大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)人力資源績(jī)效管理初探

摘 要：在企業(yè)管理中，人力資源管理與普通資產(chǎn)管理有著極大的不同，不僅關(guān)系到企業(yè)員工之間的良好相處，還關(guān)系到企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力及人才儲(chǔ)備等，涉及到企業(yè)發(fā)展的多個(gè)層面。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，人力資源績(jī)效管理可通過(guò)大量數(shù)據(jù)采集了解員工的初期入職能力、身體健康狀況、成長(zhǎng)軌跡、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作能力、考核成績(jī)等，為優(yōu)質(zhì)管理提供切實(shí)依據(jù)。本文分析了大數(shù)據(jù)時(shí)代下人力資源績(jī)效管理的重要性，并根據(jù)當(dāng)前管理存在的問(wèn)題提出幾點(diǎn)優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：人力資源;大數(shù)據(jù);績(jī)效管理;優(yōu)化策略;改革措施

本文索引：隋磊.<標(biāo)題>[J].商展經(jīng)濟(jì)，2021（17）：-116.

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.17.36

當(dāng)前企業(yè)人力資源績(jī)效管理在模式上正向著從宏觀(guān)角度出發(fā)開(kāi)展各項(xiàng)把控的方向發(fā)展。大數(shù)據(jù)時(shí)代下，需將智能化與多元化作為基礎(chǔ)，決策者及經(jīng)營(yíng)者根據(jù)大數(shù)據(jù)信息做出各項(xiàng)決策[1]。目前雖說(shuō)部分企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用了大數(shù)據(jù)，對(duì)績(jī)效管理起到了輔助作用，但隨著大數(shù)據(jù)應(yīng)用面的拓寬，其弊端逐漸顯露，例如數(shù)據(jù)的可對(duì)比性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性等，大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)并未得到充分發(fā)揮[2]。加上部分人力資源管理者思想守舊以經(jīng)驗(yàn)管理至上，導(dǎo)致人力資源管理仍有較大提升空間。本文以企業(yè)人力資源績(jī)效管理為切入點(diǎn)，研究大數(shù)據(jù)時(shí)代下績(jī)效管理的優(yōu)化措施。

1 人力資源績(jī)效管理的重要性

1.1 完善人才規(guī)劃

對(duì)企業(yè)而言，人才是競(jìng)爭(zhēng)力的根本所在。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，績(jī)效管理的途徑有所創(chuàng)新，讓以往非量化信息逐漸向數(shù)據(jù)化方向發(fā)展，讓人力資源管理者掌握不同績(jī)效數(shù)據(jù)的差異以及數(shù)據(jù)發(fā)展規(guī)律，有效發(fā)現(xiàn)員工日常工作特征[3]。管理者還可對(duì)員工日常表現(xiàn)及考核狀況進(jìn)行統(tǒng)籌分析，從中發(fā)掘員工的可改進(jìn)之處并有針對(duì)性地加以培訓(xùn)，真正提升培訓(xùn)效果。在大數(shù)據(jù)分析下，人力資源績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)被進(jìn)一步挖掘，在滿(mǎn)足企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展需求的同時(shí)可為各員工制定更具針對(duì)性的培養(yǎng)規(guī)劃[4]。將員工的職業(yè)特點(diǎn)、個(gè)人能力等非量化信息進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，使各崗位能夠匹配到最佳員工。

1.2 挖掘員工潛力

人力資源管理的目的不僅在于對(duì)各員工進(jìn)行有效管理，還需要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃并挖掘潛力，讓員工的個(gè)人價(jià)值得到最大程度發(fā)揮。在大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)勢(shì)下，績(jī)效管理能夠通過(guò)收集員工的各項(xiàng)原始數(shù)據(jù)及真實(shí)數(shù)據(jù)發(fā)掘其潛力，找到不同數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性并了解員工績(jī)效數(shù)據(jù)受到影響的原因，提出更為有效的激勵(lì)方案[5]。在大數(shù)據(jù)下分析某部門(mén)員工的共通點(diǎn)，繼而對(duì)相關(guān)制度加以調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。在大數(shù)據(jù)幫助下績(jī)效管理對(duì)員工的激勵(lì)作用更強(qiáng)，更符合員工的能力、崗位需求、發(fā)展方向等，讓人力資源管理部門(mén)更好地了解每位員工的自身潛質(zhì)并最大程度進(jìn)行挖掘，讓企業(yè)的生產(chǎn)效率及員工工作能力均得到切實(shí)提升。

