從外企到民企，高管們親述職場中的風(fēng)風(fēng)雨雨

曹欣蓓

“我不干了，再見！”

在一家民企的辦公室里，營銷副總裁Derek直接向創(chuàng)始人提出了辭呈。

Derek辭職的理由，在一些人看來可能顯得過分簡單。這只是一個(gè)平凡工作日的中午，Derek帶著他的下屬們一起到辦公樓下找了家餐廳吃飯，但在回來后，創(chuàng)始人卻把所有人挨個(gè)叫進(jìn)辦公室破口大罵，原因是創(chuàng)始人并沒有跟著一起去餐廳，而是坐在辦公室里吃了盒飯。

平心而論，Derek吃飯的時(shí)間真的不算長。

“我們就吃了一個(gè)小時(shí)，12：30出去，13：30回來，但他覺得你們中午出去吃飯，代表不努力，你們的業(yè)績又沒那么優(yōu)秀，為什么不能在辦公室吃飯？”Derek說道，“如果要求員工中午不能出去吃飯，我同意，那就提前頒布規(guī)定。但你不能說沒有任何規(guī)定，只是因?yàn)槟憬裉煨那椴缓?，看到別人出去吃飯也要找茬?！?/p>

可是Derek的老板，或者相當(dāng)一部分?jǐn)?shù)量的民企老板，他們往往是“唯我獨(dú)尊”主義的典型代表，尤其是在怒火中燒的情況下，更不會接受Derek的擺事實(shí)講道理。

當(dāng)老板繼續(xù)用侮辱性的語言發(fā)飆，當(dāng)Derek再次講理未遂，在繼續(xù)忍耐或直接離開之間，Derek選擇了后者。

如果深究Derek的離職原因，這次帶下屬去樓下吃飯，只是壓死駱駝的最后一根稻草，在過去兩年多的工作期間，有太多的不滿被不斷積累，直至最后憤而離職。

Derek的履歷可謂足夠光鮮，他曾在財(cái)富500強(qiáng)的外企深耕二十多年，擔(dān)任銷售總經(jīng)理的工作。46歲時(shí)，Derek離開外企，加入了這家不到50人的高科技創(chuàng)業(yè)公司，希望能跳脫外企工作偏于執(zhí)行層面的限制，擁有更大的發(fā)揮空間。

但理想總是豐滿，現(xiàn)實(shí)又太過骨感。

Derek在這家民企里沒能實(shí)現(xiàn)期望中的“多做點(diǎn)事”，反而是處處受限，經(jīng)歷了太多不如意。外企高管融入民企究竟有多難？本刊為此開展了系列調(diào)研訪談，尋找外企高管進(jìn)入民企背后沖突與矛盾的真相。

- 01 -越級管理與信任度養(yǎng)成

越級管理是Derek及許多外企高管在進(jìn)入民企后都會碰到的問題。

在Derek進(jìn)入民企前，他與創(chuàng)始人其實(shí)聊得格外融洽。民企老板希望Derek能將外企銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)范化、科學(xué)化的管理體系帶入民企，Derek也與老板分享了多年來目標(biāo)管理的心得。

但當(dāng)Derek打算放開雙手大干一場時(shí)，卻遭遇了來自民企老板方的層層阻礙?！盀槭裁茨愕匿N售團(tuán)隊(duì)不見了？”“你下面有兩個(gè)銷售昨天沒打卡，你知道嗎？”

Derek試圖向老板解釋：我們之前談好的是目標(biāo)管理，銷售就該多往外跑，只要完成業(yè)績，打卡其實(shí)不重要，要抓大放小。

可當(dāng)初那個(gè)與Derek共同期待目標(biāo)管理的老板卻變卦了，他告訴Derek，打卡這些就是細(xì)節(jié)，魔鬼都在細(xì)節(jié)里。

