某院“一院多區(qū)”管理問(wèn)題分析及對(duì)策探析*

——閆 婷 胡延孟 程 麗

當(dāng)前，我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系發(fā)展面臨著優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源總量不足、分布不均、結(jié)構(gòu)不合理等較突出問(wèn)題。黨的十九大報(bào)告指出，要為人民群眾提供便捷化、均等化的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)[1]。十九屆五中全會(huì)中也同樣指出，我國(guó)要加速進(jìn)行優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和區(qū)域均衡布局工作[2]。為進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生資源配置，結(jié)合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革需求，一批公立醫(yī)院先行改革，在控制單體醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，探索發(fā)展出“一院多區(qū)”新格局[3]。探索公立醫(yī)院“一院多區(qū)”發(fā)展，有利于整合醫(yī)療資源，優(yōu)化醫(yī)院所在區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源配置，緩解區(qū)域內(nèi)患者就診壓力，優(yōu)化公立醫(yī)院布局，促進(jìn)公立醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展。然而，目前公立醫(yī)院“一院多區(qū)”運(yùn)營(yíng)管理還存在許多問(wèn)題和挑戰(zhàn)，如何科學(xué)管理“一院多區(qū)”，促進(jìn)醫(yī)院整體化發(fā)展，是醫(yī)院管理者亟待研究的問(wèn)題[4]。本研究以某公立醫(yī)院“一院多區(qū)”運(yùn)營(yíng)實(shí)踐為例，針對(duì)運(yùn)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題和改革對(duì)策進(jìn)行探討。

1 基本情況

該研究中的公立醫(yī)院，是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健為一體的大型綜合三級(jí)甲等醫(yī)院，開(kāi)放床位4 245張。隨著醫(yī)院所在城市的不斷發(fā)展，人口數(shù)量增加，造成醫(yī)院接診壓力劇增，形成了一定程度的“看病難”現(xiàn)象。另外，該市成熟醫(yī)療機(jī)構(gòu)多集中在老城區(qū)，距離較遠(yuǎn)的新城區(qū)百姓診療不便的問(wèn)題日益凸顯。為緩解該院接診壓力，同時(shí)便于新市區(qū)及城郊居民就近享受到同質(zhì)化醫(yī)療服務(wù)，該院于2016年在本市另一區(qū)域建立并開(kāi)診一所直屬S院區(qū)，步入了“一院多區(qū)”的醫(yī)療服務(wù)新格局[5]。S院區(qū)占地面積2.2萬(wàn)平方米，醫(yī)療建筑面積4.6萬(wàn)平方米，開(kāi)放床位706張，與醫(yī)院本部采取一體化、同質(zhì)化的管理模式。目前，該院另有一所B院區(qū)正在建設(shè)中，計(jì)劃開(kāi)放床位1 000張，投入使用后將在“一院多區(qū)”管理模式下科學(xué)發(fā)展，以解決本區(qū)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源短缺及分布不均等問(wèn)題。

2 “一院多區(qū)”運(yùn)營(yíng)問(wèn)題分析

經(jīng)過(guò)4年的運(yùn)營(yíng)探索，該院“一院多區(qū)”運(yùn)營(yíng)模式已進(jìn)入有序發(fā)展階段，本部及S院區(qū)患者接診量保持在穩(wěn)定水平，現(xiàn)將運(yùn)營(yíng)管理工作中存在問(wèn)題和難點(diǎn)進(jìn)行分析匯總：

2.1 院區(qū)定位不明確，學(xué)科布局不合理

S院區(qū)建立之初，設(shè)立14個(gè)臨床學(xué)科、6個(gè)醫(yī)技學(xué)科，以本部各學(xué)科余量支持為基礎(chǔ)維持院區(qū)運(yùn)營(yíng)。由于S院區(qū)定位不明確，學(xué)科優(yōu)勢(shì)不明顯，組織管理架構(gòu)不健全，所以缺少內(nèi)涵。同時(shí)，院區(qū)與院本部會(huì)診、檢查、治療存在不便，醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)提升難度大，造成部分學(xué)科發(fā)展受限及大量病源流失。

2.2 人力資源管理模式存在問(wèn)題

院區(qū)人力資源采取與院本部共享的模式，各臨床科室根據(jù)工作實(shí)際需求，按1個(gè)月或半年不等周期從院本部輪換工作人員派駐至分院區(qū)。其優(yōu)點(diǎn)是保證兩院區(qū)在醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)上同質(zhì)化；缺點(diǎn)是輪換周期較短易造成醫(yī)務(wù)人員工作歸屬感不強(qiáng)烈，直接影響醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)。

