山頭主義：心理根源以及現(xiàn)實(shí)應(yīng)對(duì)

呂峰 侯莉玲

在曾經(jīng)的明星公司OFO內(nèi)流行著這樣一個(gè)說(shuō)法：?jiǎn)T工必須要站隊(duì)，態(tài)度和立場(chǎng)與升職加薪直接相關(guān)。一個(gè)歷史并不長(zhǎng)的企業(yè)，內(nèi)部卻派系林立，矛盾叢生，這樣的內(nèi)部生態(tài)怎么可能抵御外部的風(fēng)雨？其實(shí)，類(lèi)似OFO出現(xiàn)的現(xiàn)象在很多企業(yè)中都存在。對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題，人們常用“山頭主義”這個(gè)詞來(lái)來(lái)概括。

山頭主義“實(shí)際上就是一種親疏關(guān)系”。在組織發(fā)展的特定時(shí)期，山頭還是有一定的積極作用，主要表現(xiàn)在山頭內(nèi)部的高效執(zhí)行和協(xié)同。但是，如果任由山頭發(fā)展成為一種自我中心的狀態(tài)，局部利益會(huì)影響甚至危及組織整體利益。所以，深入了解山頭主義，并采取必要的手段將山頭主義疏解開(kāi)，是企業(yè)組織發(fā)展中面對(duì)的現(xiàn)實(shí)課題。

山頭主義

我們無(wú)法找到一個(gè)與“山頭主義”相對(duì)應(yīng)的英文單詞，也很難從直接的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中找到理論來(lái)參考。為了更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)和把握山頭主義，我們不妨從山頭主義的形成以及它對(duì)組織所產(chǎn)生的影響兩個(gè)維度來(lái)嘗試尋找相關(guān)的理論依據(jù)。

山頭主義形成過(guò)程中最主要的特點(diǎn)是，在組織發(fā)展的初期，在管理方面常常表現(xiàn)出明顯的“人治”色彩，例如，招聘信得過(guò)的熟人、人情化的管理、管控的隨意性等等，這樣就逐漸形成了以領(lǐng)導(dǎo)者為核心的小團(tuán)體。因?yàn)橛兄餐慕?jīng)歷，無(wú)論是輝煌還是困難，以人情為紐帶又包括利益在內(nèi)的復(fù)雜關(guān)系在群體人際間凝結(jié)出高度的信任。

從形成過(guò)程來(lái)看，山頭主義與非正式組織非常類(lèi)似。20世紀(jì)30年代美國(guó)行為科學(xué)家喬治·梅奧在其所著的《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》一書(shū)中首次提出了非正式組織的概念。他認(rèn)為，非正式組織是正式組織成員在共同工作的過(guò)程中所形成的具有共同社會(huì)感情，靠非正式規(guī)則連結(jié)的群體。切斯特·巴納德把非正式組織看作是存在于正式組織中，產(chǎn)生于同工作有關(guān)的聯(lián)系，并從而形成一定的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則的無(wú)形的組織。非正式組織對(duì)內(nèi)部包容和諧，對(duì)外部則是排斥和封鎖。非正式組織成員之間的關(guān)系超出了工作范疇，以共同利益、愛(ài)好和友誼為基礎(chǔ)，人際關(guān)系更為感性。

再來(lái)看山頭主義對(duì)組織的影響，主要體現(xiàn)在內(nèi)外有別，“對(duì)自己的隊(duì)伍就親一些，不是自己的隊(duì)伍就疏遠(yuǎn)一些。自己山頭的干部，熟悉一些，親一些，而其他山頭的人，不親，就疏遠(yuǎn)一些。因?yàn)橛羞@種親疏的不同，在處理問(wèn)題時(shí)就有偏差，有不同，有界線”。小群體內(nèi)部雖然和諧高效充滿(mǎn)人情味，但對(duì)于其他部門(mén)、對(duì)于整個(gè)組織卻帶來(lái)更多的消極影響，所以，今天人們用起這個(gè)詞帶有明顯的貶義色彩，甚至是一種污名化的表達(dá)。