1.3 優(yōu)化組織架構(gòu)

人力資源績(jī)效管理的創(chuàng)新在大數(shù)據(jù)時(shí)代下能夠幫助企業(yè)組織架構(gòu)不斷優(yōu)化，讓管理呈現(xiàn)扁平化狀態(tài)。在大數(shù)據(jù)幫助下，信息化、數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化的支撐為企業(yè)管理提供了技術(shù)媒介，讓人力資源管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)跨越部門(mén)、層級(jí)、地域的限制，通過(guò)數(shù)據(jù)傳遞提升傳遞質(zhì)量與速度[6]。例如對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些年輕員工而言，更偏向于知識(shí)型員工，思維敏捷且活躍，在績(jī)效管理中通過(guò)數(shù)據(jù)分析可強(qiáng)化對(duì)此類(lèi)員工的自我管理，為其安排能夠充分發(fā)揮思想優(yōu)勢(shì)及知識(shí)優(yōu)勢(shì)的崗位;對(duì)于具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的老員工而言，更宜將其安排在技術(shù)性崗位或管理型崗位。在大數(shù)據(jù)分析下，績(jī)效管理的創(chuàng)新更能提取關(guān)鍵信息，避免企業(yè)團(tuán)隊(duì)在溝通交流中產(chǎn)生爭(zhēng)端，為培養(yǎng)良好、開(kāi)放的員工關(guān)系起到促進(jìn)作用，增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，在扁平化管理基礎(chǔ)上優(yōu)化組織架構(gòu)，達(dá)到人性化管理狀態(tài)。

2 大數(shù)據(jù)下人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題

2.1 大數(shù)據(jù)應(yīng)用問(wèn)題

當(dāng)前我國(guó)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用并未完全普及，對(duì)于企業(yè)而言，人力資源部門(mén)若想充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)展開(kāi)人才管理及績(jī)效管理，必須確保能夠熟練使用大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)，但具備相關(guān)技術(shù)能力的人才較為欠缺，這是限制大數(shù)據(jù)與行業(yè)充分融合的重要因素。我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的大數(shù)據(jù)人才來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)以及專(zhuān)業(yè)院校聘請(qǐng)，相對(duì)而言專(zhuān)業(yè)院校人才較少，社會(huì)上普遍缺乏系統(tǒng)性、實(shí)踐性人才。在這一背景下，企業(yè)在招聘人力資源績(jī)效管理人才時(shí)，在要求具備大數(shù)據(jù)知識(shí)能力方面不得不降低門(mén)檻。除此之外，不少企業(yè)都存在輕管理、重效益的錯(cuò)誤理念，對(duì)數(shù)據(jù)管理人才的培養(yǎng)并未重視，導(dǎo)致大數(shù)據(jù)的應(yīng)用僅停留于淺層面，績(jī)效管理無(wú)法有效應(yīng)用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。

2.2 戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題

企業(yè)要想在大數(shù)據(jù)時(shí)代下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步前行，必須充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)并創(chuàng)造優(yōu)良的內(nèi)部環(huán)境，加強(qiáng)管理，確保企業(yè)處于健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。當(dāng)前不少企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理期間存在發(fā)展戰(zhàn)略不明晰的問(wèn)題，在人才培養(yǎng)方面無(wú)法充分利用大數(shù)據(jù)及績(jī)效管理結(jié)果對(duì)人才展開(kāi)針對(duì)性培訓(xùn)或制定合理的職業(yè)規(guī)劃，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重或無(wú)法聘用到高質(zhì)量人才。在巨大的信息資源中對(duì)高價(jià)值信息的抓取效率不高，隨著數(shù)據(jù)信息來(lái)源渠道的增多，信息量逐漸增大，在人力資源管理中若無(wú)法有效抓取高價(jià)值信息合理篩選并利用，可能導(dǎo)致人才戰(zhàn)略做出錯(cuò)誤抉擇，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展產(chǎn)生影響[7]。

