知乎十年：最大中文問答社區(qū)的商業(yè)化探索

張一馳 翟耀

在今天的互聯網世界中，知乎已經是大眾耳熟能詳的中文社區(qū)代表之一，其特色鮮明的網絡問答模式，成功地連接起了各行各業(yè)的用戶。作為開放的信息網絡平臺，各類用戶都可以在知乎分享彼此的知識、經驗和見解，知乎也由此為全社會不斷地提供多種多樣的產品和服務。

一、知乎成立之前：準備與積累

1.埋下創(chuàng)業(yè)的“種子”

時間回到1999年，周源考入成都理工大學，學習計算機專業(yè)。年輕的周源被兩本雜志深深吸引，一本叫《IT經理世界》，另一本叫《程序員》。在雜志中周源讀到太多令他興奮不已的成功故事：當時有人在中國編寫共享軟件，通過網絡傳到美國網站上，然后直接跨洋收款；還有人剛好踩中數碼音樂的風口，編寫音樂軟件，一個月內竟能獲利數萬美金！

“我發(fā)現寫代碼和設計產品可以成為很酷的理想。”自那時起，周源相信自己的專業(yè)前途光明，必將大有作為，而大一下學期時發(fā)生的一件事則讓創(chuàng)業(yè)的種子在他心中扎得更深入、更堅實——網易在納斯達克上市，其創(chuàng)始人丁磊正是“隔壁”電子科技大學的畢業(yè)生?！凹热凰苌鲜?，那我們畢業(yè)了是加入 IT 公司（那時候還不流行叫互聯網公司）還是自己干？我當時就想：肯定是自己干！”

然而，年輕人的青春沖動，往往會先遭遇現實的敲打。

2004年，碩士畢業(yè)生周源“隨大流”去了上海，在一家加拿大公司的研發(fā)中心做起了程序員，參與搭建數據庫。奮斗了8個月后產品發(fā)布，但一個用戶也沒有。不知道做出來的產品可以給誰用，也不清楚能提供什么樣的價值，這對于躊躇滿志的周源來說是一個非常沉痛的打擊。

迷茫與困惑中，時間到了2005年?；刭F州老家過春節(jié)的周源，在報刊亭里再次翻開了大學時?？吹摹禝T經理世界》雜志，那期雜志的封面報道是當時的新鮮事物——“3G”技術?！盎蛟S在別人看來那只是一個科技名詞，但我卻被深深吸引了，我仿佛預感到一場顛覆性的商業(yè)變革正在到來！”于是，周源立刻給遠在北京的雜志社發(fā)了自薦郵件。幾天后，周源收到了雜志社的拒絕函。然而，這個回復不但沒有讓周源氣餒，反而促使他辭去了上海的工作，只身北上成為了一名“北漂”。

2.不如，先讓改變發(fā)生

如此重大的人生決策，動機何在？多年以后，周源的總結是：“當你還不知道自己想要什么的時候，改變本身就是一種驅動力。”

幸運的是，雜志社最終給了周源一份“實習記者”的工作。沒有任何采訪，全靠自己的理解和專業(yè)知識，周源的第一篇報道《桌面神話終結》隨即發(fā)表。文章寫的是當時如日中天的微軟會在未來幾年被谷歌逼入死角的趨勢分析。這篇報道拿到當期的好稿獎，獎金1500元。這與周源當時2000元的月收入相比已經非常可觀。更重要的是，周源感到自己終于過上了“一種令人興奮的腦力生活”。但兩年后他發(fā)現，作為記者可以發(fā)現、采訪、寫作和發(fā)表，但卻往往無法去驗證。媒體行業(yè)讓周源充滿了向大海奔跑的動力，但是終究“無法使他成為讓浪潮翻滾的人”。

3.且讓浪潮翻滾吧

如何成為弄潮兒讓浪潮翻滾？就在周源陷入思考的時候，2007年1月，科技界發(fā)生了一件大事——蘋果公司發(fā)布了iPhone手機。當周源在雜志社里把玩起iPhone的時候，他意識到世界將要發(fā)生巨變——技術和人之間的物理媒介將會從個人電腦逐步轉移到智能手機端，而iPhone搶先定義了這種新的媒介。

2007年的冬天，周源加入了一個極客俱樂部，更準確地說，是加入了一個群體博客Apple4us.com，中文直譯即是“我們的蘋果”。Apple4us最初只是幾個蘋果產品愛好者的聚集地，開始是幾個軟件工程師、產品設計師，后來又出現了數學研究者、時尚界人士和作家等。漸漸地，量變積累下的質變發(fā)生了。