以本部門(mén)利益為工作出發(fā)點(diǎn)和人事判斷依據(jù)的狀態(tài)，與組織理論中的“部門(mén)化”非常類(lèi)似。組織都是由部門(mén)組成的。組織設(shè)置部門(mén)的目的是專(zhuān)業(yè)化，而通過(guò)部門(mén)又可以進(jìn)一步發(fā)展和提升專(zhuān)業(yè)化，從而更有效率的完成相關(guān)任務(wù)。但是，部門(mén)設(shè)置后，部門(mén)成員會(huì)逐漸形成小群體意識(shí)，在人際關(guān)系方面，突出表現(xiàn)為部門(mén)傾向性，對(duì)自己部門(mén)員工有著明顯的偏袒。隨之而來(lái)的就是部門(mén)成員會(huì)將部門(mén)利益作為第一優(yōu)先，而將組織利益放在次要位置，部門(mén)內(nèi)形成強(qiáng)大力量，部門(mén)間卻無(wú)法順利溝通，對(duì)整體的協(xié)調(diào)性和組織變革產(chǎn)生一定的抵觸，從而破壞了整個(gè)組織的統(tǒng)一性。山頭主義可以說(shuō)是將部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn)都進(jìn)行了放大。優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部的默契可以降低成本，從而更有效的完成任務(wù)，但是缺點(diǎn)就更明顯：組織紀(jì)律意識(shí)淡薄、各自為戰(zhàn)；拉幫結(jié)派，搞團(tuán)伙；組織文化異質(zhì)；信息孤島現(xiàn)象等等，這對(duì)于需要應(yīng)對(duì)不確定性的環(huán)境和巨大挑戰(zhàn)的組織來(lái)說(shuō)，常常是致命的。

通過(guò)以上兩方面的描述，或許我們可以這樣界定，所謂山頭其實(shí)就是一種部門(mén)化的非正式組織。山頭不是游兵散勇烏合之眾，它對(duì)外是一種正式的組織存在形式，但是在山頭內(nèi)部，卻以人際感情為決策的優(yōu)先選擇，呈現(xiàn)出一種非正式組織的狀態(tài)。盡管山頭主義的形成有一定的歷史必然，但是，隨著組織不斷發(fā)展，為了更有效地應(yīng)對(duì)內(nèi)外部挑戰(zhàn)，企業(yè)就必須抑制山頭主義的消極作用，從而保障整體的協(xié)同效能。

目前的常見(jiàn)解決方法

企業(yè)常常會(huì)采用諸如加強(qiáng)部門(mén)間溝通、大辦公室制以及崗位輪換等方法來(lái)對(duì)山頭主義進(jìn)行干預(yù)，應(yīng)該說(shuō)，這些方法有一定的作用，但并沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。下面依次簡(jiǎn)單評(píng)述。

加強(qiáng)部門(mén)間溝通

最容易想到的方法就是加強(qiáng)部門(mén)間溝通，打破信息孤島，增進(jìn)部門(mén)間彼此的了解，進(jìn)而推動(dòng)部門(mén)間工作上的相互協(xié)作。加強(qiáng)溝通幾乎是每個(gè)企業(yè)組織都在做的事情，并且今天的溝通方式已經(jīng)非常多樣化了，包括線上的、線下的、人際的、APP的等等。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)然希望每個(gè)部門(mén)都能有換位思考的精神，并且能夠有一種積極的以大局為重的工作方式，但是可惜的是，這種司空見(jiàn)慣的說(shuō)法卻很難產(chǎn)生真正的效果。

我們知道，溝通的目的是通過(guò)交流增加共識(shí)然后來(lái)產(chǎn)生行動(dòng)，換句話(huà)說(shuō)，交流只是一種形式，更為關(guān)鍵的是，被溝通者需要發(fā)生溝通者所預(yù)期的行動(dòng)。進(jìn)一步看，行為的發(fā)生需要?jiǎng)恿?，而?dòng)力的來(lái)源與人們能夠得到的利益有關(guān)，正所謂人之熙熙皆為利來(lái)，人之攘攘皆為利往。也就是說(shuō)，溝通要想產(chǎn)生行動(dòng)，其關(guān)鍵仍然是充分考慮對(duì)方的利益，尤其是在有些特定情況下，還需要溝通者放棄自身的利益來(lái)成全對(duì)方。

這恐怕是很難做到的。最直接的障礙就是已經(jīng)形成的部門(mén)利益優(yōu)先的現(xiàn)實(shí)。哪一個(gè)部門(mén)成員也不會(huì)擅自決定犧牲本部門(mén)利益，這將意味著他無(wú)法在部門(mén)生存下去，只有將本部門(mén)利益放置在優(yōu)先位置，才能得到部門(mén)其他成員的認(rèn)可。于是，被保護(hù)的部門(mén)利益直接導(dǎo)致了部門(mén)間的溝而不通，也就是人們是在交流，但是卻很難產(chǎn)生實(shí)際的、有利于其它部門(mén)的行動(dòng)。經(jīng)常的，所謂加強(qiáng)溝通常常是一句空話(huà)?；蛟S我們可以看到大家在開(kāi)會(huì)，做了非常精彩的PPT，也在一起爭(zhēng)執(zhí)交流，但是卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的效果。其實(shí)想想也是，如果只是開(kāi)開(kāi)會(huì)就能夠消除山頭主義，它也就不會(huì)成為一種管理難題了。