2.3 數(shù)據(jù)挖掘深度問(wèn)題

績(jī)效考核的目的在于讓公司領(lǐng)導(dǎo)層了解每位職工工作態(tài)度、工作能力的實(shí)際情況，與員工的工資水平密切相關(guān)，直接關(guān)系到其工作的積極性與責(zé)任感。在績(jī)效管理中需對(duì)大數(shù)據(jù)得出的結(jié)論充分挖掘，對(duì)績(jī)效管理成果強(qiáng)化應(yīng)用。但不少企業(yè)管理者在信息挖掘處理方面有所忽視，更注重企業(yè)利潤(rùn)的提升，導(dǎo)致績(jī)效管理缺乏有效創(chuàng)新。對(duì)評(píng)價(jià)報(bào)表的分析也更強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)而忽視了績(jī)效信息處理，無(wú)法切實(shí)了解員工的實(shí)際工作狀態(tài)[8]，績(jī)效管理的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)未得以發(fā)揮。換言之，在階段性時(shí)間內(nèi)員工在工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤或疏漏無(wú)法得到實(shí)際措施來(lái)解決，績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)無(wú)法為管理成果的完善提供輔助。

2.4 績(jī)效考核客觀(guān)性問(wèn)題

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核工作處于年末或月末時(shí)間段，對(duì)員工展開(kāi)評(píng)價(jià)容易將比重放在近期，對(duì)長(zhǎng)期工作態(tài)度有所忽視。在大數(shù)據(jù)下企業(yè)人力資源績(jī)效考核應(yīng)延長(zhǎng)考核時(shí)間展開(kāi)數(shù)據(jù)分析，保障管理工作的公平性。根據(jù)實(shí)際情況，應(yīng)用大數(shù)據(jù)展開(kāi)績(jī)效考核管理仍會(huì)受到上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的影響與制約，導(dǎo)致數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出的結(jié)果在可參考性上明顯不足，對(duì)員工的考核存在片面性與主觀(guān)性，并未真正依靠大數(shù)據(jù)進(jìn)行合理績(jī)效考評(píng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，考核定性指標(biāo)過(guò)多、人為因素干擾過(guò)大，造成績(jī)效考評(píng)中大數(shù)據(jù)的應(yīng)用形同虛設(shè)。

3 績(jī)效管理在大數(shù)據(jù)時(shí)代的改革措施

3.1 拓寬數(shù)據(jù)收集渠道

大數(shù)據(jù)時(shí)代下績(jī)效管理要想充分了解員工的實(shí)際情況，必須在信息收集渠道上有效拓寬，根據(jù)當(dāng)前人力資源管理需求可將數(shù)據(jù)分為三個(gè)層面，也就是人力資源質(zhì)量狀況數(shù)據(jù)、人力資源動(dòng)態(tài)變化數(shù)據(jù)、人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)。質(zhì)量狀況方面，需根據(jù)現(xiàn)有員工在崗位上的具體表現(xiàn)了解其出勤率、工作質(zhì)量及工作效率，人力資源管理部門(mén)對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理且科學(xué)的分析與判斷，找出數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，了解部門(mén)工作安排及制度制定上的疏漏并切實(shí)改進(jìn)，提升績(jī)效管理水平。動(dòng)態(tài)變化數(shù)據(jù)方面，可安排不同部門(mén)統(tǒng)計(jì)并填寫(xiě)，由人力資源管理部門(mén)統(tǒng)一分析并分類(lèi)，以便于企業(yè)管理者能夠清楚認(rèn)識(shí)到人員變動(dòng)情況，合理安排崗位工作并做好人員聘用與培訓(xùn)。人力資源現(xiàn)狀方面，包含當(dāng)前在職員工的工齡、職位、工作履歷、基本信息等常規(guī)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)員工數(shù)據(jù)的整理全方位認(rèn)識(shí)并了解現(xiàn)有員工，初步判斷在崗能力及工作態(tài)度，對(duì)其職位晉升做好規(guī)劃。