“我不討論對錯，如果按照你的模式，你請我來干嗎？你按你的模式管就完了，”Derek說道，“目標(biāo)有嗎？有。但是他同時(shí)要管你的過程，到最后主觀能動性完全喪失了?！?/p>

與Derek有相似經(jīng)歷的高管不在少數(shù)。Young離開外企后，在民企做得風(fēng)生水起，但當(dāng)談起越級管理時(shí)，表示類似的老板太多了，他還碰見過民企老板連一張發(fā)票報(bào)銷，或是辦公室的植物有沒有按時(shí)澆水，全都要過問。

Young說道：“就職業(yè)經(jīng)理人而言，我們當(dāng)然是希望老板不要伸手，因?yàn)樵郊壷笓]的時(shí)候，被越的那一級很難受，而且下面的人也肯定愿意向老板匯報(bào)，這會直接影響被越級高管的威信。”

就職業(yè)經(jīng)理人而言，我們當(dāng)然是希望老板不要伸手，因?yàn)樵郊壷笓]的時(shí)候，被越的那一級很難受，而且下面的人也肯定愿意向老板匯報(bào)，這會直接影響被越級高管的威信。

Young提出了一個(gè)委婉的解決方法：“我會側(cè)面告訴老板我的觀點(diǎn)，老板如果采納，又按照我的想法去下指令了，那么不管誰發(fā)布命令，對我而言都一樣的。老板如果不采納，那我也提前溝通過了，不能到最后怪我沒有幫忙?！?/p>

在Young看來，解決越級管理的方法不能一蹴而就，而是要通過時(shí)間，逐步增強(qiáng)老板對于高管的信任度。在最初磨合期間，老板的放權(quán)會相對較少，但隨著磨合越來越多，高管也能逐漸擁有更多的決策權(quán)。

但在這份等待與磨合的過程中，與其說是考驗(yàn)外企高管們的能力，倒不如說是考驗(yàn)這群履歷光鮮的精英們的耐心與耐受力，即使心中再不情愿，也依然要對民企老板突如其來的越級管理放低自尊，笑臉相對。

- 02 -“一言堂”下的順從、沉默與回懟

事實(shí)上，進(jìn)入民企后，需要外企高管們放低自尊的，并不止于越級管理一件事。提到民企老板的特質(zhì)時(shí)，很多人會不可避免地想到“一言堂”。

高管Zack曾碰到過一件他認(rèn)為很“荒謬”的事。

民企老板讓他在一個(gè)月內(nèi)，完成本該6個(gè)月才能完成的工作，老板認(rèn)為可以按照他給出的方向，做一個(gè)簡化版，但Zack卻深知這不可能。在與老板反復(fù)溝通未果后，他直接回答了“不行”。

這句“不行”雖然讓Zack堅(jiān)守了專業(yè)性，卻也激怒了老板。一位高管教練評論道：“外企高管就是太專業(yè)了，想要事事做到完美，但這是非常依賴于環(huán)境的?！?/p>

Zack的做法只是少數(shù)，更多高管選擇了聽從老板。

在外企工作十幾年的Leon談及進(jìn)入民企后遇到的類似事情時(shí)，顯得相當(dāng)佛系。他說道，當(dāng)一個(gè)月后，老板終于恍然大悟此路不通時(shí)，他雖然難免會在心里想“我當(dāng)初就知道這結(jié)果了，可你就是不肯聽，非要固執(zhí)己見”，但更多時(shí)候，他認(rèn)為還是要外企高管自己學(xué)會釋然。

Leon表示：“這就是現(xiàn)實(shí)，你要這么去想：老板也是人，他也會作出錯誤決定，對吧？很多民企老板成功都有他的特質(zhì)，他非常追求成功，即便有的方法不太行，也要為了那萬分之一的可能去試一下，所以在民企，還是要先執(zhí)行?！?/p>

