淺談中小民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理

熊春霞

摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，作為經(jīng)濟(jì)的重要載體——民營企業(yè)，面臨的競爭壓力也會隨之增加，因此民營企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)特點、企業(yè)文化特色等，制定出一套符合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，可以為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。而財務(wù)內(nèi)控管理制度是企業(yè)管理制度的重要組成部分;俗話說火車跑得快，全靠制度帶，建立和完善財務(wù)內(nèi)控管理制度是保障企業(yè)安全運行的根本，財務(wù)部（風(fēng)控、內(nèi)審）是企業(yè)行駛過程中的剎車系統(tǒng)，如果剎車失靈，企業(yè)運營過程中將面臨著毀滅性的風(fēng)險。本文根據(jù)筆者多年民營企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)驗，結(jié)合實際案例，主要從內(nèi)控管理的作用，以及民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度存在的問題，最后從民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的主要內(nèi)容等這幾個方面，結(jié)合案例分析對內(nèi)控管理進(jìn)行簡單的闡述。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);財務(wù)內(nèi)控;問題;對策

一、民營企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)控管理制度的作用

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，我國市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)也面臨著更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同時也存在著更多不確定因素，這些不確定因素如果不加以制約會影響企業(yè)的發(fā)展，通過財務(wù)內(nèi)控管理制度可以除害取利，避免這些不利因素引發(fā)的財務(wù)危機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力，為民營企業(yè)發(fā)展壯大提供更大的發(fā)展空間，維護(hù)企業(yè)經(jīng)營安全和穩(wěn)定。

民營企業(yè)自身在生存發(fā)展過程中，最核心的目標(biāo)是追求經(jīng)濟(jì)效益，除了增加銷售額，提高產(chǎn)品知名度和擴(kuò)大市場占有率外，降低和控制企業(yè)運營成本，也是提高企業(yè)效益的最重要方式，建立一套合理的財務(wù)內(nèi)控管理制度，可以有效控制企業(yè)的經(jīng)營成本，規(guī)避企業(yè)運營風(fēng)險，比如項目啟動前運用財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理辦法進(jìn)行有效的評估，一方面便于企業(yè)及時籌措和調(diào)整資金，另外還能實現(xiàn)成本控制規(guī)避風(fēng)險。

建立一套行之有效的財務(wù)內(nèi)控管理制度，不但可以維護(hù)市場經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展，規(guī)避貪污舞弊行為的發(fā)生，實現(xiàn)法制建設(shè);還可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，防止損害公司利益等行為的發(fā)生，維護(hù)了企業(yè)經(jīng)營秩序，保護(hù)會計信息的真實和準(zhǔn)確。

二、民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀

（一）財務(wù)內(nèi)控管理制度不健全

目前因為國家監(jiān)管方面，對民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度沒有涉及，導(dǎo)致很多民營企業(yè)普遍沒有建立財務(wù)內(nèi)控管理制度;民營企業(yè)普遍規(guī)模不大，人手配備不齊全，還有的企業(yè)甚至沒有專業(yè)配備的財務(wù)人員，內(nèi)控管理制度也無從建起;有些民營企業(yè)即使建立了財務(wù)內(nèi)控管理制度，也僅停留在表面，沒有發(fā)揮實際意義和作用，使得內(nèi)控制度成為擺設(shè)。

（二）不重視內(nèi)控管理制度

大部分民營企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)比較簡單，更多的呈現(xiàn)為家族式企業(yè)形態(tài)，公司大小事務(wù)基本上是老板說了算，大部分老板往往側(cè)重銷售業(yè)績，財務(wù)管理意識淡薄，財務(wù)部得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，即使建立財務(wù)內(nèi)控管理制度，執(zhí)行起來難度也很大。

三、民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度的主要內(nèi)容

企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度，一般從企業(yè)的組織框架到產(chǎn)品采購、資產(chǎn)管理、人事管理，生產(chǎn)成本控制管理、銷售收款管理，費用報銷管理等各個方面進(jìn)行規(guī)范。形成一套符合自己生產(chǎn)經(jīng)營特點的內(nèi)控制度，以便為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。

（一）組織機(jī)構(gòu)管理

中小民營企業(yè)根據(jù)股東結(jié)構(gòu)、管理分工，本著相互制衡和精干高效的原則，建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子組織框架圖，確定股東會、董事會和經(jīng)營團(tuán)隊的名單。以此為基礎(chǔ)，明確公司內(nèi)部各部門之間直接領(lǐng)導(dǎo)和橫向協(xié)作關(guān)系，使之各司其職，各負(fù)其責(zé)。制定崗位說明書，明確各部門人員職責(zé)權(quán)利和義務(wù)，以便發(fā)生任何情況，可以將責(zé)任落實到相關(guān)負(fù)責(zé)人，防止推諉。

