外企高管融入民企：去民企是一場與老板的博弈？

彭海燕

“根據(jù)一項(xiàng)調(diào)研，幾乎90%的外企高管跳槽到民企都失敗了，十個里面九個都死掉了?！鼻癎E人力資源高管Lucy在談及那些選擇從外企跳到民企的高管表示，很多人都遭遇了“一年魔咒”。

“一年魔咒”在前大亞集團(tuán)首席人力資源官楊勇眼中，又可以拆解為四個階段：剛開始的三個月是蜜月期，接下來三個月互相看看能不能做點(diǎn)事情，再過三個月開始出現(xiàn)裂痕，最后三個月外企高管開始找新的工作。

之所以出現(xiàn)“水土不服”“一年魔咒”等現(xiàn)象，民企老板和外企高管都負(fù)有責(zé)任。

對于大部分外企高管來說，他們對外企既有僵化的體制嚴(yán)重不滿，向往著民企自由的空氣、靈活的機(jī)制和超高的效率而選擇離開外企。然而擺在面前的殘酷現(xiàn)實(shí)是，失去了外企亮麗的保護(hù)殼，光鮮優(yōu)越感褪去，離開既有已成慣性井然有序的生活，來到陌生的民企重新開始，卻是一個艱難的轉(zhuǎn)型過程。

對民企老板來說，期望很簡單：我花費(fèi)了大量的精力和財(cái)力引入外企高管，就是要用他們豐富的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力來解決企業(yè)現(xiàn)在存在的問題。

但是，無論是外企高管還是民企老板，對自身存在的問題以及對對方的認(rèn)知上都有一定的偏差，也慣于用有色眼鏡看對方。如何更好地彼此理解，互相融合，需要雙方共同努力作出改變。

引入外企高管對于民企優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、組織能力升級、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等具有重要意義，但是為何外企高管在民企的“陣亡率”如此之高？外企高管本身存在文化、能力適配的問題，但是能否順利融入，很大程度上取決于民企老板、組織能夠給予多少幫助。如何讓外企高管在民企更好地融入、發(fā)揮更大的價值，值得每位民企老板的琢磨。

- 01 -從螺絲釘?shù)經(jīng)Q策者的身份轉(zhuǎn)變

從一個高臺到了平地，獲得更廣闊空間的同時，焦慮感必然存在。

深圳星脈醫(yī)療科技創(chuàng)始人張丕治20世紀(jì)90年代初步入職場，在創(chuàng)業(yè)之前的20多年的履歷表上，閃光的印記都與IBM、艾默生等知名外企有關(guān)。

從外企高管轉(zhuǎn)身成為民企創(chuàng)業(yè)老板，張丕治最大的感受是“雖然環(huán)境和身份轉(zhuǎn)變了，但是思維依然沒有改變”。

這也許是很多外企高管離開外企這個平臺之后最大的一個感受。原來在一個平臺上做事很容易，可以指揮千軍萬馬，現(xiàn)在搭建一個小平臺都不容易。原來很穩(wěn)定，有條不紊，現(xiàn)在自己需要在組織內(nèi)部重新建立新的制度、流程、機(jī)制，一切都要親力親為。

張丕治回憶道：“2014年創(chuàng)業(yè)的頭兩年，我總是過敏性地焦慮，任何事情我都焦慮，就算是做好了，我還是懷疑是不是真的做好了?！?/p>

張丕治認(rèn)為自己的思維還停留在過去外企的模式下，衡量一個事情做得好不好，外企有一個很成熟的運(yùn)作管理系統(tǒng)，然而在他創(chuàng)立的新公司這些都沒有，而他又習(xí)慣了依賴過去用的管理系統(tǒng)，這樣心里就糾結(jié)了。

在張丕治看來，唯一的解決辦法就是調(diào)整心態(tài)，轉(zhuǎn)換思維，過去所追求的表面的光鮮亮點(diǎn)，或者說各種流程、系統(tǒng)只是工具，不是目的，只要事情做好了，有沒有那些系統(tǒng)都可以。

中國的民企在一片荒漠當(dāng)中開拓出來，是一群具有開拓精神的野生物種，其獵取食物的能力，就是不按照套路出牌，在市場當(dāng)中不斷更新迭代而來的。習(xí)慣循規(guī)蹈矩按部就班的文化，在民企可能就要遭遇滑鐵盧。