3.2 強(qiáng)調(diào)績(jī)效激勵(lì)體系

企業(yè)人力資源部門(mén)展開(kāi)績(jī)效管理的重要目的之一在于通過(guò)績(jī)效對(duì)員工起到激勵(lì)作用，讓員工與企業(yè)站在同一陣線(xiàn)達(dá)到共贏(yíng)狀態(tài)?？?jī)效管理相關(guān)制度一方面起到激勵(lì)作用，另一方面也可對(duì)員工的行為加以約束，這是各項(xiàng)工作順利開(kāi)展的前提，也是提升工作積極性的常規(guī)途徑。適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是減少人才流失、吸引高質(zhì)量人才的重要方式。但需注意激勵(lì)機(jī)制必須建立在員工可通過(guò)努力達(dá)到目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，否則只會(huì)成為消極怠工的理由。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，員工的信息數(shù)據(jù)可從多方面了解，無(wú)論是年齡、學(xué)歷、知識(shí)儲(chǔ)備，還是工作經(jīng)驗(yàn)與技能水平，均可通過(guò)數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)表達(dá)。人力資源部門(mén)需結(jié)合數(shù)據(jù)完善績(jī)效管理制度并強(qiáng)調(diào)細(xì)則的實(shí)施，例如激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制、考評(píng)機(jī)制等?？山⑵髽I(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓員工了解自身績(jī)效考核涉及到的各項(xiàng)內(nèi)容以及考核結(jié)果，以便于通過(guò)績(jī)效結(jié)果了解自身的短板所在。

3.3 優(yōu)化階段管理模式

3.3.1 計(jì)劃環(huán)節(jié)

大數(shù)據(jù)時(shí)代下人力資源管理者必須在績(jī)效管理衡量指標(biāo)及目標(biāo)方面制定科學(xué)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)與績(jī)效管理對(duì)象的充分溝通，讓每位職工了解績(jī)效管理的目的和所處崗位的工作目標(biāo)及要求。在初期計(jì)劃環(huán)節(jié)應(yīng)對(duì)人力資源現(xiàn)狀合理分析并制定針對(duì)性計(jì)劃，可以以個(gè)人為單位或以崗位為單位制定績(jī)效管理細(xì)節(jié)，并在一定時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)的妥善制定。

3.3.2 輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，在技術(shù)應(yīng)用階段充分利用大數(shù)據(jù)制定客觀(guān)且科學(xué)的管理方案。利用智能化功能強(qiáng)調(diào)管理階段物理空間的充分利用，讓績(jī)效管理者能夠全面掌握相關(guān)內(nèi)容，將后續(xù)管理與績(jī)效評(píng)估作為自身基礎(chǔ)，確保人力資源績(jī)效管理能夠得到切實(shí)創(chuàng)新。

3.3.3 評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

績(jī)效管理評(píng)價(jià)階段屬于重點(diǎn)階段，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)的客觀(guān)性、公正性、公平性。企業(yè)應(yīng)合理比對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)與實(shí)際業(yè)績(jī)，并深入分析業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)全面收集具有層次性、階段性的有效信息來(lái)對(duì)其階段性業(yè)績(jī)展開(kāi)合理評(píng)估。

3.4 重視人才培養(yǎng)

