中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢在哪？

彭艷秋

2020年，孫金云帶領(lǐng)研究團隊，20多人、5個城市、821次打車，完成了一項打車軟件的調(diào)研。打車報告系列文章發(fā)布在“老孫漫話”公號里，意外地火了。一時間，互聯(lián)網(wǎng)大公司“大數(shù)據(jù)殺熟”成為了國內(nèi)公共輿論場的熱門詞。

對此他坦言，“我真切地感受到了大家對出行行業(yè)的各種煩惱和期待，但另一方面，教書匠的我真不適應(yīng)?！?/p>

近期，南風(fēng)窗就相關(guān)話題專訪了復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副教授孫金云。訪談中，感受到打車報告的出現(xiàn)，不是意外也不是偶然，這是“愛折騰”與“理性的好奇心”之下的自然產(chǎn)物，也是看似不務(wù)正業(yè)的“教書匠”，在推動商業(yè)向善問題上的一份責(zé)任。

“專精特新”與大而全

南風(fēng)窗：現(xiàn)在，很多國內(nèi)企業(yè)感覺轉(zhuǎn)型升級的壓力陡增。有人說，在企業(yè)面前，不外乎“專精特新”和多元化兩條路。也有人說，要不要走德國模式的道路，搞隱形冠軍，搞專業(yè)化。怎么看這個趨勢？

孫金云：公司戰(zhàn)略原則上有這樣幾個選擇。其中一個叫專業(yè)化，“專精特新”指的就是專業(yè)化，十年磨一劍，精耕細作一個產(chǎn)品。第二個叫相關(guān)多元化，去做一件跟原來有一定關(guān)聯(lián)性的事。第三個叫非相關(guān)多元化，是更大程度上從外部尋找發(fā)展機遇。再加上另外一個維度，國際化。

但企業(yè)的精力、資源、人脈、管理能力是有限的，因此大部分情況會把國際化和另外幾個放在一塊考慮。實際上在管理學(xué)界有一種聲音在爭議說，中國到底應(yīng)該向美國學(xué)習(xí)，走大而全的道路，發(fā)展一批可口可樂、波音這樣的公司，還是應(yīng)該向日德學(xué)習(xí)發(fā)展一批小而精的企業(yè)群。

有學(xué)者提出來說，我們的企業(yè)界應(yīng)該從過去大規(guī)模地向美國學(xué)習(xí)，到大規(guī)模地向日德學(xué)習(xí)。我個人認為，這是個偽命題。為什么是個偽命題？稍微解剖一下，美國的企業(yè)做到大而全，最主要的表征是它能夠通過大而全做到國際化；日德的企業(yè)小而精，是因為它本土面積比較狹小，市場狹窄，它被迫國際化。國家體量相對較小時，那些企業(yè)更傾向于走專精化的發(fā)展道路，如果國家體量比較大，可以先多元，再國際化。

以前，一些企業(yè)在向美國學(xué)習(xí)的過程中學(xué)到了一部分，甚至學(xué)到的那部分能做到青出于藍而勝于藍，然而我們沒有學(xué)全，而日德的那些做法，我們原來就可以去做。中國體量這么龐大，企業(yè)如此眾多，行業(yè)如此豐富，為什么要強調(diào)只走一條路呢？

有企業(yè)可以走大而全，有企業(yè)可以走小而精。更重要的議題，不是選擇到底應(yīng)該大而全還是小而精，而是應(yīng)該去思考企業(yè)的競爭優(yōu)勢到底是從哪兒來的。

過去的十年是中國借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)“彎道超車”、打造商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)集群的十年。商業(yè)模式創(chuàng)新有好處，也有先天的弊端：對于市場情境有極強的依賴，餐飲行業(yè)發(fā)達，因為吃貨多，快遞行業(yè)發(fā)達，因為人口密度高、勞動力成本便宜，這些都跟土壤有直接的關(guān)聯(lián)。