（二）貨幣資金管理

財務(wù)部應(yīng)設(shè)置專職出納員，負(fù)責(zé)辦理貨幣資金的收付業(yè)務(wù)和現(xiàn)金銀行存款轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)。出納和會計不得由同一人擔(dān)任，明確出納的崗位職責(zé)，如：貨幣資金要做到日清月結(jié)，及時登記現(xiàn)金日記賬、銀行存款日記賬，定期對賬，出納不得保管會計憑證及其他賬目。財務(wù)經(jīng)理要加強(qiáng)對現(xiàn)金的稽核管理，明確控制現(xiàn)金的使用范圍，嚴(yán)格付款審批和支票簽發(fā)。不得由一個人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程，所有付款必須需要按審批權(quán)限及兩人以上辦理。財務(wù)印章應(yīng)分別掌管，不得由一人包辦。會計每月要對現(xiàn)金進(jìn)行盤點，核對銀行賬戶余額，做到賬實相符，賬賬相符。內(nèi)控把握重點為：防止出納收到款項不入賬行為發(fā)生，不準(zhǔn)將庫存現(xiàn)金挪作他用，不準(zhǔn)將白條抵庫，不準(zhǔn)坐支現(xiàn)金等，嚴(yán)禁未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的部門或人員辦理資金業(yè)務(wù)或直接接觸資金。

（三）授權(quán)批準(zhǔn)控制

所有款項的支付，須經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。如果總經(jīng)理不在公司，情況緊急的，應(yīng)以電話或郵件的方式與其聯(lián)系，確認(rèn)是否批準(zhǔn)款項的支付，事后請其在支出單上補(bǔ)簽意見;非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)，支出資金須經(jīng)過公司董事長批準(zhǔn)。

具體授權(quán)審批權(quán)限如：

原材料及設(shè)備采購業(yè)務(wù)10萬元（含）以下→部門經(jīng)理→財務(wù)經(jīng)理→總經(jīng)理;10萬以上部門經(jīng)理→財務(wù)經(jīng)理→總經(jīng)理→董事長;

費用報銷業(yè)務(wù)5萬元（含）以下→部門經(jīng)理→財務(wù)經(jīng)理→總經(jīng)理;5萬元以上部門經(jīng)理→財務(wù)經(jīng)理→總經(jīng)理→董事長。

緊急的特殊的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)人不在時，可以采取事先制定的特定授權(quán)制定。

（四）不相容職務(wù)分離控制

涉及財物收付、保管、結(jié)算及登記等工作職務(wù)時，企業(yè)在設(shè)置時應(yīng)充分考慮到“不相容的職務(wù)相分離”的原則，應(yīng)分別由兩個或兩個以上人員分工辦理。如：會計和出納、銀行轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)制單和復(fù)核、支票和印章保管、銷貨與收取貨款、倉庫保管與明細(xì)賬記錄等業(yè)務(wù)，應(yīng)分別由2位員工辦理。

（五）費用報銷控制

為確保公司各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)支出“合理、合法、合規(guī)”，所有費用發(fā)生時需要提供合法的原始憑證，業(yè)務(wù)內(nèi)容必須真實有效，拒收假發(fā)票或假收據(jù)。報銷人（經(jīng)手人）需憑領(lǐng)導(dǎo)簽字的費用申請單（費用報銷單），憑正規(guī)發(fā)票履行報銷申請手續(xù)，由會計審核，領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)，出納確認(rèn)無誤后方可予以報銷（如網(wǎng)銀支付或第三方平臺支付的，財務(wù)還需要其提供原始支付回單）。

（六）銷售業(yè)務(wù)控制

所有的銷售合同必須嚴(yán)格把關(guān)，條件允許的話，應(yīng)讓公司律師（法務(wù)部）審核;賒銷業(yè)務(wù)的合同，應(yīng)經(jīng)過財務(wù)信用審查總經(jīng)理授權(quán)批準(zhǔn)簽訂。訂單流程：銷售業(yè)務(wù)員接受訂單→公司合同（賒銷）審查→通知生產(chǎn)→銷貨通知→發(fā)（送）貨→開票→收票結(jié)算等程序辦理;財務(wù)部后期辦理記賬業(yè)務(wù)時，需要核對銷售合同、銷貨單、訂貨單、運貨單;銷售貨款結(jié)算時，財務(wù)部應(yīng)會同銷售部嚴(yán)格跟進(jìn)銷售貨款的回收工作，定期與客戶對賬，超過賬期的應(yīng)及時催收。如遇客戶的銷售訂單發(fā)生變更，銷售部門應(yīng)第一時間通知生產(chǎn)及采購部門，盡最大努力，減少公司損失。