大辦公室制

大辦公室制是基于打破部門(mén)隔閡的一種空間布置。顧名思義，大辦公室制就是將公司的許多部門(mén)集中在一個(gè)大型的、敞開(kāi)的辦公空間內(nèi)。由于沒(méi)有了隔墻，人們的交流自然就會(huì)通暢很多，例如，在辦公區(qū)域行走時(shí)，就會(huì)增加更多交流的機(jī)會(huì)。即使是跨部門(mén)的交流，也方便了很多，至少省去了敲門(mén)的麻煩。當(dāng)然，從經(jīng)營(yíng)成本的角度來(lái)看，大辦公室制還能夠節(jié)約辦公費(fèi)用。

如果沿用山頭的比喻的話(huà)，大辦公室制就意味著沒(méi)有了山頭，大家伙兒都到了平原之上，已經(jīng)沒(méi)有了據(jù)險(xiǎn)可守的山頭。大辦公室制的出發(fā)點(diǎn)仍然是在加強(qiáng)人們的溝通，沒(méi)有了物理隔墻的限制，人們交流的頻次自然會(huì)增加的。但是在大辦公室的交流是公開(kāi)的、淺層次的，而且大辦公室制下，流言蜚語(yǔ)、小道消息、負(fù)面的人際情感都會(huì)增加。另外，因?yàn)閱T工總是會(huì)擔(dān)心其他人偷看他們?cè)谟?jì)算機(jī)上所做的事情或竊聽(tīng)對(duì)話(huà)，還會(huì)產(chǎn)生更多的不信任等消極影響。

事實(shí)上，無(wú)論辦公室有多“大”，它也不可能裝進(jìn)所有的人，更何況如果公司員工分布在不同的樓層或是地域。當(dāng)然，即使大家都在敞開(kāi)的辦公區(qū)域，也還是會(huì)有一些標(biāo)牌指示相應(yīng)的部門(mén)，人員也會(huì)相對(duì)集中的聚合在一起。所以，盡管大辦公室后，部門(mén)隔墻不存在了，人們交流的可能性增加了，但是部門(mén)間隱形的玻璃板依然存在，部門(mén)隔閡依然很難被徹底打破。

輪崗制度

考慮到影響山頭主義的關(guān)鍵是部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者，在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，部門(mén)成員結(jié)成更緊密的非正式組織，所以，如果將部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者之間的關(guān)系切斷，就可以在一定程度上削弱山頭主義的強(qiáng)度。這大概就是輪崗制度建設(shè)的初衷。另外，跨部門(mén)輪崗還可以讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者親身體驗(yàn)到其他部門(mén)的工作內(nèi)容，形成同理心，能夠換位思考和處理問(wèn)題。如果參與輪換的人員不僅僅是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者，還包括更多的員工，這樣就能更有效地打破部門(mén)隔閡。

崗位輪換雖然可以避免一些問(wèn)題，但是這種制度本身也天然地帶有一些問(wèn)題。最直接的，就是輪換之后管理效率和領(lǐng)導(dǎo)效能都會(huì)降低，畢竟人們對(duì)工作的熟悉是需要一個(gè)過(guò)程的，對(duì)合作的新同事也有一個(gè)了解的過(guò)程；其次，將員工調(diào)離本來(lái)他擅長(zhǎng)的工作，而不考慮他的個(gè)人意愿，員工可能產(chǎn)生不良情緒，如抱怨、倦怠等；第三，如果輪換制度固定下來(lái)，那么，領(lǐng)導(dǎo)者不可避免地會(huì)出現(xiàn)短期行為，這會(huì)降低整個(gè)組織的績(jī)效。所以，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位輪換都需要非常謹(jǐn)慎地對(duì)待，總不能為了解決一個(gè)問(wèn)題，又必然產(chǎn)生了一大堆新的問(wèn)題，也就意義不大了。

以上是對(duì)企業(yè)解決山頭主義弊端常用的三種方法所做的簡(jiǎn)要分析，我們知道這些方法雖然有一定的效果，但并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，治標(biāo)不治本。為了尋找更有效地解決山頭主義的方法，看起來(lái)，我們需要首先更新對(duì)山頭主義的認(rèn)知。

新的認(rèn)識(shí)：集體心理所有權(quán)