Derek則提到了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：曾有朋友告訴Derek，讓他向其他民企高管看齊，即在老板發(fā)布了一個(gè)拍腦袋的任務(wù)時(shí)，先答應(yīng)下來，事后再逐步反饋，反正大家都這么做。

但Derek始終做不到，他堅(jiān)定地認(rèn)為Commitment is commitment，在“聽從老板”與“聽從專業(yè)”之間，他選擇沉默。

“我可以選擇不說，但是我不會說假話。明擺看著就不靠譜，你非讓我說他靠譜、他偉大，我說不出來。我可以去做，但我不會承諾任何事，因?yàn)槲以谛袠I(yè)里有自己的口碑和聲譽(yù)，我不會答應(yīng)做不到的事，更不會違心唱贊歌?！?h3>- 03 -唯命是從與政治錯誤

這又引出了另一個(gè)有意思的話題，在民企中，類似Zack當(dāng)面反駁老板這件事，是必然的“死亡選項(xiàng)”嗎？

在我們的訪談中，沒有任何一名外企高管贊同當(dāng)面駁回老板，即使連Zack自己，也承認(rèn)他當(dāng)時(shí)早就有了離職的心，所以才會正面回懟。這個(gè)回答也不難理解，畢竟很多時(shí)候，反駁民企老板這件事，本身就是對權(quán)威的一種挑釁，屬于一種政治錯誤。

Derek將民企老板比喻成了“皇帝”：“一個(gè)典型的特點(diǎn)就是老板皇帝化，員工太監(jiān)化，所以在外企干久了的，真的會很不適應(yīng)?！?/p>

雍正曾直截了當(dāng)?shù)卦凇队婆簏h論》中說：“你們各位大臣如果將朕之所好者好之，所惡者惡之，是非畫一，則不敢結(jié)黨矣。”“要根除朋黨之源，那么全國上下必須統(tǒng)一思想。要統(tǒng)一思想，那么一切是與非的標(biāo)準(zhǔn)都必須唯我是從?！?/p>

在Derek看來，這份卑躬屈膝的奴性與劣根性在民企中被再次激發(fā)，“外企無論是多大的老板，我不同意他的說法，只要我有足夠的論據(jù)和論證的過程，都可以直接說出來。我遇到的絕大部分的高管都是屬于這一類：你講的有道理，然后就會同意你。用英語說，外企屬于Nothing Personal，但是在民企，你會發(fā)現(xiàn)所有的事情是Everything Personal。”

不只是Derek，眾多高管都提到了這些民企與外企文化的迥異。在外企與民企都深耕多年的Luis表示，外企的文化會更照顧人的感受，但民企的文化則不同。

“例如做一個(gè)績效溝通，外企的做法是先讓你陳述一下，了解背景、你的想法，會關(guān)注你情緒的變化，但民企可能上來就劈頭蓋臉把你罵一通，上來直接談目標(biāo)——為什么這個(gè)沒做到？”

我們和高管教練、外企高管、高管獵頭等眾人討論過這件事，得到的回答是：既然選擇了來到民企，必然要接受文化上的差距?！巴馄笕似鋵?shí)享受的是組織發(fā)展百年積累的紅利，再加上都是職業(yè)經(jīng)理人，所以相對來說壓力較小。但民企老板全是靠自己打拼，這是完全不同的。還是多一些理解吧?！币晃煌馄蟾吖鼙硎?。

同時(shí)，民企老板也要隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，在企業(yè)中倡導(dǎo)更為公開平等的文化。Luis表示：“為什么很多外企高管空降后離職了？就是因?yàn)槿耸怯星榫w的，你不關(guān)注人，你不關(guān)注他的情緒，你讓他帶著情緒做事，他一定做不好事?！?h3>- 04-荒腔走板的規(guī)則與經(jīng)驗(yàn)主義

