現(xiàn)代國有企業(yè)人才培養(yǎng)模式探討

陳 琳 中國水利水電第十一工程局有限公司

引言

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，人才成為了國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵，特別是在企業(yè)競爭力逐漸提高的市場經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)更是面臨著眾多的挑戰(zhàn)，只有做好人才培養(yǎng)工作，才能幫助高校鞏固主要陣地。但是企業(yè)也肩負(fù)著培養(yǎng)人才的職責(zé)，這也是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。不管是從企業(yè)自身發(fā)展情況還是社會(huì)效益層面，國有企業(yè)都必須高度重視人才培養(yǎng)工作，因此，該項(xiàng)工作的研究也逐漸受到了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。

一、人才培養(yǎng)意義

專業(yè)人才作為國有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，同時(shí)也是提高企業(yè)核心競爭力的重要資源，企業(yè)獲得專業(yè)人才的機(jī)會(huì)非常難得，因此，企業(yè)需要高度重視專業(yè)人才的培養(yǎng)工作，使其能夠真正成為企業(yè)所需要的人才。但是，企業(yè)杰出人才的培養(yǎng)，需要建立健全內(nèi)部機(jī)制，要具備前瞻性的科學(xué)育才知識(shí)，高度重視人才選拔工作，及時(shí)為優(yōu)秀員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、掌握相關(guān)的專業(yè)技能，鼓勵(lì)員工努力上進(jìn)，并且通過工作和實(shí)踐不斷強(qiáng)化自身的綜合能力[1]。此外，隨著企業(yè)新技術(shù)以及新產(chǎn)品的不斷研發(fā)、應(yīng)用，就需要企業(yè)制定一系列新的培訓(xùn)體系。企業(yè)需要通過制定系統(tǒng)化的人才培訓(xùn)計(jì)劃，并且將其積極落實(shí)到位，確保專業(yè)人才能夠深切體會(huì)到與企業(yè)的共同成長，從而強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才的建設(shè)力度?？傊?，企業(yè)的經(jīng)營也就是經(jīng)營企業(yè)中的人，是對(duì)專業(yè)人才的科學(xué)合理經(jīng)營。

培養(yǎng)專業(yè)人才的關(guān)鍵在于全面落實(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)工作，這樣一來才能夠確保企業(yè)永葆青春。企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制的建立，能夠?yàn)槿瞬虐l(fā)展創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好的空間環(huán)境，基于內(nèi)部機(jī)制，將企業(yè)中業(yè)務(wù)能力不達(dá)標(biāo)以及部分意識(shí)不佳的人才剔除出去，以免企業(yè)中的專業(yè)人才養(yǎng)成惰性心理。只有這樣，才能為企業(yè)建造一支忠誠度高的人才隊(duì)伍，將企業(yè)的競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，從而推動(dòng)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才成長平臺(tái)的建立，應(yīng)該結(jié)合科學(xué)的管理機(jī)制來完成，從而達(dá)到提高專業(yè)人才綜合素養(yǎng)、職業(yè)能力的目的。同時(shí)，將導(dǎo)師制全面貫徹到專業(yè)人才的培養(yǎng)中，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)不同類型和不同領(lǐng)域?qū)I(yè)人才的培養(yǎng)。

二、人才培養(yǎng)的原則

(一)戰(zhàn)略性原則

確保人才培養(yǎng)工作與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求一致，并且要具有前瞻性和適時(shí)性，要致力于多樣化人才的培養(yǎng)工作中。對(duì)于不同類別、不同層次以及不同領(lǐng)域的人才，需要采取針對(duì)性地培養(yǎng)措施，以便為企業(yè)后期的健康可持續(xù)發(fā)展提供可靠的保障。

(二)系統(tǒng)性原則

人才培養(yǎng)是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，需要多個(gè)部門共同配合來實(shí)現(xiàn)，因此，需要重視時(shí)空安排的系統(tǒng)性，并且要注重具體的培養(yǎng)流程、培養(yǎng)方式以及培養(yǎng)效果，只有全面顧及上述內(nèi)容，才能使人才培養(yǎng)工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