2.3 管理水平同質(zhì)化不夠

為節(jié)約人力資源成本，S院區(qū)精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，除主管領(lǐng)導(dǎo)外，僅設(shè)1個(gè)綜合辦公室負(fù)責(zé)管理和運(yùn)營(yíng)。綜合辦公室內(nèi)含醫(yī)務(wù)、護(hù)理、信息、后勤等各1人，由本部相應(yīng)科室派駐且不定期輪換。由于管理不統(tǒng)一，造成多數(shù)管理業(yè)務(wù)需返回院本部完成，辦公效率低。

2.4 患者滿意度不高

S院區(qū)對(duì)在院患者進(jìn)行了多次滿意度調(diào)查，反映問(wèn)題主要集中在院區(qū)的學(xué)科設(shè)置不全、藥品配備不足、餐飲保障質(zhì)量差等方面。有研究指出，患者滿意度隨醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大而下降[6-7]，主要原因是院區(qū)與本部在資源分布上存在不均，無(wú)法保證同質(zhì)化服務(wù)。

2.5 運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高

院區(qū)與本部距離較遠(yuǎn)，人員、物資的轉(zhuǎn)運(yùn)成本較高，再加上該院區(qū)房屋使用性質(zhì)為租賃，一定數(shù)額的租賃費(fèi)用增加了運(yùn)行成本，床位資源閑置或工作量不飽和又增加了成本，造成了院區(qū)運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高。為確保院區(qū)可持續(xù)發(fā)展，需逐漸完善其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和設(shè)備物資，增加核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.6 績(jī)效分配難以平衡

各科室績(jī)效分配與工作量等指標(biāo)掛鉤，S院區(qū)發(fā)展之初工作量有限，績(jī)效分配上與本部存有較大差距，易導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員對(duì)前往院區(qū)工作產(chǎn)生抵觸。為提高工作人員積極性，院本部對(duì)院區(qū)專業(yè)技術(shù)人員給予一定的補(bǔ)貼。然而，長(zhǎng)期補(bǔ)助造成部分工作人員消極怠工，對(duì)院區(qū)發(fā)展缺乏信心，嚴(yán)重影響學(xué)科長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，建立一套科學(xué)、完善的院區(qū)績(jī)效核算及分配機(jī)制是管理者亟待完成的任務(wù)之一。

3 運(yùn)營(yíng)管理改革實(shí)踐

針對(duì)以上問(wèn)題，參考發(fā)達(dá)省市“一院多區(qū)”管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合醫(yī)院整體發(fā)展實(shí)際進(jìn)行了討論研究，摸索出一套符合當(dāng)?shù)貐^(qū)域特色的“一院多區(qū)”解決對(duì)策，并取得初效。

3.1 建立院區(qū)“4+2”發(fā)展模式，科學(xué)設(shè)置學(xué)科

2020年初，醫(yī)院根據(jù)學(xué)科建設(shè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)反復(fù)調(diào)研、論證，確定了院本部與兩個(gè)院區(qū)的發(fā)展方向。S院區(qū)以“大?？菩【C合”為發(fā)展方向，致力打造好“四個(gè)中心”(老年醫(yī)學(xué)中心、康復(fù)醫(yī)學(xué)中心、疼痛診療中心、整形美容中心)建設(shè)，發(fā)展“兩個(gè)特色”，即中醫(yī)特色、創(chuàng)傷(手外科)特色學(xué)科。以上學(xué)科整體搬遷至S院區(qū)，擴(kuò)增床位數(shù)，補(bǔ)足發(fā)展空間。同時(shí)，健全S院區(qū)門診學(xué)科，資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，錯(cuò)位發(fā)展。S院區(qū)在學(xué)科調(diào)整后，各項(xiàng)醫(yī)療、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)有明顯增長(zhǎng)(P<0.05)(見(jiàn)表1)。