除了壓抑的文化以外，民企流程管理上的混亂，也往往讓外企高管感到無奈。

在提到外企時(shí)，人們往往會想到漫長的SOP及程式化的OA審批。IBM人力資源管理中有一句名言：所有員工都非常重要，但并非無可替代。因此常規(guī)的理解是：從外企到民企，意味著規(guī)則制度的眾多落差與缺失，外企規(guī)矩繁多，民企規(guī)則貧瘠，自然會感到不適應(yīng)。

但有趣的是，在訪談中，多名外企高管告訴我們，其實(shí)民企才是規(guī)則最多的地方，規(guī)則數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了外企。

Derek表示：外企的規(guī)則制定方法是自上而下，從面到線到點(diǎn)，但民企的規(guī)則制定方法是自下而上，老板今天發(fā)現(xiàn)有個(gè)問題，立刻讓辦公室過來，制定個(gè)政策流程，明天又有問題，就再制定個(gè)新流程，反復(fù)在補(bǔ)丁上打新補(bǔ)丁，“不信你去看，5年到10年的民企，你把流程文件都打出來，有沒有一個(gè)人能把所有流程說清楚的？簡直浩如煙?！薄?blockquote>有個(gè)關(guān)于加班的有趣的事，老板經(jīng)常會看到下面人比自己先走，這不可以。然后他也不說，但你慢慢會發(fā)現(xiàn)，昨天誰走得早，第二天一定會找理由罵他。

當(dāng)規(guī)則與規(guī)則彼此沖突，或是難以邏輯自洽時(shí)，最終只能導(dǎo)致民企規(guī)則雖然多，卻都被束之高閣，根本無法應(yīng)用。而這也造就了Derek口中的民企經(jīng)驗(yàn)主義橫行，畢竟，如果沒有明確的規(guī)則，那就只能憑感覺了。

Derek說道：“有個(gè)關(guān)于加班的有趣的事，老板經(jīng)常會看到下面人比自己先走，這不可以。然后他也不說，但你慢慢會發(fā)現(xiàn)，昨天誰走得早，第二天一定會找理由罵他?！?/p>

這份規(guī)則的混亂與經(jīng)驗(yàn)主義的橫行，讓深受外企文化影響的Derek感到格外不適應(yīng)，“我還是希望能規(guī)范。在民企，有時(shí)老板一聲令下突然要求全員開會，就算你真的在忙，也得放下手中的事趕過去，結(jié)果所有人都到了，老板還沒到。我希望沿用外企的方式，開會前先彼此溝通一下，再發(fā)個(gè)郵件預(yù)約會議時(shí)間，有需要就加班，沒需要就可以走，大家憑規(guī)則，不要憑老板的個(gè)人感覺?！?h3>- 05 -辦公室政治里的“小人”們

當(dāng)老板習(xí)慣了“憑感覺”，憑感覺認(rèn)為你需要加班、憑感覺認(rèn)為現(xiàn)在需要開會，這份“憑感覺”便給辦公室里的“小人”們制造了機(jī)會——他們像蒼蠅一樣，嗡嗡地圍繞在老板周圍伺機(jī)而動，試圖通過傳閑話、拍馬屁，左右老板的“感覺”。

辦公室政治是一個(gè)所有職場人都繞不開的話題，但在Derek看來，外企與民企的辦公室政治有很大的不同。

Derek指出，外企人更多采用的是通過高段位的體貼話術(shù)討好老板，“奉承話連旁邊人聽著都很享受，拍馬屁拍得天衣無縫，你不得不佩服。技不如人，你也得認(rèn)”，但在民企的辦公室政治則被他形容為“下三濫”，威脅同事、舉報(bào)同事的行為更是層出不窮。

“我曾去過一家創(chuàng)業(yè)公司，就有人天天在觀察你在干什么。他自己不干活，主要目的就是把你搞掉。這就是我覺得最不可理解的，因?yàn)橥馄蟛还苋绾?，最終要憑profession和業(yè)績說話，但民企憑老板個(gè)人好惡，這種在外企難以立足的人，卻能在民企靠傳話成為‘紅人?！?/p>