(三)可持續(xù)性原則

企業(yè)在建立自身人才培養(yǎng)體系的前提下，需要向企業(yè)不斷提供多種類型的人才。企業(yè)能否健康穩(wěn)定發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部是否具備優(yōu)秀的人才，只有建造一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，才能使企業(yè)擁有明確的發(fā)展目標(biāo)，從而為企業(yè)開創(chuàng)新局面。

(四)實(shí)用性原則

也就是企業(yè)在開展人才培養(yǎng)工作的過程中，應(yīng)該基于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的實(shí)際情況，嚴(yán)格按照企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。

(五)針對(duì)性原則

企業(yè)在開展人才培養(yǎng)工作的過程中，必須明確企業(yè)自身的人力資本情況，比如，相關(guān)人員的年齡、受教育水平以及績效等等，在此基礎(chǔ)之上，采取針對(duì)性地培養(yǎng)措施。同時(shí)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，抓住培訓(xùn)重點(diǎn)內(nèi)容，杜絕形式化的培訓(xùn)工作，以免出現(xiàn)不必要的浪費(fèi)[2]。

三、A公司人才培養(yǎng)中存在的問題

(一)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀

A公司在實(shí)際落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，主要從提升管理層的組織管理能力和管理技能入手，通過這種方法最大限度保障企業(yè)發(fā)展過程中的人才需求。該公司的人才學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)以及崗位分布情況如下表1、表2、表3所示。

表1 學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表

表2 職稱結(jié)構(gòu)分析表

表3 崗位分布情況分析表

1.學(xué)歷結(jié)構(gòu)

2.職稱結(jié)構(gòu)

3.崗位分布

(二)A公司人才培養(yǎng)中存在的問題

1.缺少適合企業(yè)發(fā)展階段的人力資源規(guī)劃

由于公司的發(fā)展速度比較快，現(xiàn)有的人才很難滿足公司的后期發(fā)展需求。再加上企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于專業(yè)崗位人員和管理人員缺失，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，存在著后續(xù)力量不足的情況。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是公司的人才開發(fā)戰(zhàn)略不合理。企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略并沒有根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)需求、管理需求以及經(jīng)營需求進(jìn)行合理規(guī)劃，知識(shí)企業(yè)在發(fā)展過程中崗位人員缺失。A公司的員工大多數(shù)都是通過人才招聘方式得來的，存在著人才實(shí)際情況與崗位需求不符的現(xiàn)象，而且招聘的員工從事的工作和專業(yè)技能不符，因此，需要提高這些員工的專業(yè)技能[3]。由于企業(yè)人力資源管理工作的隨意性大，存在著各項(xiàng)工作只有領(lǐng)導(dǎo)交辦才能夠執(zhí)行，而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)沒有交辦的工作，員工在執(zhí)行上缺乏主動(dòng)性。再加上人力資源管理工作的定位不清晰，從而嚴(yán)重影響了人才開發(fā)工作質(zhì)量。

2.人才培養(yǎng)過程中存在誤區(qū)