來自四面八方不同背景的人們開始在郵件列表里討論問題，其中一部分討論會經過整理發(fā)布到網站上。很快，一些與眾不同的文章開始登場，各類話題五花八門、無所不包。這些文字的作者像一群充滿知識和能量的“野蠻人”，他們在一起提出問題，經歷激烈的腦力碰撞后，進而觸發(fā)更多的新問題。在作為記者的周源看來，這一切最吸引人的地方是：這種大范圍的討論并不依賴像雜志社這樣的一個專業(yè)機構，而基本上是通過互聯網來驅動的。

“在那個時候，我萌生了一個想法，如果有某種方法讓Apple4us的創(chuàng)作者規(guī)模擴大1千倍、1萬倍，那這個方法一定是一種新的互聯網產品，這個產品有可能會對中文互聯網產生一些影響?！庇谑?，周源去做了一個叫N3（意為新技術、新商業(yè)、新趨勢）的網站，網站的初步成功讓周源第一次產生了“共同編輯”的想法，即任何人都可以取一個文章標題，其他有興趣的人共同來完成剩下的內容。

不過，在從記者真正轉型到創(chuàng)業(yè)者的過程中，周源首先要面對的還是逆境。周源組建團隊開發(fā)了一套可以同時啟動幾千個瀏覽器模擬人類行為的“機器人農場”，但由于沒有深入了解用戶的需求場景，沖動上馬、閉門造車導致首戰(zhàn)告負。第二次嘗試是打造一套自動競價系統(tǒng)，用機器人來代替一些人工操作，既能幫用戶節(jié)省人工費用，也可以提高廣告競價的效率。但很遺憾，系統(tǒng)上線后，周源發(fā)現自己又一次找錯了痛點，用戶對省錢沒那么在乎，而是希望在原有的基礎上產生新的利潤點。

前兩次失敗都不是技術上的問題，周源的失誤是沒有切入要害，對市場需求過于想當然。如果市場方向和目標客群定位不清晰，那再好的技術也難有商業(yè)價值。于是，周源開始思考如何幫助用戶賺錢。時間來到了 2009年。彼時，一些聰明的企業(yè)已經開始利用搜索引擎引流，然后有針對性地改進產品和營銷手段，由此很多中小企業(yè)都萌生了創(chuàng)造關鍵詞的需求。

針對這一變化，周源及其團隊推出了Meta搜索，那是一款可以幫助用戶了解網站關鍵詞排名的數據分析工具。這一次，有用戶開始接受，團隊也看到了希望。但不幸的是公司的資金已所剩無幾，所以需要快速推出商業(yè)版本，建立收費機制。然而，幾個月后周源還是失敗了?！坝腥擞X得是中國市場環(huán)境還不成熟，盡管這類產品在美國銷量不錯。但我認為，沒人愿意付費的最大原因是因為我自己不是這款產品的用戶，因此缺乏能和用戶感同身受的產品改進動力，體現在產品上，就是對于用戶的痛點和癢點不敏感，整個速度沒能達到大家的預期?！?/p>

周源的首次創(chuàng)業(yè)也這樣只持續(xù)了不到3年便宣告失敗。但是第一次創(chuàng)業(yè)并非一無所獲，最大的收獲是當時組建的那支團隊。

4.要做自己就是用戶的產品

回頭看周源第一次創(chuàng)業(yè)的時代，實際上對創(chuàng)業(yè)者來說是難得的“風口”——整個移動互聯網正在瘋狂增長，新增的智能手機用戶迫切地渴望全新的產品和服務，放眼之下皆“藍?！?。

當時一款新產品非常打動周源，它的名字叫Quora。這個產品是一個全新的產品形態(tài)，首先，它用問答的形式實現了全新的內容創(chuàng)造及傳播機制；其次，它建立了一種新的信息邏輯——如Twitter定義的人與人之間關注與被關注的關系就是一種信息邏輯——而 Quora 定義了人與人、人與信息之間的關注關系。這種信息邏輯非常適合討論的場景，并且可以很好地橫向擴展。

