隱形冠軍企業(yè)的發(fā)展密碼

何小民

上世紀(jì)90年代初，德國著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙教授（Hermann Simon）將“隱形冠軍”概念引入企業(yè)界與學(xué)術(shù)界，作為德國出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)的重要支柱，“隱形冠軍”群體也開始浮出水面。

“隱形冠軍”是指，那些在某些細(xì)分市場具有全球性或區(qū)域領(lǐng)先地位、卻不被大眾所熟知的企業(yè)。2005年，暨南大學(xué)管理學(xué)院鄧地博士，將西蒙教授的著作《隱形冠軍》翻譯成中文，并把隱形冠軍概念與中國企業(yè)發(fā)展結(jié)合，2006年，鄧地出版自己的著作《專注—解讀中國隱形冠軍企業(yè)》，不知不覺，他對中國隱形冠軍企業(yè)的研究已經(jīng)持續(xù)了10多年。

近日，南風(fēng)窗記者專訪暨南大學(xué)跨文化管理研究中心主任鄧地博士，聽他分享過去10多年對隱形冠軍研究的發(fā)現(xiàn)。

制造業(yè)為何多隱形冠軍企業(yè)？

南風(fēng)窗：“隱形冠軍”和“專精特新”企業(yè)，這兩個概念都有各自的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，他們所指的是一類企業(yè)嗎？為何制造業(yè)居多？

鄧地：根據(jù)西蒙最新的標(biāo)準(zhǔn)，隱形冠軍企業(yè)需要同時滿足三個條件：在某一個細(xì)分市場擁有本大洲第一或者世界前三的市場份額，年銷售額低于50億歐元，不為大眾所熟知。

這三個條件中，最重要的是第一條，也就是企業(yè)的市場地位，換句話說，“隱形冠軍”的重心在“冠軍”而不是“隱形”，因?yàn)椤半[形”更多的是行業(yè)特點(diǎn)造成的，而不是企業(yè)規(guī)?；蛘咂髽I(yè)家個性。

“專精特新”其實(shí)在2011年就提出了，現(xiàn)在分為國家級、省級、市級專精特新企業(yè)和“專精特新”小巨人四類，而小巨人是最接近“隱形冠軍”的一類。

事實(shí)上，在和工信部的專家們交流中，他們也提到“專精特新”概念確實(shí)受到“隱形冠軍”概念的影響，不過，在“專精特新”企業(yè)中，有九成是制造業(yè)細(xì)分領(lǐng)域且非常關(guān)鍵（對國家或者產(chǎn)業(yè)鏈而言）的領(lǐng)域企業(yè)。

但是西蒙提出來這個概念并不是這樣的原因。1986年，時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙，巧遇哈佛商學(xué)院教授西奧多·利維特。西奧多·利維特問西蒙：“德國的經(jīng)濟(jì)總量不過美國的1/4，為什么出口額雄踞世界第一？”

當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)科技、服務(wù)貿(mào)易都還沒興起，國際貿(mào)易主要是制造業(yè)和原材料的出口，在追溯德國出口強(qiáng)大的理由時，自然會找到制造業(yè)企業(yè)，但當(dāng)時德國的大企業(yè)不及美國的1/3，如此一來，西蒙的答案很清晰：真正支撐德國經(jīng)濟(jì)和國際貿(mào)易的，不是少數(shù)大企業(yè)，而是大量在各自細(xì)分市場默默耕耘、成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的中小企業(yè)。于是便有了“隱形冠軍”的概念。

南風(fēng)窗：在你看來，“隱形冠軍”這個概念引入中國至今，中國“隱形冠軍”企業(yè)經(jīng)歷了哪些歷程？有何特征？

鄧地：隱形冠軍企業(yè)在中國的發(fā)展有兩大引擎：出口和城市化。按照這些冠軍企業(yè)的競爭方式（高價值還是低成本）和市場范圍（本地市場還是全球市場）的變化，我認(rèn)為，中國的“隱形冠軍”企業(yè)發(fā)展大致經(jīng)歷了4個階段：