A公司在人才培養(yǎng)方面存在著以下誤區(qū)：(1)在具體落實(shí)人才培訓(xùn)工作的時(shí)候，未能針對(duì)不同的員工采取特定的培訓(xùn)方式，而是對(duì)所有員工都使用統(tǒng)一的培養(yǎng)方法。比如，對(duì)于員工基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，由員工和管理層共同參與；而對(duì)于員工管理能力的培訓(xùn)，員工和管理人員也同時(shí)參與；針對(duì)業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員共同參加。除此之外，沒有根據(jù)崗位業(yè)務(wù)劃分培訓(xùn)內(nèi)容，通常都用到的是通用型課程，其主要包含了團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理知識(shí)、商務(wù)禮儀以及責(zé)任心等方面的內(nèi)容。(2)業(yè)務(wù)部門人才培養(yǎng)意識(shí)低下。盡管人力資源部門負(fù)責(zé)人才培訓(xùn)工作，但是，由于沒有建立人才培養(yǎng)進(jìn)階體系和課程體系，也未能建立人才培養(yǎng)評(píng)估機(jī)制，業(yè)務(wù)部門只是負(fù)責(zé)安排人才找工作，對(duì)人才的成長以及發(fā)展規(guī)劃未能落實(shí)到位。(3)難以保證培訓(xùn)效果。企業(yè)衡量培訓(xùn)工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)往往是培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)時(shí)間以及資源的投入，但是，有時(shí)候會(huì)以月、周為單位對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是這種以次數(shù)為主要標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)很難達(dá)到相應(yīng)的效果，太多的培訓(xùn)次數(shù)反而會(huì)降低員工的積極性[4]。(4)人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。在人才的引進(jìn)上沒有嚴(yán)格管控人才的專業(yè)能力、受教育程度以及工作經(jīng)驗(yàn)，往往使用“兄弟幫”的工作模式，由老員工向新員工傳遞技能，這種管理方法不僅效率低，而且會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，致使公司在人才培養(yǎng)上投入了大量的時(shí)間和精力。

3.人才流失嚴(yán)重

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然會(huì)存在大量的人才引進(jìn)與流失的情況，所以，需要從辯證的角度對(duì)企業(yè)人才的流動(dòng)性和穩(wěn)定性加以分析。從社會(huì)層面而言，合理的人才交流方式能夠強(qiáng)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而從企業(yè)層面分析，企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員以及管理人員大幅度流失，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部商業(yè)信息和技術(shù)泄露，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。員工在人才流失在企業(yè)環(huán)境中，對(duì)企業(yè)的忠誠度以及對(duì)工作的積極性也會(huì)下降。A公司中的大多數(shù)人才都是通過招聘而得來的，這種方法得到的員工出現(xiàn)流失情況的概率也比較高。如果企業(yè)長期處于這種人才發(fā)展模式，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)由于缺少合適的人才而影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。最近這些年，該公司員工的離職率已經(jīng)超出了13%，人員流失問題成為了公司人才開發(fā)面臨的一項(xiàng)難點(diǎn)問題，通過綜合分析人才開發(fā)現(xiàn)狀可以得知，其中主要存在著開發(fā)效果差以及人員供應(yīng)不足的問題。面對(duì)市場激烈的競爭壓力，A公司的主營業(yè)務(wù)在市場中仍然處于一個(gè)較低水平。因此，公司需要通過引進(jìn)高素質(zhì)人才來提高整個(gè)人才團(tuán)隊(duì)的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，只有這樣才能夠推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)管理工作效率。同時(shí)，企業(yè)管理層也需要充分認(rèn)識(shí)到人才開發(fā)工作中的不足，了解引發(fā)這一系列問題的主要原因，并且積極進(jìn)行改進(jìn)。

四、A公司人才培養(yǎng)體系建設(shè)思路

(一)制定基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

1.吸引人才

企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮出企業(yè)文化的優(yōu)勢，通過薪酬待遇來引進(jìn)人才，為企業(yè)人才的發(fā)展創(chuàng)建良好的環(huán)境。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該通過建立健全人才眼睛機(jī)制，設(shè)置專門的人才資源庫，以多樣化的形式吸引人才，以便為企業(yè)的發(fā)展提供可靠的人才保障。

2.用好人才

為了能夠充分發(fā)揮出人才的自身價(jià)值，就需要建立健全人力資源配置機(jī)制，為企業(yè)內(nèi)部人才的競爭創(chuàng)建公平公正的環(huán)境，以此來達(dá)到提高人力資源利用率的目的。健全人才激勵(lì)機(jī)制，需要嚴(yán)格遵循兼顧公平、效率優(yōu)先的原則，將企業(yè)的薪酬和業(yè)績匹配起來，確保企業(yè)收入分配結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，充分激發(fā)出員工的工作熱情。通過優(yōu)化人才保障機(jī)制，能夠保障企業(yè)內(nèi)部人員的基本生活需求，確保員工全身心投入到工作中。