也許，他山之石可以攻玉。于是，2007年周源那個“1000倍的Apple4us”的想法一下子又被激活了。接下來的工作就是通過人脈尋找投資方。

2010年8月9日，星期一，北京：

上午，周源接到了朋友電話，確定已經聯系上了一位天使投資人；

下午，周源把商業(yè)計劃書和財務計劃等“濃縮”成三頁紙，兩頁的內容是準備怎么干，另外一頁寫了以后準備怎么花錢；

21點，世貿天階。天使投資人開門見山就說，半年前你們來找我，估計我不會有興趣，但現在我覺得社交網絡就是未來。整個過程雙方只談了20分鐘；

第二天，周源拿到了150萬人民幣的天使投資，隨后前Meta搜索團隊的成員決定加入；

第三天，這個小團隊在三里屯中國紅街蹭到了一大張免費的辦公桌，開始瘋狂地設計產品、寫代碼，周源開始了第二次創(chuàng)業(yè)。

知乎，就這樣啟程了。

二、知乎來了：創(chuàng)業(yè)的探索與改革

1.知乎的起步：沙漠之中建綠洲

剛啟動時，整個團隊只有5個工程師，沒有前端的人，后端開發(fā)速度也非常慢，所以當務之急是盡快招聘人才。

初始團隊的架構必須由創(chuàng)始人親力親為。首先，周源去各種新鮮或者活躍的產品團隊里面找人，把每個人包括ID在內各種標簽都記下來，做成一個很大的表格，然后把ID拿到Google里搜，找到他們的博客或微博，再篩選其中寫作時間比較長、內容有水平的人。周源一共整理出來400人的名單，然后就給這400個人發(fā)郵件，一旦對方回復郵件留下電話，就第一時間同對方電話聯系，和電話銷售基本沒有什么區(qū)別。經過這樣的努力，周源最終從400個人中錄用了3個人。

知乎從2010年12月19日開始運轉，內測期歷時40多天。這個過程就像是在沙漠里建造綠洲，而綠洲在沙漠里不干涸的唯一方法就是要足夠大。經歷了幾十天的積累，知乎終于有了200多位用戶。令人興奮的是，知乎的首批綠洲建造者中既有像李開復、王興、王小川、徐小平和馬化騰這些富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，也有一批你可能沒有聽過名字，但在各自專業(yè)領域相當優(yōu)秀，只因無法忍受當時互聯網上垃圾信息泛濫的開拓者。在知乎內測的40天里，他們創(chuàng)造了8000個問題和2萬個回答，這個內測結果給了所有人信心。2011年1月26日知乎正式發(fā)布上線。短短幾個月里，知乎微博的評論區(qū)和官方郵箱里經常會塞滿索要邀請碼的留言，甚至知乎的邀請碼一度出現在淘寶上可以現金交易。

開局順利，勢頭向好。但幾乎與此同時，知乎社區(qū)的一些問題也隨之出現。彼時，一方面，中文社區(qū)和論壇長期盛行吐槽和灌水文化，很多人覺得中文互聯網社區(qū)娛樂化的狀況不可改變；另一方面，想要把成千上萬人的“大腦”相連，再把他們的知識、經驗、見解都搬到互聯網上，從操作上看也的確障礙重重。發(fā)現這些問題后，周源立刻決定停止開放。對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言，這并不是一個容易做出的決定。但即使多年以后，周源依舊對自己當初的果斷感到慶幸。雖然知乎需要流量和規(guī)模，但如果內容質量沒有了，那就連剛開辟的綠洲也會消失。

2.面對“快”與“慢”

如果要問知乎在早期最重要的戰(zhàn)略決策有哪些，周源認為專注內容質量而不盲目追求速度肯定是其中之一。不同的產品需要不同的節(jié)奏。對于知乎來說，慢一點的好處是給社區(qū)留出更多時間來沉淀文化和氛圍，給團隊改進產品的機會。知乎的產品形態(tài)是一個積累型的產品。它是一種沉淀性的內容，而不是特別實效性的內容。知乎有大量的內容可能是三年前產生的，但是今天你還是會覺得它對你很有幫助。

周源始終不認為知乎是一個慢公司。今天的互聯網競爭非常激烈，競爭是沒有太多邊界的。所以快速地構建競爭力、產品力和創(chuàng)新力是非常重要的。在這個層面上，知乎希望能夠走得更快。知乎上線第一年，用戶在知乎花了200萬個小時，一共產生了20萬個提問和60萬個回答。同年，知乎獲得了啟明創(chuàng)投和創(chuàng)新工場的A輪投資。

3.改革升級——知乎2.0

在面對重要戰(zhàn)略轉型的壓力時，周源坦言：“其實我在2012年10月之前，也沒有明確的答案。但那時的情況是，知乎經過了近兩年的邀請制發(fā)展后，速度有點過慢了，就像是一個人口基數停止增長的城市，開始漸漸缺乏足夠的多樣性。”大家經過討論認識到知乎應該全面開放，但前提是必須要提供更簡單易用的產品；如果想獲得穩(wěn)定、高價值的流量，需要在有大眾需求、用戶高使用頻次的市場中產生足夠的影響力；如果讓用戶找到目標信息為一次“碰撞”，知乎還未提供高效的碰撞機制，所以要把知乎“工具化”才可以獲取到足夠多和優(yōu)質的新用戶；社區(qū)黏性不足，“群組化”也許是一個積極的嘗試————基于這樣的論斷，“知乎2.0”計劃開始推行，其核心是：工具化+社區(qū)化+開放。