（七）采購業(yè)務(wù)控制

采購和付款流程：采購申請→詢價→簽合同→訂貨→到貨→驗收→付款等程序辦理，原則上財務(wù)見到合同和發(fā)票后方可辦理付款。采購價格的確定要履行詢價、核價、審批、談判和備案五項程序。要定期對供應(yīng)商進(jìn)行管理，對質(zhì)差價高的供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格杜絕。財務(wù)部付款時要嚴(yán)格審核采購合同，執(zhí)行“3-6-1”付款原則：簽訂合同等待發(fā)貨預(yù)付30%→貨到驗收入庫支付60%→質(zhì)保期限內(nèi)支付10%;凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，采購部應(yīng)制定年度采購計劃，財務(wù)部對于無計劃、超計劃采購的物資，需要向公司領(lǐng)導(dǎo)申報特批，倉庫保管員可以拒絕收貨不辦理入庫手續(xù)，財務(wù)部則不予辦理付款手續(xù)，嚴(yán)格控制預(yù)算外不合理采購支出;對于臨時采購支出的：一般由使用部門根據(jù)需求提出請購申請單→報經(jīng)相關(guān)部門審核→總經(jīng)理審批;采購業(yè)務(wù)要本著質(zhì)量好、價格低的采購原則，還要考慮供貨是否及時，運輸是否方便等因素，綜合評選供應(yīng)商。

（八）成本費用控制

成本費用控制模式主要是“以銷售收入為起點，以目標(biāo)利潤為核心”，通過倒擠成本的方式，將采購成本、制造成本、期間費用分解落實到位。生產(chǎn)部和財務(wù)部應(yīng)建立相關(guān)責(zé)任制，嚴(yán)格管理成本費用開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)。制定材料單位用量標(biāo)準(zhǔn);建立嚴(yán)格的領(lǐng)退料制度，按實際消耗計算產(chǎn)品成本。建立制造費用核算和分配標(biāo)準(zhǔn)，注意物料消耗折舊費的計算。合理設(shè)置費用項目。

（九）會計稽核控制

對于所有會計憑證，會計人員必須嚴(yán)格審查，核對，記賬，歸檔;財務(wù)會計報表必須經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人的審核后，才能對外提供和報送，如審查有無亂攤成本費用或少攤成本費用的現(xiàn)象、完工產(chǎn)品成本與在產(chǎn)品成本，以及各產(chǎn)品成本之間的界限劃分情況等;費用歸集分配是否合理，審查利潤計算是否正確，有無少計多計錯計漏計現(xiàn)象，為財務(wù)信息的真實和完整做好前期控制工作。

（十）資產(chǎn)管理控制

加強(qiáng)資產(chǎn)管理的控制（存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)）的管理，建立資產(chǎn)管理制度，做到賬、卡、物和資金的一致，定期對資產(chǎn)進(jìn)行盤點;保證資產(chǎn)完整安全，做好相關(guān)安全保護(hù)措施;

重要資產(chǎn)管理崗位人員要實行輪崗制;做好資產(chǎn)檔案卡片，保證賬、卡、物的一致，同時做好資產(chǎn)的日常登記、維護(hù)、保養(yǎng)工作，對賬、卡、物不相符的資產(chǎn)要找有關(guān)部門查清原因，及時按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

（十一）工資與人事的內(nèi)部控制

依據(jù)招聘、考核與評價結(jié)果，進(jìn)行工資、獎金、福利，以及其他人事待遇計算分配，一般由人事部和財務(wù)部，一起規(guī)范和健全工資的計算和支付;在招聘和錄用中，嚴(yán)把招聘關(guān)，著重關(guān)注應(yīng)聘人員的綜合素質(zhì)、潛能和品德;在人才使用、培養(yǎng)上，要定期進(jìn)行培訓(xùn)和考核，對于優(yōu)秀的員工要給予鼓勵，內(nèi)部提供晉升的空間和機(jī)會，優(yōu)秀人員的內(nèi)部流動可以增強(qiáng)企業(yè)人員的整體活力和信心;對于品德和能力均不符合要求的人員，要采用淘汰制，給所有員工提供公平、公正、公開的競爭平臺。人事部要制定人事管理制度，旨在鼓舞全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

四、案例分析

（一）不相容職位未分離

小型民營企業(yè)（簡稱B企業(yè)）員工數(shù)量較少（30人不到），規(guī)模不大。該公司僅有1名會計人員負(fù)責(zé)記賬和編制報表，出納崗位暫由會計兼任。該公司沒有制定財務(wù)管理制度，所有業(yè)務(wù)報銷都是經(jīng)手人直接向老板審批財務(wù)付款。由于缺乏制約制度，會計人員離職時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短缺20萬元，且會計檔案中原始憑證出現(xiàn)涂改現(xiàn)象。