3.培養(yǎng)人才

人才的培養(yǎng)需要基于完善的企業(yè)教育培訓(xùn)機(jī)制，通過進(jìn)一步強(qiáng)化人才的教育投資力度，將精神素質(zhì)培訓(xùn)和知識(shí)技術(shù)培訓(xùn)聯(lián)系起來，在此基礎(chǔ)之上，還應(yīng)該明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況選擇合理的人才培養(yǎng)方式，最大限度滿足員工的多樣化培訓(xùn)需求，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的培訓(xùn)目標(biāo)。

4.留住人才

為了減少企業(yè)人才的流失，就需要完善企業(yè)的用工制度，強(qiáng)化員工的工作積極性。從某種程度上而言，員工的薪酬水平直接反映了員工的市場價(jià)值。因此，公司需要做到優(yōu)績優(yōu)酬，確保高付出能夠得到高回報(bào)。同時(shí)，需要科學(xué)合理開展內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，以免人才流失。通過補(bǔ)充和完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建積極和諧的工作氛圍，幫助企業(yè)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)獲得個(gè)人利益。

(二)建立健全員工職業(yè)發(fā)展體系

1.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃工作的具體落實(shí)，需要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況。如今，大多數(shù)企業(yè)都用到了雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道。也就是說，將內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展方向劃分成了專業(yè)類和管理類這兩種。對(duì)于管理類而言，以承擔(dān)更多的管理職責(zé)為主要的晉升途徑，在此基礎(chǔ)之上成為更高層次的管理人員。而對(duì)于專業(yè)類而言，主要以憑借自身經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平來晉升崗位。在此條件下，員工可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇相應(yīng)的渠道來提高自身收益。值得注意的是，這種模式的使用在兩條通道上沒有直接的聯(lián)系，具體而言，企業(yè)在發(fā)展的過程中，基于自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣技術(shù)人才分配到管理崗位，就很有可能出現(xiàn)員工的管理能力無法滿足崗位需求的現(xiàn)象，這樣一來不僅浪費(fèi)了技術(shù)人才，同時(shí)還影響了管理工作效率。

上述問題的解決，需要?jiǎng)澐制髽I(yè)崗位為專業(yè)技術(shù)類、經(jīng)營管理類以及生產(chǎn)技能類。在這種條件下，通道之間的聯(lián)系程度也會(huì)相應(yīng)增加。具體而言，對(duì)于身處生產(chǎn)技能崗位的員工而言，如果本人只是重視自身專業(yè)，就可以將生產(chǎn)技能類職業(yè)作為自己后期的發(fā)展方向；如果具有專業(yè)技術(shù)潛能，就可以將專業(yè)技術(shù)類職業(yè)作為自己的發(fā)展方向，從而在很大程度上改線雙軌制的限制。就A公司的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)看來，該公司的發(fā)展通道可以設(shè)置為專業(yè)技術(shù)類、經(jīng)營管理類以及生產(chǎn)技能類。

2.職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)

企業(yè)設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道的主要目標(biāo)是為員工提供適合個(gè)人的發(fā)展通道，在此前提下，員工可以根據(jù)自身的實(shí)際需求選擇相應(yīng)的通道，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部順利晉升。一般情況下，可將職業(yè)發(fā)展路徑分為縱向和橫向兩種，其中，縱向主要是指員工在所選通道中根據(jù)從低到高的次序逐級(jí)發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)縱向發(fā)展目標(biāo)，就需要使任職資格與上一層次任職要求一致。同時(shí)，應(yīng)該在滿足資格要求的員工中篩選出工作績效良好的員工進(jìn)行晉升。此外，上一層級(jí)的職數(shù)。上一層級(jí)是否具備比例以及職數(shù)等嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。如果受到限制，是否會(huì)影響到員工的晉升。橫向發(fā)展也就是員工從本通道崗位向其他通道崗位發(fā)展。要想實(shí)現(xiàn)橫向發(fā)展目標(biāo)，就必須確保通道間具有一定的關(guān)聯(lián)度，并且在崗位任職標(biāo)準(zhǔn)上要具有共同點(diǎn)。一般情況下，橫向發(fā)展主要是崗位上的發(fā)展，比如，從一般生產(chǎn)技能人員轉(zhuǎn)為專業(yè)技術(shù)人員。在通道任職資格標(biāo)準(zhǔn)差異比較大的條件下，員工很難實(shí)現(xiàn)橫向發(fā)展。同時(shí)，橫向發(fā)展還要求員工工作績效與實(shí)際需求一致。