我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)容，但從收入占比從對不同行業(yè)的侵入程度來講，還是以商業(yè)模式創(chuàng)新為主，這種創(chuàng)新會先天采用相關(guān)多元加本地化的戰(zhàn)略，也就是在本地做一組相關(guān)的事情。這樣做沒問題，但大家都這么做就有問題了，意味著你們走不出去。

微觀企業(yè)的競爭優(yōu)勢疊加就是國家層面的競爭優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)都走不出去的時候，國家在全球范圍內(nèi)的國家競爭優(yōu)勢就受到影響了。要提升國家競爭優(yōu)勢，就要回到微觀看哪些企業(yè)有國際層面的競爭優(yōu)勢，能夠?qū)崿F(xiàn)國際化擴張。

過去商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動的十年當(dāng)然是重要的，但就像一個人在高速奔跑，得有兩條腿，而企業(yè)的發(fā)展根本上是：任憑世事變幻，為創(chuàng)新者永恒。創(chuàng)新指的是什么？是商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的疊加。只有商業(yè)模式創(chuàng)新卻沒有技術(shù)創(chuàng)新，弊端很快就會暴露出來，所以我們要補的短板是技術(shù)創(chuàng)新。

專精特新的企業(yè)基本上都是技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，這樣的企業(yè)很難在商業(yè)模式上直接取得突飛猛進的進步。比如做新藥，做半導(dǎo)體，很難做創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們低頭一看，能夠?qū)崿F(xiàn)國際化擴張的企業(yè)似乎都在深圳附近，華為、大疆、華大基因，都是在國際范圍內(nèi)能夠有一定競爭實力的企業(yè)，而這樣的企業(yè)做得更多的就是技術(shù)創(chuàng)新。

所以與其問企業(yè)界應(yīng)該向美國學(xué)習(xí)大而全，還是向日德學(xué)習(xí)小而精，我認為這個題目問錯了，更應(yīng)該思考的是，我們?nèi)绾卧谶^去10年商業(yè)模式創(chuàng)新，已經(jīng)高度發(fā)達全球領(lǐng)先的情況下，趕緊把技術(shù)創(chuàng)新短板補上，技術(shù)創(chuàng)新的短板補上了，就會有更多的企業(yè)能夠走國際化發(fā)展的道路，從而去把中國的國家競爭優(yōu)勢提升，才能夠讓企業(yè)看到更廣闊的世界。

“無收入極限生存時長”

南風(fēng)窗：商業(yè)世界，風(fēng)云變幻，但有些行業(yè)卻非常特殊，比如餐飲，它受疫情的疫情的影響最大，但也有一些人走了出來。請問，餐飲這樣的“脆弱行業(yè)”，如何才能抵御外部風(fēng)險。很多中小企業(yè)，其實也是“脆弱行業(yè)”。

為什么是個偽命題？稍微解剖一下，美國的企業(yè)做到大而全，最主要的表征是它能夠通過大而全做到國際化；日德的企業(yè)小而精，是因為它本土面積比較狹小，市場狹窄，它被迫國際化。

孫金云：作為企業(yè)家，疫情之下，自然有此種情境下的生存法則。具體到餐飲行業(yè)，首先疫情來了，對這件事情做個分析。第一步就是預(yù)判局勢。以前有沒有遇到過疫情查一下，一查以前遇到過非典，查查新聞發(fā)現(xiàn)非典時期要隔離不能出門，餐飲行業(yè)遇冷，就可以有一個思想預(yù)判：那么新冠來了，餐飲行業(yè)會遇到巨大的打擊。

局勢預(yù)判怎么去應(yīng)對，我之前提出過一個重要的概念，叫無收入極限生存時長。這是要測算的，如果從今天開始一分錢收入沒有了，還能活多久。以過去的經(jīng)驗判斷疫情影響的時長，以此為基礎(chǔ)，對比這次影響力的強弱，調(diào)整時長。

想辦法活過這個時長，可以減少支出，催收款，找到新的收入來源等等。宏觀層面的大勢改變不了，但可以改變中觀的競爭層面，只要活得比競爭對手久，疫情過去了，就可以第一個站起來去搶奪空白的市場空間。