朱婷來打，而且她也是國家隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)核心。

德魯克曾在《他們不是雇員，他們是人》一文中提到，“對于任何組織而言，偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時間開發(fā)潛能。如果失去了對人的尊重，這里的開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為被使用的工具。只有恢復(fù)對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來?！崩善剿龅模腔貧w了對人應(yīng)有的尊重。

現(xiàn)在我們來想一想，是不是每個人都希望有所成就，都愿意活得更有尊嚴(yán)并受到別人的尊重？我們是否都在盡可能地享受權(quán)利帶來的歡愉？我們是不是都熱愛自由和自主選擇的權(quán)利？這些都是人性的基本面。管理就是要想辦法激發(fā)其中光明和善意的一面，讓人的潛能得到充分發(fā)揮。這才是管理要研究的大問題。

針對性的指導(dǎo)才能解決具體問題

經(jīng)理人必須培養(yǎng)員工，這是管理者的五項(xiàng)工作之一（設(shè)定目標(biāo)、組織工作、溝通與激勵、績效衡量、培養(yǎng)員工）。管理者可以通過指導(dǎo)員工，讓員工更容易獲得自我發(fā)展。他可能引導(dǎo)下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導(dǎo)他們；他可能激發(fā)他們的潛能，也可能抑制他們的發(fā)展；他可能強(qiáng)化他們正直的品格，也有可能令他們腐敗。但無論如何，培養(yǎng)員工是管理者的責(zé)任，責(zé)無旁貸。

然而，很多經(jīng)理人只關(guān)注事情，認(rèn)為培訓(xùn)員工只是在教室里才會發(fā)生的事情，這是極大的誤解。根據(jù)721法則，70%的培訓(xùn)都是在工作中進(jìn)行的，這就需要經(jīng)理人深入工作現(xiàn)場，去觀察，去了解，然后因材施教，把工作現(xiàn)場轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)員工的最佳場所。這才是最有效的指導(dǎo)策略。

郎平在訓(xùn)練中的細(xì)致指導(dǎo)——對于比賽對手的分析，臨場的指揮能力，都讓球員們感到踏實(shí)?；萑翮骶驮f：“郎指導(dǎo)讓我們感到心很定，我們在賽場上盡情發(fā)揮，遇到困難的時候她會在第一時間給我們建議?！薄秺Z冠》中有一個細(xì)節(jié)：朱婷的狀態(tài)始終有些緊繃，打球時不論用多大的力氣也都是閉氣狀態(tài)，郎平不斷給她做心理疏導(dǎo)，讓她放松下來，最后氣得朱婷沖著她大發(fā)脾氣，而郎平只是輕輕地說：“這樣喊出來就對了。”由此可見，對于球隊(duì)的訓(xùn)練，郎平確實(shí)是落到了每一個細(xì)節(jié)。

一些隊(duì)員訓(xùn)練沒有成效或者進(jìn)步很慢的時候，就會去找郎平聊天。有一次曾春蕾對郎平說：“郎指導(dǎo)你知道嗎，你跟我說了2年的話，我到今年才領(lǐng)悟了其中的道理?！崩善街溃械年?duì)員悟性比較好，一點(diǎn)就透；有的隊(duì)員領(lǐng)悟力稍差，練了很久也沒有多大的進(jìn)步，但是作為一名教練，必須要有強(qiáng)大的心理素質(zhì)，保持足夠的耐心，直到隊(duì)員能夠完全明白她的意思。從這里就可以看出，郎平對球員一視同仁，無論悟性高低，她都會全力指導(dǎo)。

高績效團(tuán)隊(duì)需要績效精神

郎平曾給隊(duì)員們灌輸過一種信念：目標(biāo)遠(yuǎn)大，希望站在最高領(lǐng)獎臺，就必須從每個對手的身上踏過去。足見其格局之高。

這不只是體育精神，更是一種領(lǐng)袖氣質(zhì)。無論是在球員時代還是在教練時代，郎平始終刻苦努力，不畏艱難，尊重球員，堅(jiān)持原則。要成就這其中的任何一種精神都不容易，而郎平卻能一人具備這么多寶貴的特質(zhì)，這是她的魅力，也是她給予大家的精神啟迪。

這樣的信念也在她執(zhí)教女排之后成為整個女排的信念，我們可以稱之為績效精神。何為績效精神？德魯克的解讀是，沒有一個組織能夠依賴天才；天才總是太稀少而不可靠。組織的考驗(yàn)是，讓一般人比他們看起來的能力表現(xiàn)得更好，使成員內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)顯現(xiàn)，以及使用每個人的優(yōu)點(diǎn)，幫助所有其他成員取得績效?？冃Ь癫皇窍總€成員的弱點(diǎn)，而是讓每個人都有充分的機(jī)會去追求卓越。擁有績效精神不是說不會遭遇失敗，而是每次失敗之時都有正視問題的勇氣。

曾有人問郎平：“女排精神是什么？”她回答：“女排精神不是贏得冠軍，而是有時候明知道不會贏也要竭盡全力；是你一路雖走得搖搖晃晃，但站起來抖抖身上的塵土，依舊眼神堅(jiān)定。人生不一定總會贏，但是要努力去贏?！?/p>

被賦予極多期待的中國女排東京折戟，也許出乎人們的意料，但競技場上沒有常勝將軍，這也正是競技體育的魅力所在。作為職業(yè)經(jīng)理人，我們從郎平的職業(yè)履歷中可以汲取很多能量。通過這樣的學(xué)習(xí)，我們也可以讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得綻放的機(jī)會，讓女排精神在團(tuán)隊(duì)的身上閃耀。

作者 北京彼得·德魯克管理學(xué)院