戰(zhàn)略應時而變，且提升敏捷化程度

企業(yè)要想在復雜多變的環(huán)境中立于不敗之地，就要在公司內部和技術層面制定總體戰(zhàn)略，并高效執(zhí)行，實現組織的靈活性、可伸縮性、穩(wěn)定性和可選性，以應對未來發(fā)展的各種變化。

放眼世界，技術已成為一大戰(zhàn)略顛覆因素，智慧的戰(zhàn)略制定者正在針對未來的種種可能性，尋求制定更為明確、及時、進取的方略，他們不斷審時度勢，發(fā)掘新的競爭優(yōu)勢、規(guī)避潛藏的威脅。越來越多的組織通過與現有的和新的生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴聯手，主動構建全新的競爭優(yōu)勢，以擴大其產品組合的業(yè)務范圍，贏得競爭。

要在復雜多變的環(huán)境中立于不敗之地，就要在公司和技術層面制定總體戰(zhàn)略，以實現組織的靈活性、可伸縮性、穩(wěn)定性和可選性。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定頻次過低且十分費力，以致戰(zhàn)略制定者無法在機遇出現時察覺并抓住機會。

越來越多的組織正在轉向整合、敏捷的流程，通過使用技術工具來制定、評估和執(zhí)行公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略，此類工具可持續(xù)感知、預測和監(jiān)控戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行的有效性。

其結果是：企業(yè)做出更及時、更明智的選擇，加快適應環(huán)境、進行更大膽的戰(zhàn)略選擇，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

彌合技術與業(yè)務鴻溝

隨著業(yè)務戰(zhàn)略與技術戰(zhàn)略日益交融，眾多企業(yè)高管發(fā)現，其所在組織過去的技術選擇限制了他們的戰(zhàn)略可能性和業(yè)務敏捷性。為了消除技術壁壘，卓越的高管更依賴于技術架構和實施方案，以確保整體業(yè)務戰(zhàn)略獲得明確一致的技術支持。

當然，僅僅制定戰(zhàn)略還不夠，高效執(zhí)行才是關鍵。當被問及他們的戰(zhàn)略重點和執(zhí)行能力時，首席戰(zhàn)略官們盡管希望能夠獲得顛覆性增長、實現數字化愿景，但對企業(yè)執(zhí)行能力普遍缺乏信心。根據德勤2020年首席戰(zhàn)略官調查，大多數受訪者（70%）將顛覆性增長視為公司成功的關鍵，但僅有13%的受訪者相信自己的公司能夠執(zhí)行這一戰(zhàn)略重點。

高效執(zhí)行需要時時掌握潛在的戰(zhàn)略選項和假設前提，并根據需要進行調整。盡管大多數高層受訪者表示，他們正在尋求顛覆性增長，但71%的高管表示，他們制定一輪戰(zhàn)略就花費3個月以上的時間。近一半（45%）的受訪者僅僅每年更新一次戰(zhàn)略，有的甚至要更久：每兩年（23%）或三年（22%）才更新一次戰(zhàn)略。最終，戰(zhàn)略制定者應與技術領導者合作，確認組織的關鍵技術能夠支持組織戰(zhàn)略——組織的技術人員能夠有正確的技術框架，并能了解公司戰(zhàn)略，由此進行日常技術性決策。

戰(zhàn)略敏捷化能力

敏捷的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行并非憑空產生——為取得良好效果，組織需要具備以下基本能力。

獲得授權的戰(zhàn)略職能。無論是首席執(zhí)行官、首席戰(zhàn)略官還是其他高管，一個被授權的戰(zhàn)略負責人對于高效制定和執(zhí)行戰(zhàn)略至關重要。與首席信息官合作，戰(zhàn)略負責人可以幫助企業(yè)高管團隊和董事會拓展和明確企業(yè)愿景。正如一位大型油氣公司高管所言：“首席戰(zhàn)略官需要挑戰(zhàn)一成不變的觀點，并讓各位高管思考一個與當今完全不同的市場環(huán)境?！背晒Φ膽?zhàn)略制定者需要跳出組織的日常挑戰(zhàn)、協同關鍵技術選擇、不斷審時度勢來預測新出現的挑戰(zhàn)，以強化戰(zhàn)略執(zhí)行。