如果將相關(guān)現(xiàn)象和行為歸納起來(lái)，恐怕用“局部主人翁”來(lái)形容山頭主義是比較恰當(dāng)?shù)模簿褪钦f(shuō)，群體成員對(duì)群體組織表現(xiàn)出極大的占有，在群體內(nèi)部表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)暮椭C和歸屬，同時(shí)對(duì)群體外部表現(xiàn)出一定的封鎖甚至是敵意。整個(gè)群體在心理層面形成強(qiáng)烈的領(lǐng)地意識(shí)，進(jìn)而發(fā)展為群體成員將群體利益看得高于整體，并最終導(dǎo)致了群體成員集體表現(xiàn)出“這是我們的地盤(pán)”、“我們的地盤(pán)我們做主”之類(lèi)的感受。正是因?yàn)槿后w成員感覺(jué)到自己是所在部門(mén)的“主人”，所以他們才會(huì)產(chǎn)生以部門(mén)為重的想法。

撇開(kāi)形形色色的外部表現(xiàn)，從本質(zhì)上看，山頭主義正是根源于人們的群體心理。這種將自己部門(mén)利益放在第一優(yōu)先，將整體組織利益放在次優(yōu)地位甚至忽略的狀態(tài)，就是典型的“集體心理所有權(quán)感”。根據(jù)心理所有權(quán)相關(guān)理論，集體心理所有權(quán)是一種“群體成員集體持有的、感覺(jué)得目標(biāo)物是‘我們的心理體驗(yàn)，是集體層面的認(rèn)知和情感的綜合”。集體心理所有權(quán)有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一，認(rèn)為目標(biāo)物是群體共同所有的；二，認(rèn)為自己是這個(gè)群體中的一員，且希望自己被別人認(rèn)同為是群體中的一員，也正是基于此，群體內(nèi)部才會(huì)建立起緊密的人際關(guān)系。

那么，集體心理所有權(quán)是如何產(chǎn)生的呢？Jon Pierce的經(jīng)典研究表明，心理所有權(quán)的產(chǎn)生有三條路徑依賴(lài)：參與、決策和分享。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)個(gè)體能夠通過(guò)一定的方式參與到組織運(yùn)行中、個(gè)體的意見(jiàn)對(duì)決策產(chǎn)生影響、而且個(gè)體能夠分享組織的收益，個(gè)體就會(huì)建立起對(duì)組織的心理所有感。這是基本的原則。

反觀山頭主義的種種現(xiàn)象，我們能明顯地觀察到參與、決策、分享等與集體心理所有權(quán)產(chǎn)生相關(guān)的這些關(guān)鍵詞。山頭主義的形成伴隨著群體成員對(duì)于群體事務(wù)的廣泛參與，也就是說(shuō)，群體成員積極參與群體活動(dòng)中，對(duì)群體發(fā)生的事情有著非常充分的認(rèn)識(shí)；山頭主義的形成伴隨著群體的共同決策行為，大家的事大家定；山頭主義的形成還伴隨著群體利益共享，利益的共享是參與和決策行為的自然結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果對(duì)于集體心理所有權(quán)有著進(jìn)一步的強(qiáng)化。所以說(shuō)，山頭主義是群體外在的表現(xiàn)，而內(nèi)里卻是群體成員互動(dòng)過(guò)程中形成的對(duì)于小群體的集體心理所有權(quán)。換句話(huà)說(shuō)，集體心理所有權(quán)是山頭主義的底色。

我們還必須要注意一個(gè)特別關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，如果參與、決策和分享只是發(fā)生在某一個(gè)特定的群體中，例如部門(mén)或分/子公司，那么，心理所有權(quán)就會(huì)集中在這個(gè)群體上。這就意味著，如果群體成員無(wú)法參與整個(gè)組織活動(dòng)、無(wú)法對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行決策、也無(wú)法得到來(lái)自組織層面的利益共享，這就使得心理所有權(quán)只能著落在群體層面。換而言之，之所以集體心理所有權(quán)被強(qiáng)化，是因?yàn)閱T工期望發(fā)展的組織心理所有權(quán)途徑是不通暢的。就好像，人們本來(lái)期待得到的卻沒(méi)有得到，不得不從其它方面得到安慰。于是，他們會(huì)將自己的身份自我限定在群體中，并通過(guò)群體來(lái)彰顯自己在整體組織的權(quán)威或利益。