因此，過往在外企規(guī)范化的運(yùn)作，在民企有時候反而成了羈絆。外企高管出來創(chuàng)業(yè)，過于高舉高打，比較理論化，崇尚正規(guī)軍作戰(zhàn)，講究規(guī)范和陣營。但很多創(chuàng)業(yè)老板大多是草根出身，路子也比較野，屬于野蠻生長。

張丕治打了一個比方，長期在外企工作的高管，“其實(shí)就像整個大機(jī)器上的一個螺絲釘，這個螺絲釘經(jīng)過長期的事務(wù)性打磨，看上去很光亮，然而民企引入外企高管，不只是要當(dāng)光亮聽話的螺絲釘，他們要的是獨(dú)當(dāng)一面的責(zé)任擔(dān)當(dāng)者，關(guān)鍵時刻能頂?shù)蒙先?，難事能拿得下來”。

外企高管進(jìn)入民企，在乎的不能只看有沒有提供原來工作的那些資源，過去擅長的流程在這里能不能實(shí)現(xiàn)。要在民企站穩(wěn)腳跟，需要走出舒適區(qū)，眼光放長遠(yuǎn)，不再是事務(wù)性執(zhí)行者，而是民企老板把市場交到你手里運(yùn)營，拿到了直接的決策權(quán)之后，如何開疆拓土，怎么發(fā)揮這個權(quán)力給公司帶來效益最大化。

- 02-放下優(yōu)越感，用能力說話

在融入既有團(tuán)隊(duì)方面，外企高管到民營企業(yè)比自己創(chuàng)業(yè)可能還難一些。對此張丕治深有體會。這些年來，他看到很多外企高管到中國民營企業(yè)以“空降兵”的身份加入，又因?yàn)闊o法融入團(tuán)隊(duì)離開。

只有從制度上建立了這個保障，他才敢說才愿意說。因?yàn)樗艺f，才能讓企業(yè)決策錯誤的成本降到最低。

一個原因是，外企高管是帶著架構(gòu)、流程來民企任職的，民企的管理流程相對簡單，這種碰撞很容易給民企的高管帶來很多限制，削弱其權(quán)力或者所謂的勢力范圍。

毋庸置疑，外企帶給員工的經(jīng)驗(yàn)、工作方法是彌足珍貴的。張丕治認(rèn)為，融入民營企業(yè)不是要加入之后完全推翻別人所做的所有工作，而是要用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助到新的同事。

“最開始的一年以做出成績?yōu)橹?。”這是從外企進(jìn)入民企已經(jīng)將近10年的楊勇分享的經(jīng)驗(yàn)之談。

楊勇進(jìn)入大亞集團(tuán)的第一年，就面臨了一次較為關(guān)鍵的變革挑戰(zhàn)，即在集團(tuán)內(nèi)推行績效薪酬項(xiàng)目。這個項(xiàng)目在他入職前已經(jīng)啟動，但由于種種原因，項(xiàng)目出現(xiàn)了停滯。因此，他的第一項(xiàng)任務(wù)就是推進(jìn)并主導(dǎo)完成這個項(xiàng)目。

績效薪酬變革牽一發(fā)而動全身，涉及的利益群體眾多，楊勇也深知這其中的艱難?！案母镫m然有老板的授意，但是具體怎么改，怎么去落地，這是我要考慮的問題，在這個過程中可能有很多的困難、挫折或者阻力，還有可能會有一些坑在里面，這些東西都是我要去面對的?！?/p>

面對這種棘手的狀況，楊勇也明白老板的另一層用意；“這個改革的過程也是老板觀察你的過程，比如，你是否有擔(dān)當(dāng)，是否有專業(yè)能力，是否在一些事情的處理上與眾不同，不是單純的強(qiáng)硬，而是具體處理的策略方法是否得當(dāng)?！?/p>

一方面，當(dāng)楊勇發(fā)現(xiàn)了一些預(yù)見性的問題或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他會先于老板提前溝通，進(jìn)行鋪墊，進(jìn)而獲得老板的支持，最終雖然觸動了一部分人的利益，但是老板心里會明白問題是什么回事，也幫他頂住了壓力，最終變革項(xiàng)目成功落地。