人才培養(yǎng)是提升績(jī)效的有利途徑，通過(guò)強(qiáng)化員工培訓(xùn)與完善企業(yè)招聘的方式強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才的有效培養(yǎng)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，人員聘用應(yīng)更具透明性、公開(kāi)性，確保應(yīng)聘者與企業(yè)雇主可便捷溝通。同時(shí)，企業(yè)可利用大數(shù)據(jù)充分挖掘與目標(biāo)崗位相匹配的人才，應(yīng)聘者也可借助企業(yè)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)了解企業(yè)文化及崗位要求是否符合自身價(jià)值觀(guān)與切實(shí)需求，從而提高雙方成功率。在員工培訓(xùn)方面，無(wú)論是培訓(xùn)項(xiàng)目還是培訓(xùn)目標(biāo)，均需強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才的培養(yǎng)。除了傳統(tǒng)技能培訓(xùn)外，還需強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)知識(shí)培訓(xùn)，讓信息系統(tǒng)使用率得到切實(shí)提高，確保員工的數(shù)據(jù)整合及分析能力得以提高。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下創(chuàng)建一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。除此之外，人力資源部門(mén)應(yīng)根據(jù)月度考核及季度考核大數(shù)據(jù)分析結(jié)果了解員工的實(shí)際工作狀況，找出共通性，繼而對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容有所調(diào)整，提升培訓(xùn)的有效價(jià)值。

3.5 革新績(jī)效管理方式

人力資源績(jī)效管理需在大數(shù)據(jù)時(shí)代下通過(guò)各種新的管理措施實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的優(yōu)質(zhì)發(fā)展，例如在管理方式方面可改進(jìn)績(jī)效考評(píng)方式，摒棄傳統(tǒng)以行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型為主的考評(píng)模式，充分利用合成考評(píng)法、量表法、圖解式評(píng)價(jià)法、評(píng)價(jià)中心法等更具科學(xué)性、綜合性的績(jī)效考核方式。傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)中，考評(píng)結(jié)果除了員工自身工作能力外，還會(huì)受到其他因素的不良干擾，產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”，造成考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。在大數(shù)據(jù)幫助下，績(jī)效考評(píng)管理方式的創(chuàng)新可通過(guò)多次考評(píng)收集準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)，降低“暈輪效應(yīng)”，提升評(píng)價(jià)的綜合性。企業(yè)也可根據(jù)員工特點(diǎn)，利用合成考核表對(duì)員工綜合考核，對(duì)績(jī)效考評(píng)與改進(jìn)計(jì)劃有效結(jié)合，借助數(shù)據(jù)分析制定出更科學(xué)的績(jī)效管理

方案。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)發(fā)展處于大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，必須充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效管理。人力資源績(jī)效管理不僅是對(duì)員工的約束，還是合理的激勵(lì)。在大數(shù)據(jù)輔助下，企業(yè)人力資源部門(mén)應(yīng)以加強(qiáng)人才培養(yǎng)、革新管理辦法、豐富數(shù)據(jù)來(lái)源為培養(yǎng)途徑，認(rèn)識(shí)到企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，合理的績(jī)效管理是留住優(yōu)質(zhì)人才、激發(fā)工作積極性的重要手段。人力資源管理者應(yīng)認(rèn)清大數(shù)據(jù)時(shí)代帶來(lái)的影響，在管理手段及理念上不斷創(chuàng)新，通過(guò)高質(zhì)量的人力資源績(jī)效管理確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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王心欣.大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建探討[J].時(shí)代金融，2020（32）：97-99.

Abstract： In enterprise management， human resource management is very different from ordinary asset management. It is not only related to the good relationship between corporate employees， but also related to corporate talent competitiveness and talent reserves， and involves multiple levels of corporate development. In the era of big data， human resource performance management can learn about employees’ initial recruitment ability， physical health， growth trajectory， training experience， work ability， assessment results， etc. through a large amount of data collection， and provide a practical basis for high-quality management. Based on current management problems， the article analyzes the importance of human resource performance management in the era of big data， and proposes several optimization strategies.

Keywords： big data; performance management; optimization strategy