這樣一來(lái)邏輯就清楚了：打破山頭主義，其實(shí)就是將員工基于局部利益的集體心理所有權(quán)發(fā)展為基于組織整體的心理所有權(quán)。不是局部主人翁，而是整體的主人翁感。也就是說(shuō)，心理所有權(quán)不僅僅表現(xiàn)在一個(gè)山頭，而是表現(xiàn)在整個(gè)公司。這樣一來(lái)，山頭主義也就自然消失了。有了從集體心理所有權(quán)角度對(duì)山頭主義的認(rèn)知，我們就可以從根本上擴(kuò)展解決問(wèn)題的思路了。

新的思路

去除山頭主義，讓組織能夠表現(xiàn)出更統(tǒng)一協(xié)調(diào)的狀態(tài)，讓領(lǐng)導(dǎo)者們能夠放下部門(mén)利益，以大局利益為重，就需要從集體心理所有權(quán)形成的主要路徑入手進(jìn)行干預(yù)，將集體心理所有權(quán)里的“集體”擴(kuò)大化，從部門(mén)擴(kuò)大到整個(gè)組織。根據(jù)前面的分析，既然集體心理所有權(quán)是通過(guò)知情、決策和分享機(jī)制來(lái)建立和強(qiáng)化的，那么，就可以將這種“主人翁”的擁有感通過(guò)這三條路徑疏導(dǎo)向整體組織層面。按照這個(gè)思路，以下我們嘗試給出一些新的方法，或者說(shuō)，強(qiáng)化一下過(guò)往方法中的相關(guān)內(nèi)容，這樣就可以在團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程中，有計(jì)劃地為團(tuán)隊(duì)形成注入更多的組織整體色彩，讓團(tuán)隊(duì)成員一方面感受到團(tuán)隊(duì)歸屬，另一方面也能夠體現(xiàn)出對(duì)于組織的歸屬。

廣泛參與

心理所有權(quán)與員工參與之間是相互正強(qiáng)化的關(guān)系。因?yàn)閱T工把企業(yè)當(dāng)成自己的，所以就愿意參與，會(huì)主動(dòng)提出建議，為改善組織貢獻(xiàn)自己的力量；又因?yàn)楦喔e極的參與，員工會(huì)更多地卷入到組織中來(lái)，也會(huì)產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的心理所有權(quán)。

從組織角度來(lái)說(shuō)，只要是為員工提供相應(yīng)的參與條件，就相當(dāng)于啟動(dòng)了心理所有權(quán)的建設(shè)工程。必須要知道，員工并不是只想站在部門(mén)的角度去思考問(wèn)題，缺乏對(duì)組織責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，而是他們無(wú)法參與到整個(gè)組織的決策之中。對(duì)于部門(mén)，他們或許是了解的，而對(duì)于組織，由于無(wú)法得到充分的信息，參與的狀態(tài)就會(huì)大受影響，例如不敢或不愿提建議保持沉默等。擴(kuò)大集體心理所有權(quán)到組織層面，就需要組織認(rèn)真考慮信息共享和協(xié)同管理平臺(tái)，這樣一來(lái)，員工對(duì)于工作內(nèi)容、報(bào)告對(duì)象、合作伙伴、跨部門(mén)協(xié)作、預(yù)期目標(biāo)等都有了認(rèn)識(shí)，這個(gè)平臺(tái)不僅可以實(shí)現(xiàn)集思廣益，而且通過(guò)讓員工參與強(qiáng)化他們的主人翁意識(shí)。

早在1960年，鞍山鋼鐵公司就總結(jié)了基于中國(guó)特色管理實(shí)踐的“鞍鋼憲法”：實(shí)行干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員三結(jié)合，即“兩參一改三結(jié)合”的制度。它沒(méi)有什么花哨的術(shù)語(yǔ)和名詞，很簡(jiǎn)單，也很樸實(shí)，卻蘊(yùn)含著最基本的管理理念?！案刹繀⒓觿趧?dòng)，工人參加管理”是“鞍鋼憲法”實(shí)施的基礎(chǔ)，如果我們把干部換成今天更加通常說(shuō)的管理人員，工人可以更加廣義地理解為員工，那么，這樣兩個(gè)參加意味著管理人員應(yīng)該了解生產(chǎn)一線的基本情況，員工不能就只是管理制度針對(duì)的對(duì)象，也應(yīng)該被邀請(qǐng)參加組織管理制度的制訂工作。員工不僅僅是去執(zhí)行任務(wù)，還需要影響有關(guān)任務(wù)的決策。另外，“工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員三結(jié)合”意味著組織內(nèi)部應(yīng)該有更加廣泛地跨部門(mén)的合作，甚至進(jìn)一步要求組織成員應(yīng)該打破部門(mén)和人際的藩籬。鞍鋼憲法不僅給企業(yè)帶來(lái)了績(jī)效和創(chuàng)新，而且也進(jìn)一步強(qiáng)化了員工的主人翁責(zé)任感。