另外，與外企高管習(xí)慣性地“中英夾雜”或者滿嘴“專業(yè)黑話”不同，在溝通過程中，楊勇一方面較少使用人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)術(shù)語，另一方面加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的熟悉和學(xué)習(xí)，減少交流的障礙。在與上級的溝通中，楊勇注重理清高層管理者的關(guān)注點(diǎn)，言簡意賅，抓住重點(diǎn)，面對問題，一定會向高層管理者提供至少3種供決策的解決方案。

- 03 -從一言堂到團(tuán)隊(duì)決策

創(chuàng)業(yè)之后，張丕治發(fā)現(xiàn)，在搭建團(tuán)隊(duì)、梳理工作流程之后，過往的外企經(jīng)驗(yàn)開始越來越多地派上了用場?！安莞鶆?chuàng)業(yè)者從0到1容易，但從1發(fā)展到10很難。而從1到10如何發(fā)展，外企的規(guī)范流程，自己的視野和經(jīng)歷是非常有幫助的?！?/p>

可惜的是，很多企業(yè)還在強(qiáng)調(diào)個人能力。在個人英雄主義盛行的企業(yè)，老板獨(dú)斷專行對組織能力的建設(shè)一定是一種破壞。

對于很多外企高管所遭遇的一言堂現(xiàn)象，身為民企老板的張丕治則認(rèn)為，部分民企老板不希望是一言堂，但最后集體決策開會的時候，還是聽老板的了。

用張丕治的話說，就是“老板是流程制度的制定者，也是最大的破壞者”。

部分民企老板看起來霸道的管理風(fēng)格，在張丕治看來需要作出改變。企業(yè)起步階段，老板的殺伐決斷可以為企業(yè)開疆拓土，到了一定階段，必須重視團(tuán)隊(duì)決策的能力。

張丕治分享了自己的管理經(jīng)驗(yàn)，一個人不可能永遠(yuǎn)是完美的。他在企業(yè)內(nèi)部成立管理委員會，每個月開一次公司的重大決策會議，公司的發(fā)展戰(zhàn)略全是經(jīng)管理層的討論通過后才可以去執(zhí)行的。作為企業(yè)老板，選擇團(tuán)隊(duì)新成員的時候，篩選標(biāo)準(zhǔn)就要在入口讓那些有獨(dú)立觀點(diǎn)的人優(yōu)先進(jìn)入。具有獨(dú)立思考能力，能夠表達(dá)獨(dú)立觀點(diǎn)的人，就是民企發(fā)展優(yōu)先選擇的主力軍。

另外，民企還需要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)決策流程和文化?！爸挥袕闹贫壬辖⒘诉@個保障，他才敢說才愿意說。因?yàn)樗艺f，才能讓企業(yè)決策錯誤的成本降到最低?！?h3>- 04 -從在“系統(tǒng)”中生存到在“老板文化”中生存

外企高管融入民企，還有一個不得不面對的問題，那就是外企高管如何在民企實(shí)現(xiàn)向上管理。

在從外企高管轉(zhuǎn)型成為高管教練的Amy眼中，自己Coach過的眾多外企高管，90%的人都會提到對民企的向上管理問題感到非常頭疼。出現(xiàn)這個問題的根本原因，其實(shí)是要先弄清楚，在外企中面對的是如何在系統(tǒng)中生存，在民企面對的是如何在老板文化中生存。

Lucy現(xiàn)在在一家生命科學(xué)領(lǐng)域的民企繼續(xù)擔(dān)任HR負(fù)責(zé)人，她也發(fā)現(xiàn)，身邊大多數(shù)的外企高管進(jìn)入民企之后，最痛苦的就是向上管理。

在民企風(fēng)生水起的楊勇分享了自己的個人經(jīng)驗(yàn)，指出對于初入民企的外企高管，哪怕以前你跟老板是朋友，或者曾經(jīng)有過商業(yè)合作，一旦進(jìn)入了這個企業(yè)，你們的關(guān)系一定會發(fā)生變化。你從一個顧問或者好朋友變成了老板的下屬，這個時候首先要明白自己的位置和角色關(guān)系發(fā)生了變化，要主動調(diào)整。

民營企業(yè)老板是最高的決策人和管理者。外資企業(yè)職業(yè)化的程度會更高一些，外企高管與公司之間是雇傭關(guān)系，但是民營企業(yè)不一樣，民營企業(yè)老板既是經(jīng)營者也是股東。