3.2 加強(qiáng)人力資源管理

隨著學(xué)科重新布局，醫(yī)院對(duì)院區(qū)人力資源進(jìn)行優(yōu)化。將醫(yī)護(hù)人員固定于所在院區(qū)科室，減少不必要流動(dòng)，提高醫(yī)護(hù)人員的歸屬感和工作責(zé)任心；結(jié)合三級(jí)甲等綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)要求，定期對(duì)各科室人力資源配置情況進(jìn)行分析，及時(shí)補(bǔ)充專業(yè)技術(shù)力量，確保醫(yī)療安全和質(zhì)量；各學(xué)科專家在院區(qū)間同步服務(wù)、交流，確保優(yōu)勢(shì)人力資源在各院區(qū)同質(zhì)化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，改革后月平均大型專業(yè)培訓(xùn)交流會(huì)由兩場(chǎng)次增長(zhǎng)到6場(chǎng)次；院區(qū)人員與本部同時(shí)進(jìn)行同標(biāo)準(zhǔn)考核，保證各院區(qū)人員工作能力同質(zhì)化。面對(duì)運(yùn)營(yíng)格局的變化，院區(qū)人力資源管理迎來(lái)新的挑戰(zhàn)[8]。根據(jù)醫(yī)院整體規(guī)劃，針對(duì)各院區(qū)發(fā)展定位，配置適應(yīng)其發(fā)展需求的人力資源，把S院區(qū)帶入到了一個(gè)新發(fā)展階段。

表1 S院區(qū)學(xué)科調(diào)整前后各項(xiàng)醫(yī)療、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比較

3.3 完善管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

結(jié)合院區(qū)的發(fā)展定位和目標(biāo)，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，提高管理效率，合理設(shè)置職能管理部門，設(shè)立4大部門(黨政辦公室、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、綜合保障部)，配齊配強(qiáng)專業(yè)人員，對(duì)院區(qū)內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、考評(píng)，促進(jìn)醫(yī)療及服務(wù)保持高質(zhì)量發(fā)展。各部門配置相應(yīng)的負(fù)責(zé)人直接與院本部相應(yīng)管理部門進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，提高辦公效率。以各職能部門成熟的管理經(jīng)驗(yàn)作為依據(jù)，不斷改革與創(chuàng)新，進(jìn)一步強(qiáng)化院區(qū)職能管理效果，把工作做深、做實(shí)、做細(xì)，真正起到以管理促業(yè)務(wù)的作用。

3.4 推進(jìn)一體化、同質(zhì)化管理

推進(jìn)各院區(qū)一體化、同質(zhì)化管理，要保證各院區(qū)間進(jìn)行“品牌、專家、技術(shù)”共享；整合利用“一院多區(qū)”的醫(yī)療、教學(xué)資源；設(shè)置相同的質(zhì)量規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，各科室嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行[9]；整體統(tǒng)籌管理，合理界定院區(qū)責(zé)任和權(quán)利關(guān)系；保證各院區(qū)在精神文化、規(guī)章制度等方面保有一致性；院區(qū)管理體系保持與院本部同水平、同標(biāo)準(zhǔn)、同考核、同提高[10]。

3.5 提高患者就診滿意度

滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，影響患者就診滿意度的主要原因集中在醫(yī)療資源不足、同質(zhì)化落實(shí)不到位、后勤保障質(zhì)量較差等方面。根據(jù)以上原因，醫(yī)院始終堅(jiān)持“以患者為中心”的理念，針對(duì)性地開(kāi)展業(yè)務(wù)整改和服務(wù)質(zhì)量提升工作：根據(jù)院區(qū)發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃，補(bǔ)全相關(guān)學(xué)科和診療設(shè)備，以確?；颊咴谠簠^(qū)內(nèi)即可享受到完整的診療服務(wù)；注重學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高院區(qū)醫(yī)務(wù)人員綜合能力；完善院區(qū)間轉(zhuǎn)診和遠(yuǎn)程會(huì)診流程，避免患者遠(yuǎn)距離轉(zhuǎn)移造成的安全隱患；始終保持文化、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)各院區(qū)同質(zhì)化發(fā)展；配齊保障與便民設(shè)施，提高保障人員綜合素質(zhì)；加強(qiáng)醫(yī)患交流，設(shè)置公開(kāi)意見(jiàn)箱，及時(shí)收取意見(jiàn)并進(jìn)行整改；將為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)納入到醫(yī)院文化建設(shè)中，從醫(yī)務(wù)人員思想上進(jìn)行改變，以影響醫(yī)療行為；加強(qiáng)宣傳，營(yíng)造醫(yī)務(wù)人員正面形象和醫(yī)患關(guān)系和諧氛圍。經(jīng)過(guò)一系列改革，患者滿意度得到顯著提升。