知乎團隊對一些成熟產品進行了深入的研究。如豆瓣，用戶不必先知道豆瓣，只要通過搜索引擎找到相關頁面就可以，本質上閱讀即等于使用，簡單實用。再如大眾點評，幾乎可以做到讓用戶從互聯網任何位置在三個頁面之內能抵達目標內容頁。

相比之下，知乎的體驗就有很多不足之處。首先用戶需要注冊知乎，通過站內搜索查找信息準確度也不高，而進入話題頁后用戶經常不知該看什么。這些問題直接影響了用戶抵達目標內容頁面的效率，因此知乎針對話題頁面、個人主頁進行大幅度的產品升級改版。

針對非注冊用戶，知乎的首頁全方位升級，提供最近的熱點話題和用戶列表，去掉了用戶申請功能支持直接注冊使用。這是2013年知乎完成的從封閉邀請制到開放注冊制的重要轉變。

工具化的改進升級，效果非常顯著。2013年即為知乎帶來了10倍的增長，注冊用戶數從40萬增長到了400萬，月活躍用戶也從200萬上升到了3500萬。此后幾年，知乎的知名度大增，用戶數量更是完成了每年千萬級別的爆發(fā)式增長，逐步成為最有影響力的中文互聯網社區(qū)之一。

4.有問題，上知乎

到2019年初，知乎已經聚集了超過2.2億用戶，積累了超過1.3億個回答。知乎開始真正成為一個能夠讓用戶在此生產有價值信息，并且將其沉淀下來的網絡知識中樞。在2011年到2012年，外界看到的知乎可能只是一個“慢社區(qū)”，好像使用者總是那一小批用戶；但在內部，周源已經發(fā)現越來越多垂直細分領域的行家里手在知乎一“題”成名。

比如在字體設計領域，設計師許瀚文曾經受邀回答過“魅族、小米和錘子發(fā)布會幻燈片選用的字體誰最好，為什么？”這一問題，其回答讓許多不了解字體設計的外行理解字體設計其實并不是個人審美，而是功能和實用的需要，以有效傳遞信息為核心。越來越多的普通人在工作、生活中遇到問題時，會來知乎問一問、看一看、搜一搜，知乎已經成為一些人生活中的一部分。正因如此，“有問題，上知乎”成為了知乎新的口號。知乎似乎正在成為中文互聯網的百科全書，開始發(fā)揮它的社會作用。

三、知乎的未來：布局與挑戰(zhàn)

1.變與不變

在關于知乎初心的問答中，周源清楚地記得評論區(qū)中的一條留言：“如果知乎不僅僅解決問和答，而是解決供和需，哪怕僅僅是知識的供和需，都會讓人期待到熱血沸騰。”可以說，現在的知乎早已超越了周源最初的定義和想象，以后不管產品形態(tài)如何改變，知乎都會沿著“讓每個人高效獲取可信賴解答”的路徑一直走下去。

2.商業(yè)模式的突破

在知乎的商業(yè)化布局方面，“我們既希望看到收入和利潤的高速增長，更希望看到商業(yè)模式的持久發(fā)展。我們希望，商業(yè)矩陣的建立不是簡單的內容變現思路，而是與給予用戶的服務相融合，互為助力?！敝鯊?017年正式開始商業(yè)化，圍繞知乎積累的優(yōu)質用戶群體，周源做了很多商業(yè)化探索，基本形成了廣告和知識服務兩大營收模式。2019年3月至2020年3月，知乎付費會員增長了4倍。鹽選專欄和電子書等都是會員體系中重要的會員消費形式。

3.問題與挑戰(zhàn)

隨著知乎的月活躍用戶的增長，知乎需要解決的問題也隨之增多。提升用戶體驗、改進信息流、自治社區(qū)管理和廣告垃圾內容等問題都是知乎需要面對的挑戰(zhàn)。知乎未來是否可以依舊做到產品的簡單、高效？是否能夠持續(xù)吸引到足夠多的流量？在商業(yè)化的道路上又會遇到什么困難？這一切，對周源、對知乎都充滿了挑戰(zhàn)。