另外，在民企文化里，老板不光是董事長一個人，老板的親朋好友或創(chuàng)業(yè)老臣也都可能是高管的“老板”。因此，外企高管進(jìn)入民企后需要具有經(jīng)營者視角，如果無法站在老板的角度考慮問題，融入民企的過程就很難做好向上管理。要注重公司的“法”，也要照顧到老板的“情”。

- 05 -從相互博弈到相互成就

有人說，外企高管進(jìn)入民企，是與民企老板的一場博弈。但是，博弈的雙方都是朝著對自己最有利的方向進(jìn)行決策。要達(dá)到雙贏的結(jié)果，雙方需要從互相博弈走向互相成就。

要做到與老板之間相互成就，楊勇建議外企高管在選擇民企老板時，需要首先考察彼此的理念是否相近或相通。

“中國有句古話叫道不同不相為謀，如果大家的理念相近，后續(xù)很多問題都能快速解決。因?yàn)樗芯唧w的事情或涉及專業(yè)層面的東西，其實(shí)都屬于術(shù)的層面。如果不解決道的層面的問題，哪怕你再專業(yè)，老板依然不會認(rèn)可你，甚至?xí)磳δ?。?/p>

一旦企業(yè)發(fā)展到一定程度，在規(guī)模、行業(yè)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)新的要求時，原有的協(xié)作方式，不論是管理風(fēng)格還是管理人才方面都會出現(xiàn)瓶頸。

中國人民大學(xué)商學(xué)院組織與人力資源系管理學(xué)教授秦志華認(rèn)為，高管的能力是在一定的組織體系內(nèi)部發(fā)揮作用的。一旦組織體系出現(xiàn)了性質(zhì)的變化，他的能力與組織體系能否吻合是需要解決的問題?！耙粋€高管在外企可以做出成績不代表在民企同樣能夠做出成績，重要的是先把自己的期望值和問題梳理清楚，再去找合適的人?！?/p>

很多民企老板草根出身，一路打拼出來。因此，民企老板和高管、員工之間不是僅限于契約化的合作，還包括長期磨合形成的感情紐帶和信任基礎(chǔ)。制度不是成文的規(guī)范，而是大家默認(rèn)的規(guī)則，這會導(dǎo)致經(jīng)營管理上權(quán)責(zé)界定不清晰。

外企高管融入民企表面看是文化問題，本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題。針對民企治理結(jié)構(gòu)的問題，解決的關(guān)鍵是形成一套讓每個人發(fā)揮作用的機(jī)制，讓大家分工協(xié)作才能更加有效。

秦志華建議，不論是外企高管還是民企老板，都需要從兩個方面進(jìn)行事先的準(zhǔn)備以及溝通磨合。第一，民企在招聘外企高管時，需要明白他的定位和權(quán)力邊界，以及他可能遇到的困難和問題，需要哪些支持；第二，外企高管本身也要做好心態(tài)轉(zhuǎn)變，進(jìn)入民企之后，工作方式和企業(yè)文化都發(fā)了質(zhì)的改變，眼光不能聚焦在自己擁有哪些權(quán)力，處在什么位置，而是需要提前去了解民企的人員情況、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化，自己需要解決哪些問題，否則，融入只能是個雙輸?shù)慕Y(jié)局。

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如果沒有從組織能力升級、組織進(jìn)化更新的視角去看民企引進(jìn)外企高管的問題，很容易就會把它降維成一個招聘和融入問題。

但事實(shí)上，外企高管融入民企，背后是一個組織思維方式調(diào)整的問題。在融入方面，需要雙方共同改變，開放心態(tài)。民企老板需要建立一個更適合企業(yè)生存可持續(xù)發(fā)展，又能與外企高管更好愉快合作的文化土壤。

企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要調(diào)整人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，就需要不斷引入新鮮血液，優(yōu)化人力資本。

未來，不僅外企高管會流向民企，民企高管也同樣可以進(jìn)入外企。

對于企業(yè)而言，最重要的是建立組織體系的平臺，包括制度、方法、流程、機(jī)制設(shè)計(jì)、體制設(shè)計(jì)等等。只有通過制度、體系平臺，才能真正做好人才的選育用留。對于管理者而言，則需要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，養(yǎng)成一種親和的、能激發(fā)別人潛能的、真正尊重人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，真正實(shí)現(xiàn)彼得·德魯克對于管理的期待：管理就是要去成就別人，讓別人來做成事業(yè)。