特斯拉的《員工手冊(cè)》中提到了他們對(duì)“溝通”和“參與”的重視，解決方案是確保信息在各級(jí)人員之間自由流動(dòng)。如果跨部門(mén)合作項(xiàng)目的“溝通”和“參與”很復(fù)雜，那么信任和積極的態(tài)度將會(huì)很難產(chǎn)生。溝通應(yīng)該通過(guò)盡可能短的途徑進(jìn)行，而不是通過(guò)由多個(gè)秘書(shū)傳遞和發(fā)布通知?！疤厮估娜魏稳硕伎梢裕矐?yīng)該能夠通過(guò)電子郵件，或者通過(guò)與他們認(rèn)為最快解決問(wèn)題的人交談，讓整個(gè)公司受益。”“你可以和你的經(jīng)理談，可以和你經(jīng)理的經(jīng)理談，也可以直接和另一個(gè)部門(mén)的副總裁談，還可以和埃隆·馬斯克談?！薄啊疀](méi)人告訴過(guò)我的借口在這里不起作用?！卑Ｂ　ゑR斯克還向員工發(fā)了一封電子郵件，內(nèi)容是如何提高工作效率，以及不要使用首字母縮寫(xiě)或無(wú)意義的詞語(yǔ)來(lái)描述問(wèn)題。在馬斯克看來(lái)，如果員工發(fā)現(xiàn)了公司有需要改進(jìn)的地方，就要大膽提出自己的建議和想法。每個(gè)員工的重要工作就是確保特斯拉能夠成功。

參與的前提是開(kāi)放和信任。今天的領(lǐng)導(dǎo)者要改變一下傳統(tǒng)的觀念，就是所謂對(duì)信息的壟斷。公司當(dāng)然會(huì)有一些機(jī)密文件，但是更多的信息是完全可以公開(kāi)的，至少是對(duì)組織內(nèi)部的員工。如果說(shuō)，過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)信息封鎖或占有來(lái)建立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，那么，今天這樣的做法既是無(wú)效的也是愚蠢的。開(kāi)放的另一個(gè)含義是，既然邀請(qǐng)員工來(lái)參與，那么就要對(duì)員工的意見(jiàn)和建議表示應(yīng)有的尊重。人們參與意見(jiàn)，一定是希望最終的結(jié)果或多或少有自己意見(jiàn)的影子。為了更好地讓員工參與，領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)整有關(guān)信任的價(jià)值觀，你必須要認(rèn)為員工是可以被信賴(lài)的，他們的意見(jiàn)是出于對(duì)于公司有利而提出的。在這樣的導(dǎo)向下，領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠在信息分享方面更加充分，也能夠采取更加積極的態(tài)度對(duì)待員工們的意見(jiàn)。如果你期望建立員工的主人翁感，首先就要試著用平等的態(tài)度進(jìn)行交流，用平等的態(tài)度對(duì)待工作，即使員工們是沒(méi)有股份的。

決策權(quán)下放

一般而言，所有權(quán)意味著使用和控制物體用途的能力，對(duì)物體的控制引起了對(duì)事物的所有感。通過(guò)控制，物體與自我產(chǎn)生聯(lián)系，而那些被別人控制或無(wú)法被控制的物體就不是個(gè)體自身的一部分。一個(gè)人對(duì)物體控制程度越高，他越會(huì)在心理上將該物品作為自身的一部分。因此，我們?cè)接X(jué)得我們控制并影響了一件物體，我們就越有擁有的感覺(jué)，它也就越成為自身的一部分。如果環(huán)境條件賦予了個(gè)體行使和體驗(yàn)控制的機(jī)會(huì)，就為他們提供了更大的機(jī)會(huì)去建立擁有感。

其實(shí)，更直白地對(duì)擁有感的描述就是領(lǐng)地意識(shí)或者說(shuō)那種“我說(shuō)了算”的感覺(jué)。這樣就更容易理解，人們之所以在小群體中容易產(chǎn)生這種感覺(jué)，而在大企業(yè)中經(jīng)常迷茫，只是因?yàn)樵谛∪后w里有一種可以掌控自己命運(yùn)的感覺(jué)。具體到企業(yè)組織中，就是讓員工擁有與工作相關(guān)的決策權(quán)。進(jìn)一步，如果這個(gè)決策權(quán)能夠帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的行為改變，那就再好不過(guò)了。例如，人們津津樂(lè)道的海底撈的管理，其中一個(gè)重要的特點(diǎn)就是把權(quán)力下放給門(mén)店，下放到每一個(gè)普通員工。如果客人覺(jué)得不滿(mǎn)意，一個(gè)店員就有權(quán)力給客人打折甚至免單，至于趕上客人過(guò)生日，店員就可以做主送水果或小禮品。任正非曾經(jīng)說(shuō)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵去指揮炮火吧，同樣也是在下放決策權(quán)。