精通技術的高管團隊。首席高管和董事會應廣泛地了解并投資于關鍵技術，以獲取競爭優(yōu)勢和對抗顛覆的“韌性”。領導層要支持和投入技術投資組合，包括從概念驗證、新技術測試，到成熟平臺的推廣實施。當然，企業(yè)高管也要質疑這些技術實施計劃的關鍵假設，從而確保技術實施來為企業(yè)帶來價值。

精通業(yè)務的技術領導者。同樣，IT領導者和技術人員應參與到戰(zhàn)略制定的過程中，并給予全面了解業(yè)務及戰(zhàn)略目標的相關培訓。作為戰(zhàn)略合作伙伴，技術領導者可以幫助戰(zhàn)略和業(yè)務領導人識別和探索那些能夠支持戰(zhàn)略愿景的新興技術，以保障技術戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的一致性。

實際上，一項德勤與《華爾街日報》共同開展的調研顯示，40%的首席執(zhí)行官認為，其首席信息官或技術負責人是業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵驅動力——其重要性甚至大于首席財務官、首席運營官和首席營銷官的總和。此外，大規(guī)模技術投資需要首席執(zhí)行官/首席戰(zhàn)略官積極參與，以確保組織能夠承擔并管理好相應的風險。

戰(zhàn)略工程化

協同的技術與合作伙伴。高效的組織會謹慎選擇技術平臺和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴，使他們的選擇和實施決策與其戰(zhàn)略目標相一致。在選擇重要的生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴時，評估他們的長期發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)劃，以了解他們的目標和愿景是否與企業(yè)自身的目標和愿景相一致。在最壞的情況下，平臺合作伙伴在“學習”了您的行業(yè)后可能構成競爭威脅。

共同形成戰(zhàn)略假設清單。在戰(zhàn)略制定過程的初期，戰(zhàn)略領導人、技術負責人和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴應對戰(zhàn)略假設進行探索和挑戰(zhàn)，以確保技術驅動型戰(zhàn)略的有效性?？紤]在一個開放環(huán)境中進行討論，以鼓勵并整理不帶任何偏見的討論，并將討論意見作為日后評估戰(zhàn)略成功或失敗的主要指標。

敏捷的投資。執(zhí)行敏捷的戰(zhàn)略需要一個靈活流程，用以規(guī)劃和投入實施戰(zhàn)略所需的技術投資。

技術驅動型戰(zhàn)略

在一個日益復雜的世界中開展競爭，不僅戰(zhàn)略變得日益數字化，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行以及結果監(jiān)控的流程也要數字化。當領導者被迫考慮更廣泛的各種變量和未來情景時，技術驅動型戰(zhàn)略平臺有助于戰(zhàn)略制定者更全面、更準確地思考未來的各種可能性。

技術還有助于領導者從看似不相關的事件中獲取洞察，從而持續(xù)推動更明智的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略制定者應該對相關技術進行評估，這些技術可以通過識別驅動力、傳達戰(zhàn)略決策和監(jiān)控執(zhí)行結果，來豐富戰(zhàn)略制定者的戰(zhàn)略構思。

最后，技術在以下方面的作用日益重要：幫助公司將戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略舉措、協助戰(zhàn)略執(zhí)行以及監(jiān)控戰(zhàn)略在市場中的影響。

戰(zhàn)略制定并非一勞永逸的事情，而是持續(xù)不斷的循環(huán)過程。隨著技術和業(yè)務日益緊密融合，業(yè)務戰(zhàn)略會驅動技術戰(zhàn)略，反之亦然。由于戰(zhàn)略的持續(xù)演進，組織內部和外部的、已知和未知的戰(zhàn)略驅動因素會變得十分復雜，即使最機智敏捷的戰(zhàn)略制定者，也無法考量周全。

雖然技術的加速發(fā)展可以使戰(zhàn)略變得更為復雜，企業(yè)高管也可以通過部署相關技術，來簡化并加速更智慧的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。領先的組織正在將戰(zhàn)略職能工程化，使其更加敏捷、可拓展和穩(wěn)定，以此形成一系列戰(zhàn)略備選項，隨時應對未來的各種變化。

資料來源：德勤（中國）