（二）銷售合同漏洞

該企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中有約50%的銷售合同，采取口頭約定或電話形式，導(dǎo)致有業(yè)務(wù)員離職時，因缺乏書面的合同，對未履行的合同沒法執(zhí)行到位，有些口頭承諾的費用和返利無法兌現(xiàn)導(dǎo)致客戶投訴。

（三）管理意識淡薄

B公司處于初創(chuàng)發(fā)展階段，公司負(fù)責(zé)人是銷售出身，不具備財務(wù)方面的知識，格外重視銷售業(yè)績，業(yè)務(wù)員為擴(kuò)大銷售額完成銷售任務(wù)，60%的銷售合同采取賒銷模式，主要業(yè)務(wù)流程是：業(yè)務(wù)員簽合同→發(fā)貨→業(yè)務(wù)員催收貨款。由于合同管理不完善，除了銷售部門業(yè)務(wù)員外，其他部門和人員都不清楚應(yīng)收賬款的具體情況，因為業(yè)務(wù)提成與應(yīng)收賬款影響不大，業(yè)務(wù)員不認(rèn)真對待催收工作，導(dǎo)致到期應(yīng)收賬款無法核實和催收。

（四）存貨問題

存貨管理混亂。實物已入庫，單據(jù)沒有流轉(zhuǎn)到財務(wù)室，財務(wù)室也沒有定期去倉庫盤存，導(dǎo)致財務(wù)賬面存貨與實際庫存不符。

（五）職責(zé)劃分不明晰

職責(zé)劃分不明確。B公司是家族式企業(yè)，股東是夫妻，由于職責(zé)劃分不明確，同一件事情股東A批準(zhǔn)了后股東B不同意，導(dǎo)致經(jīng)手人左右為難，特別對于已經(jīng)執(zhí)行的事項，由于雙方意見不一致，出現(xiàn)修改返工現(xiàn)象。由于信息溝通不順暢，職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致管理出現(xiàn)混亂，內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是對公司資源的一種極大的浪費。

五、內(nèi)控管理的建議

針對B企業(yè)上述問題，結(jié)合筆者多年財務(wù)管理工作經(jīng)驗，提出一些建議：

（一）崗位與授權(quán)管理

B企業(yè)應(yīng)將會計崗位和出納崗位分開，分別由兩位不相關(guān)的人員擔(dān)任。所有的付款業(yè)務(wù)必須要兩人同時完成。建議財務(wù)部規(guī)劃付款審批流程，例如：經(jīng)手人→部門領(lǐng)導(dǎo)→財務(wù)部→總經(jīng)理，按這樣的流程層層把關(guān)，層層審批，可以有效防止舞弊行為發(fā)生。同時建議財務(wù)部一年實行輪崗一次，輪崗前做好交接工作。

（二）加強(qiáng)銷售管理

針對上述第2和第3項問題，建議B企業(yè)加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理。首先從銷售合同抓起，所有的購銷業(yè)務(wù)均需要簽訂書面的購銷合同，并提交財務(wù)部保管。財務(wù)部要會同銷售部一起對應(yīng)收賬款定期進(jìn)行核對工作，確保每一筆應(yīng)收賬款賬目清晰，在回收期內(nèi)及時催收，確?；乜?。將業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)提成與回款情況掛鉤，以提高業(yè)務(wù)員催款的積極性。

（三）加強(qiáng)存貨管理

加強(qiáng)對存貨的管理。所有貨物進(jìn)出，必須經(jīng)倉庫清點核對后方可入庫，出入庫單應(yīng)及時準(zhǔn)備傳遞到相關(guān)部門。財務(wù)部和倉庫要定期對存貨進(jìn)行盤存，保證賬實相符。所有人員未經(jīng)審批，不得出入倉庫自行領(lǐng)取貨物。

（四）定制明確組織框架管理體系

建議B企業(yè)股東A和股東B之間職責(zé)劃分明確，避免出現(xiàn)交叉。明確公司最高領(lǐng)導(dǎo)人及具體分管負(fù)責(zé)人的職責(zé)及權(quán)限。公司所有人員按職責(zé)劃分明確權(quán)利與義務(wù)。

六、結(jié)束語

建立內(nèi)控制度的重要性是毋庸置疑的。目前大部分中小民營企業(yè)，沒有建立健全企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度，導(dǎo)致中小民營企業(yè)平均壽命均不長。中小民營企業(yè)在初創(chuàng)期，沒有建立財務(wù)內(nèi)控管理制度是可以理解的，大部分以謀求發(fā)展為己任，但隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司想要在未來發(fā)展處于不敗之地，勢必要有一套行之有效的內(nèi)控制度，來修正和規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中的各種問題。因此建議所有中小民營企業(yè)做好財務(wù)內(nèi)控管理，重視財務(wù)內(nèi)控管理制度的執(zhí)行考核工作，這對企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，以及盈利性持續(xù)增長性都至關(guān)重要。

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