為了抑制山頭主義，在決策權(quán)下放方面，一定要注意讓基層員工感受到，他們所獲得的決策權(quán)并不是來(lái)自其直接領(lǐng)導(dǎo)，而是組織層面的制度設(shè)計(jì)。1998年，在經(jīng)歷了美的集團(tuán)的起伏后，何享健決定必須要給前一年建立的事業(yè)部們足夠的權(quán)力。這樣的調(diào)整對(duì)于一個(gè)曾經(jīng)視集權(quán)為傳統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，阻力是可想而知的。對(duì)付復(fù)雜的問(wèn)題，何享健用了樸素的方法，他編寫(xiě)推出了《分權(quán)手冊(cè)》，破天荒地以書(shū)面形式明確規(guī)定了集團(tuán)、事業(yè)部、子公司以及各職能部門(mén)在管理中的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任。美的集團(tuán)的分權(quán)制度為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和人才隊(duì)伍成長(zhǎng)奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

為了能夠落實(shí)決策權(quán)下放，除了從制度建設(shè)方面給予員工授權(quán)外，更多的組織選擇采用扁平化的組織設(shè)計(jì)從結(jié)構(gòu)上保障決策權(quán)下放。必須看到，扁平化是未來(lái)組織的發(fā)展趨勢(shì)。主要原因有兩個(gè)，一是各種技術(shù)手段讓組織內(nèi)部的交流和控制具有了即時(shí)性的特點(diǎn)；二是被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的提升，隨著00后即將進(jìn)入職場(chǎng)，他們的基礎(chǔ)能力和學(xué)習(xí)條件都有了很大的改善。相較于高聳型組織結(jié)構(gòu)，扁平化組織縮短了員工與組織領(lǐng)導(dǎo)層的距離，員工與組織的匯報(bào)距離也更加簡(jiǎn)潔，這自然會(huì)增加員工的參與感；在組織扁平化的同時(shí)，員工必然獲得更多和更豐富的工作職責(zé)，工作領(lǐng)地也自然擴(kuò)大，同時(shí)，也能獲得更多有關(guān)企業(yè)整體的信息；與工作職責(zé)擴(kuò)大相伴隨的就是員工決策權(quán)的直接增加。所以，如果能夠在組織結(jié)構(gòu)扁平化的同時(shí)，賦予組織成員更多的權(quán)力，那么，扁平化帶來(lái)的就不僅僅是一種結(jié)構(gòu)變化，它能保障員工對(duì)于工作的決策，并且這種決策不是以部門(mén)為單位的，而且以組織為單位的，這樣就為建立基于整體組織的“主人翁感”奠定了基礎(chǔ)。

雙重利益分享

如果能夠切實(shí)分享組織成功的利益，員工們就會(huì)意識(shí)到自己的努力與自己的收益之間有著更直接的關(guān)系，這會(huì)激發(fā)員工的主人翁感。個(gè)人的所有行為都受某種交換的支配，這種交換會(huì)給他們帶來(lái)報(bào)酬或是其他回報(bào)的預(yù)期。也就是說(shuō)，當(dāng)個(gè)體預(yù)期自己的努力不會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的回報(bào)時(shí)，即使他們有積極的感受和認(rèn)知，也很難將其轉(zhuǎn)化為持續(xù)的接納。當(dāng)組織能夠根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效公平合理地分享時(shí)，心理所有權(quán)會(huì)因?yàn)椤八谩倍M(jìn)一步錨定。Pierce研究員工持股計(jì)劃時(shí)，就發(fā)現(xiàn)員工通過(guò)實(shí)際的股息所得建立了與企業(yè)更深入的承諾。