(三)建立企業(yè)戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯相結(jié)合的人才培養(yǎng)機(jī)制

國有企業(yè)在長期發(fā)展的過程中已經(jīng)形成了完善的人才培養(yǎng)模式，就人才培養(yǎng)的類型來看，主要有校企合作培養(yǎng)模式和企業(yè)崗位培養(yǎng)模式這兩種，第一種基于西方國家企業(yè)注重與大學(xué)之間密切合作關(guān)系的一種培養(yǎng)方式。盡管我國和國內(nèi)高校建立了一定的合作關(guān)系，但是，其重點(diǎn)仍然致力于對(duì)人才的培養(yǎng)方面。第二種從特點(diǎn)來看，具有效率高、人才培訓(xùn)規(guī)模大以及內(nèi)容合理的特點(diǎn)，但是，同樣具有一定的局限性，主要表現(xiàn)在師資力量不足上。

(四)建立健全特色的薪酬績效管理機(jī)制

1.績效管理的內(nèi)容設(shè)置

開展績效管理工作的主要目標(biāo)是識(shí)別和判斷員工的工作表現(xiàn)，并且在此基礎(chǔ)上改善員工的整體工作績效。從績效管理內(nèi)容而言，主要包含了確定工作標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別和判斷工作績效，在此基礎(chǔ)之上準(zhǔn)確保障員工的工作表現(xiàn)以及反饋和改進(jìn)績效。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核工作仍然停留在表面上，績效工作執(zhí)行不到位，需要對(duì)其不斷加以改進(jìn)。

2.激勵(lì)約束與薪酬分配機(jī)制關(guān)鍵內(nèi)容

(1)給予員工合理的報(bào)酬。對(duì)于員工的激勵(lì)，需要根據(jù)員工自身專業(yè)水平的不同區(qū)別對(duì)待。所以，需要做好內(nèi)部員工的合理規(guī)劃以及統(tǒng)籌工作，以便為員工提供合理的薪酬待遇。(2)注重對(duì)企業(yè)薪酬體系的補(bǔ)充和完善，確保企業(yè)的薪酬體系與市場發(fā)展需求一致，使其能夠在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，充分發(fā)揮出人才的價(jià)值。(3)健全企業(yè)福利制度。合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部帶薪休假機(jī)制，保障企業(yè)員工身心健康。(4)健全人才風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。企業(yè)對(duì)待所有員工，應(yīng)該采取針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，使企業(yè)處于健康穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部核心人才，在保障員工自身利益的同時(shí)，還應(yīng)該及時(shí)和員工簽訂保密協(xié)議，以免人才流失。

五、結(jié)語

出色的企業(yè)文化為人才培養(yǎng)帶來了良好的成長土壤，是改進(jìn)人力資源管理制度，保證人才培養(yǎng)效果的重要途徑。在人才培養(yǎng)環(huán)境的角度來說，如果一個(gè)企業(yè)具備良好的組織機(jī)構(gòu)，則可以充分保證人才培養(yǎng)活動(dòng)高效實(shí)施，進(jìn)而通過開拓人力資源途徑，提升管理人員素質(zhì)，不斷優(yōu)化人才構(gòu)成結(jié)構(gòu)，為公司培養(yǎng)更多出色的人才。