3.6 科學(xué)調(diào)整薪酬分配機(jī)制

為避免管理與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的邊際效益，醫(yī)院通過(guò)信息系統(tǒng)準(zhǔn)確記錄和分析各院區(qū)、科室收支情況，并結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)原有薪酬分配機(jī)制進(jìn)行了合理調(diào)整：繼續(xù)堅(jiān)持目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向、業(yè)務(wù)科室傾斜政策；在院區(qū)開(kāi)診初期，病源量有限的情況下，給予一定的扶持補(bǔ)貼，以提高院區(qū)工作人員積極性；針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)工作、特色學(xué)科、稀缺人才等進(jìn)行傾斜和孵化期補(bǔ)助；為避免院區(qū)人員消極怠工，將薪酬與業(yè)務(wù)數(shù)量和效率相結(jié)合，確保分配公平性，最終實(shí)現(xiàn)院區(qū)自負(fù)盈虧、獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)[11]，使院區(qū)走向“提質(zhì)增效”之路，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變[12]。

3.7 管理模式協(xié)同化

院區(qū)間協(xié)同化發(fā)展是多院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)出的新機(jī)制。協(xié)同化發(fā)展既可以打破醫(yī)療資源和就診群體的分割，又能實(shí)現(xiàn)各院區(qū)錯(cuò)位互補(bǔ)發(fā)展。該院在“十四五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃中明確了本部和兩個(gè)院區(qū)的協(xié)同化管理模式。各院區(qū)擁有同一法人，醫(yī)院作為一個(gè)整體僅設(shè)置1套頂層領(lǐng)導(dǎo)班子，其中1名院長(zhǎng)/副院長(zhǎng)分管某院區(qū)的事務(wù)。當(dāng)面臨院區(qū)發(fā)展方向、學(xué)科調(diào)整等重大事項(xiàng)需要決策時(shí)，將提請(qǐng)至醫(yī)院黨委會(huì)進(jìn)行統(tǒng)籌研究，綜合考慮各院區(qū)的合理利益。對(duì)于黨政、醫(yī)務(wù)、護(hù)理等管理工作，由醫(yī)院相應(yīng)職能部門選派力量駐院區(qū)進(jìn)行管理，與本部始終保持同步調(diào)和同標(biāo)準(zhǔn)工作。同時(shí)，醫(yī)院也會(huì)定期派管理骨干進(jìn)院區(qū)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。在醫(yī)院統(tǒng)籌布局下，通過(guò)專家輪換坐診、推廣多學(xué)科會(huì)診和遠(yuǎn)程會(huì)診、完善患者轉(zhuǎn)診流程等措施充分共享院區(qū)間資源，促進(jìn)各院區(qū)診療水平同步發(fā)展，滿足不同患者多樣化的診療需求，保障人民群眾看病就醫(yī)權(quán)利。

4 結(jié)論

“一院多區(qū)”醫(yī)院要將各院區(qū)統(tǒng)籌布局，確保一體化和同質(zhì)化發(fā)展，形成科學(xué)、合理、可持續(xù)的“一院多區(qū)”管理模式。目前，“一院多區(qū)”醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理存在問(wèn)題多集中在學(xué)科布局不完善、人力資源配置及管理模式不科學(xué)、同質(zhì)化水平不夠、運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高、績(jī)效分配不平衡等方面?！耙辉憾鄥^(qū)”模式下，各院區(qū)人財(cái)物等要素歸同一法人統(tǒng)一管理。可以通過(guò)調(diào)整醫(yī)院空間布局、完善學(xué)科設(shè)置結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)人力資源管理、推進(jìn)一體化及同質(zhì)化、優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)品質(zhì)、規(guī)范成本控制、加強(qiáng)文化溝通等，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和合理分配?！笆奈濉睍r(shí)期，國(guó)家將引導(dǎo)、規(guī)范公立醫(yī)院“一院多區(qū)”發(fā)展，公立醫(yī)院要搶抓發(fā)展機(jī)遇，加快醫(yī)院擴(kuò)容和統(tǒng)籌布局[13]?！耙辉憾鄥^(qū)”管理將面臨更多的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。醫(yī)院管理者在參照其他醫(yī)院探索和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，要結(jié)合本城區(qū)、本醫(yī)院實(shí)際開(kāi)展工作，因地制宜的辦出與群眾所需、醫(yī)院發(fā)展相適、資源空間拓展的新型院區(qū)，最終擴(kuò)充優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源供給，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。