分享包括物質(zhì)和精神兩個(gè)方面。最直接的分享莫過(guò)于物質(zhì)的體現(xiàn)，也就是人們常說(shuō)的薪酬體系，例如，工資、獎(jiǎng)金、其它的激勵(lì)性支付例如股票、期權(quán)等。從員工角度來(lái)看，物質(zhì)方面的收入不僅提供了員工的基本生活保障，也會(huì)影響員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知，例如企業(yè)政策的公平性等。那些光講好聽(tīng)的而沒(méi)有實(shí)際表現(xiàn)的公司經(jīng)常會(huì)被認(rèn)為是“忽悠”、“畫(huà)大餅”等，在員工一次次期待落空之后，會(huì)對(duì)員工的心理歸屬產(chǎn)生巨大的傷害。在各種物質(zhì)分配類(lèi)型中，對(duì)于員工心理所有權(quán)影響最大的莫過(guò)于對(duì)于最終盈利的分配計(jì)劃。一個(gè)合乎情理的利潤(rùn)分享計(jì)劃、一個(gè)真實(shí)可行的員工持股計(jì)劃、一套獎(jiǎng)罰分明的獎(jiǎng)金政策已經(jīng)被證明與員工的主人翁息息相關(guān)。

但是，僅僅是物質(zhì)層面的分享是不夠的，在心理所有權(quán)建設(shè)方面不能忽略的是內(nèi)在報(bào)酬，也就是人們通過(guò)工作所得到的成就感、幸福感、滿(mǎn)足感、價(jià)值感等精神方面的收入。這種精神方面的獲取與組織、與工作密切相關(guān)，會(huì)讓人們的精神滿(mǎn)足直接建立在特定組織基礎(chǔ)上。甚至?xí)a(chǎn)生如果離開(kāi)這個(gè)組織，人們的精神需要就無(wú)法滿(mǎn)足的狀況?？偟膩?lái)說(shuō)，員工的精神收入來(lái)自他對(duì)工作意義的認(rèn)識(shí)。不可否認(rèn)的是，由于認(rèn)知水平、人生格局、生活經(jīng)歷等的不同，不是每個(gè)人都能建立對(duì)工作意義的正確認(rèn)識(shí)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)管理者就需要通過(guò)深度交流來(lái)引導(dǎo)建立正確的人生觀、世界觀和價(jià)值觀。下面是中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)的宣誓誓詞：

“我宣誓：

我志愿獻(xiàn)身人類(lèi)的健康事業(yè)；

自覺(jué)維護(hù)醫(yī)學(xué)的尊嚴(yán)和神圣；

敬佑生命，救死扶傷，平等仁愛(ài) ，尊師重道；

誠(chéng)實(shí)守信，恪守醫(yī)德，精益求精，慎思篤行；

以上誓言，源于心，踐于行。”

相信這莊嚴(yán)的誓詞為從事醫(yī)學(xué)工作的白衣天使們不僅帶去了責(zé)任，更是一種內(nèi)心的感召。正如塞利格曼所說(shuō)，“追求有意義的生活，就是用你的全部力量和才能去效忠和服務(wù)一個(gè)超越自身的東西。”意義會(huì)帶來(lái)更大、更深沉、更持久的幸福感，會(huì)超越暫時(shí)的困難、郁悶、委屈，激勵(lì)人們更積極地投入到工作中。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，實(shí)實(shí)在在的工資和獎(jiǎng)金能夠帶來(lái)更美好的生活，而辦公桌上擺著的獎(jiǎng)杯會(huì)給員工傳遞榮譽(yù)感。它們共同構(gòu)成了員工穩(wěn)穩(wěn)的幸福感，這也讓員工對(duì)組織的主人翁感更加踏實(shí)。

總結(jié)

團(tuán)隊(duì)工作盛行固然是今天經(jīng)營(yíng)情景所需要的，但終究要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)融入進(jìn)整個(gè)組織，否則各自為戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)發(fā)展到失控的局面，那可能就是組織的災(zāi)難了。山頭主義本質(zhì)上就是一種狹隘的群體利己主義?！白约旱娜?，無(wú)論好壞都用，不是自己的人，再好也不用”，并進(jìn)而擴(kuò)展為“一人得道雞犬升天”，這樣的人際色彩對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是極其有害的。盡管企業(yè)也積極采取一些手段試圖破除山頭主義，但常常是治標(biāo)不治本。

建立新的認(rèn)知是解決這一組織頑疾的關(guān)鍵。心理所有權(quán)是一個(gè)意義廣泛的概念。我們常常能夠在現(xiàn)實(shí)生活中發(fā)現(xiàn)很多與心理所有權(quán)相關(guān)的事情，比如“歡迎光臨我們的小屋”、“私人財(cái)產(chǎn)——請(qǐng)勿靠近！”等，“我的”或者“我們的”正是山頭主義的本質(zhì)心理特征。通過(guò)對(duì)心理所有權(quán)形成三條路徑的干預(yù)，將員工基于部門(mén)的集體心理所有權(quán)引向基于組織的心理所有權(quán)。這樣一來(lái)，在建立起整個(gè)組織的主人翁心態(tài)的同時(shí)，也可以抑制山頭主義的發(fā)展。