第一階段是，在2001年中國加入世界貿(mào)易組織前后，一批出口導(dǎo)向型企業(yè)快速成長起來，以低成本制造優(yōu)勢成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者的先鋒企業(yè)，此時，低要素成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢是關(guān)鍵因素。代表企業(yè)有中集集團(tuán)、格蘭仕，其中，中集集團(tuán)俗稱“海運(yùn)集裝箱之王”，1995年成為冠軍企業(yè)，占據(jù)全球50%的市場份額。

第二階段，始于2001年，在2008年加速。一批進(jìn)口替代型企業(yè)，在低成本的核心優(yōu)勢下，又抓住了國內(nèi)巨大的內(nèi)需市場爆發(fā)式增長機(jī)會，成長為全國領(lǐng)先的冠軍企業(yè)。如三一重工、金風(fēng)科技、珠江鋼琴。如作為全球混凝土泵與挖掘機(jī)冠軍企業(yè)，三一重工的混凝土泵和挖掘機(jī)分別占全球35%、15%市場份額。

第三階段，從2000年代中期，一批專注本土特有的細(xì)分市場、生產(chǎn)高價值產(chǎn)品的隱形冠軍企業(yè)開始出現(xiàn)，如方太、譚木匠。

第四階段，始于2010年代，一批市場與技術(shù)雙重驅(qū)動創(chuàng)新的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)開始出現(xiàn)，此時的這些隱形冠軍企業(yè)開始表現(xiàn)出與德國隱形冠軍企業(yè)相同的特征，如深耕真正的利基市場、在創(chuàng)新和研發(fā)方面有長期打算、有全球化的視野。代表企業(yè)有大疆、寧德時代等。

隱形冠軍企業(yè)的長壽價值觀

南風(fēng)窗：在中國，大多數(shù)企業(yè)發(fā)展都曾經(jīng)歷過，是專注主業(yè)、聚焦細(xì)分市場還是多元化發(fā)展的選擇難題，多元化發(fā)展，意味著能抓住中國龐大的內(nèi)需市場，而堅(jiān)持聚焦細(xì)分市場，走專業(yè)化發(fā)展路徑，有望成為行業(yè)的隱形冠軍，但要面臨利基市場容量的有限性，中小企業(yè)在發(fā)展過程中，該如何平衡兩者之間的關(guān)系？

鄧地：歸根到底，這是一個企業(yè)價值觀的問題，需要管理者想清楚，經(jīng)營這家企業(yè)的最高目標(biāo)是什么？選擇多元化路徑的公司，它們的成功是被規(guī)模和短期的利潤所定義的，而專注細(xì)分專業(yè)賽道的隱形冠軍企業(yè)，它們的成功由競爭力和長期生存能力所定義，用華為任正非的說法，企業(yè)“經(jīng)歷九死一生你還活著，就是成功”。

隱形冠軍企業(yè)在中國的發(fā)展有兩大引擎：出口和城市化。

以全球最強(qiáng)的光刻機(jī)制造商阿斯麥為例，2020年它的銷售額為1100億人民幣，不足碧桂園1/7；但市值21500億人民幣，是碧桂園的12倍。事實(shí)上，光刻機(jī)曾是飛利浦的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但被高層視為“沒有任何意義”，于是被剝離出去，成立了阿斯麥。成立之初，員工才30多人，在臨時板房辦公，差點(diǎn)因資金斷裂關(guān)門。但從成立開始，阿斯麥就一直專攻光刻技術(shù)突破，從一家行業(yè)不知名的小企業(yè)，成為行業(yè)巨無霸，目前，阿斯麥占據(jù)了光刻機(jī)市場74%的份額。

目前，在我國，不論市場環(huán)境還是國家政策，都有明顯的轉(zhuǎn)換，這對企業(yè)家和新一代的創(chuàng)業(yè)者是個很大的考驗(yàn)。企業(yè)家要想清楚，是講好資本故事、快速賺錢，還是堅(jiān)持可持續(xù)、長期生存發(fā)展？