與Derek遇到暗戳戳的“耳報(bào)神”不同，Victor所遇到的，是來自同僚直接明晃晃的威脅。

事情起源于Victor推行的公司內(nèi)部改革。

推行改革必然會觸犯到一些老員工的利益，因此當(dāng)空降兵Victor在會議室里對各位高管宣布改革細(xì)節(jié)時(shí)，有一位高管直接對Victor說：“Victor，你可能不太了解我們這家企業(yè)。在你之前，有好幾位高管同樣坐過你這個(gè)位置，但是他們都走了，因?yàn)槲覀儾徽J(rèn)可?！?/p>

Victor沒有選擇讓步，他的回應(yīng)客氣卻強(qiáng)硬：“我剛來還不熟悉，如果我們觀點(diǎn)有分歧，可以相互探討，但大家的出發(fā)點(diǎn)都是為公司好，我想這是一致的?！?/p>

Victor介紹道，如果在外企，這份改革是最終會落實(shí)為100%的規(guī)則制度化，但在民企中，他選擇了“90%規(guī)則+10%浮動空間”的模式，這份浮動給予老板根據(jù)個(gè)人感情因素進(jìn)行調(diào)整的空間，包括對一些共同打江山的老員工，或是家中親戚的寬容。

“但老板之所以招我進(jìn)來，而且一進(jìn)來就推行這份變革，說明老板自己意識到了公司存在的問題，所以要招一個(gè)沒有利益關(guān)系的外人推行變革。如果我因?yàn)槠渌说囊庖姸Ｖ棺兏?，或是和其他人拉幫結(jié)派，那老板首先就不會同意?！?/p>

在Victor進(jìn)入民企一年后，有一天，老板突然對Victor說：“你知道在過去一年里，有多少人來找我說過你嗎？”

Victor笑道：“其實(shí)我早預(yù)料到，一定會有人打小報(bào)告。我還是很幸運(yùn)的，因?yàn)椴粌H是我頂住了壓力，順利推行改革，同時(shí)老板在那一年里也頂住了壓力，給了我足夠的時(shí)間和寬容度?！?/p>

※※※※※

新的一天又來了，原外企高管們再次開啟了在民企中忙碌工作的一天。

當(dāng)被問及是否想過回到外企時(shí)，這些高管們的回答各有不同。幸運(yùn)地遇到了一個(gè)好老板的Victor，以及前不久剛在民企中得到晉升的Young，肯定地表示還會繼續(xù)留在民企；那位面對老板一言堂態(tài)度佛系，表示“要理解老板也是個(gè)人，是人都會犯錯”的Leon，則保守地回復(fù)先磨合，暫時(shí)不想其他的；Derek則坦誠道：“我想過，其實(shí)我現(xiàn)在就在想，要不要回到外企?！?/p>

雖然高管們在回歸外企方面想法迥異，但他們紛紛表示，如果遇到了與自己觀念確實(shí)相左的民企老板，肯定會選擇跳槽，千萬不要勉強(qiáng)自己不情不愿地留著。這些外企高管們對于跳槽并沒有太多的糾結(jié)，“如果真的各方面都合不上拍，干嘛還耗著，浪費(fèi)彼此的時(shí)間？”類似的觀點(diǎn)被反復(fù)提及。

這份果敢是許多打工人，包括這些高管的下屬們都不曾擁有的。這一方面來自他們對自身背景的自信。Derek表示：“我有那么光鮮的履歷，那么好的背景，此地不留爺，自有留爺處。”

另一方面，則來自長期在講究平等與開放的外企中工作后，對于尊嚴(yán)的重視。

Derek說道：“每個(gè)人的生存方式都不一樣，有些人會覺得尊嚴(yán)高于一切，我覺得我自己也是。員工不是賣給你了，尊重很重要。所以我有時(shí)候會開玩笑，我說這份工作，對你們真的這么重要嗎？”