A機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理研究

吳紹芬

摘要：全面預(yù)算管理作為一種促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的有效管理工具越來(lái)越受到企業(yè)的重視和關(guān)注，并逐漸成為企業(yè)內(nèi)部管理和控制的重要手段，提升全面預(yù)算管理水平，有利于規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和提升外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)民航體制改革已逐步深化，全面預(yù)算管理作為企業(yè)規(guī)范內(nèi)部管理的重要手段成為越來(lái)越多的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的首要選擇。文章以A機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司為案例，對(duì)其全面預(yù)算管理問(wèn)題展開研究。文章首先闡述了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、特征，集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)及全面預(yù)算管理的作用，詳細(xì)分析了A機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)A機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司存在全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境不利于實(shí)現(xiàn)案例公司的戰(zhàn)略規(guī)化、全面預(yù)算管理考核指標(biāo)沒(méi)有充分融入本單位的戰(zhàn)略目標(biāo)等問(wèn)題，最后從加強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)、強(qiáng)化全面預(yù)算過(guò)程控制、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)、引入信息化系統(tǒng)支持、建立完善的預(yù)算監(jiān)督體系等方面提出改進(jìn)建議措施。為集團(tuán)公司進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理提供了參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;機(jī)場(chǎng)集團(tuán);管理會(huì)計(jì)

國(guó)有企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展和生存，就要重視自身競(jìng)爭(zhēng)力的提高，優(yōu)化資源配置，提升國(guó)有資產(chǎn)保值增值。而為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)開始關(guān)注并重視全面預(yù)算管理，特別是對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)，全面預(yù)算管理能明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、優(yōu)化資源配置，為企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保證，避免國(guó)有資產(chǎn)的流失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。目前，該管理手段還存在許多問(wèn)題，為此，本文以A機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司為例，研究了目前國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題，并針對(duì)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的全面預(yù)算管理問(wèn)題探討了解決措施。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、特征

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全面預(yù)測(cè)和籌劃未來(lái)期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)測(cè)出對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)狀況，從而科學(xué)、合理地配置企業(yè)各項(xiàng)資源;監(jiān)督和分析整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程， 評(píng)價(jià)和反饋預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整和改善經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

第一，全過(guò)程及全方位。即全面預(yù)算管理應(yīng)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資等全部業(yè)務(wù)活動(dòng)，并貫穿于這些業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，預(yù)算責(zé)任體系“橫向到邊，縱向到底”。

第二，全員參與。即公司全體員工參與全面預(yù)算管理，包括全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核整個(gè)管理過(guò)程。

第三，戰(zhàn)略導(dǎo)向。要根據(jù)公司五年規(guī)劃及近遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)編制全面預(yù)算，要將公司的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿全面預(yù)算管理的全過(guò)程。

第四，權(quán)責(zé)利對(duì)等。全面預(yù)算管理要體現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的對(duì)等，確保切實(shí)可行，促進(jìn)權(quán)責(zé)利統(tǒng)一。

二、集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)及全面預(yù)算管理的作用

集團(tuán)企業(yè)是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)公司具有自己獨(dú)特的特征，一是由多個(gè)企業(yè)法人組成。二是組織結(jié)構(gòu)具有多樣性和開放性。三是規(guī)模巨大。四是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖性和多元性。

由于集團(tuán)公司的特殊性，決定了其財(cái)務(wù)管理具有不同于一般企業(yè)的特殊之處。首先，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體具有復(fù)雜化性，與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，呈現(xiàn)出一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。第二，由于集團(tuán)是以資本為紐帶形成的多法人集合，因此集團(tuán)核心層對(duì)其他層次的控制成為其財(cái)務(wù)管理的核心。第三，母子公司之間以資本為紐帶聯(lián)系在一起。第四，由于戰(zhàn)略與集團(tuán)的生存發(fā)展息息相關(guān)，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性和宏觀性。而全面預(yù)算管理正是以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)事前預(yù)算、事中執(zhí)行、事后考評(píng)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)分子公司的控制，使各母子公司之間協(xié)調(diào)一致，統(tǒng)一朝著戰(zhàn)略方向去努力，因此，全面預(yù)算管理對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有重要作用。

三、A機(jī)場(chǎng)集團(tuán)簡(jiǎn)介及全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）A集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

2003年底，依據(jù)國(guó)務(wù)院6號(hào)文件的統(tǒng)一部署要求，原民航某省管理局進(jìn)行機(jī)場(chǎng)屬地化體制改革，實(shí)行徹底的政企分開，A機(jī)場(chǎng)從原民航某省管理局行政體制剝離出來(lái)，下放地方管理。與此同時(shí)，趕上C機(jī)場(chǎng)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略擴(kuò)張，在全國(guó)進(jìn)行機(jī)場(chǎng)收購(gòu)，經(jīng)與A省人民政府多次協(xié)商，雙方達(dá)成承債式收購(gòu)模式。A機(jī)場(chǎng)與當(dāng)?shù)仄渌Ь€機(jī)場(chǎng)重組為A集團(tuán)，為C集團(tuán)的全資子公司，是一個(gè)純粹的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧的企業(yè)實(shí)體，企業(yè)性質(zhì)為全民所有制企業(yè)。

C集團(tuán)作為全國(guó)大型機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)，很早就選擇了全面預(yù)算管理作為集團(tuán)內(nèi)部管理的重要手段，A集團(tuán)作為C集團(tuán)的全資子公司，也較早開始開展全面預(yù)算管理工作。

在對(duì)接母公司戰(zhàn)略后，A機(jī)場(chǎng)集團(tuán)確定了“建設(shè)特色旅游機(jī)場(chǎng)群、打造同層級(jí)領(lǐng)先機(jī)場(chǎng)、成為國(guó)內(nèi)一流機(jī)場(chǎng)管理公司”的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）A公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1. 全面預(yù)算管理意識(shí)有待改進(jìn)

A公司存在全員上下全面預(yù)算管理意識(shí)淡薄現(xiàn)象，整體預(yù)算工作未做到全方位、全員參與等，相應(yīng)預(yù)算編制人員也只是把全面預(yù)算當(dāng)成一項(xiàng)一年2次的工作在做，而不是一項(xiàng)管理工具，管理人員對(duì)全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識(shí)也不夠深。

2. 全面預(yù)算管理組織架構(gòu)有待完善

A公司為了有效組織和領(lǐng)導(dǎo)年度預(yù)算工作的順利開展，成立了全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理委員會(huì)辦公室。集團(tuán)公司總經(jīng)理是全面管理委員會(huì)主任，副總經(jīng)理均在副主任之列，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為常務(wù)副主任主抓全面預(yù)算管理工作。制度規(guī)定總經(jīng)理辦公會(huì)議是全面預(yù)算最高決策機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算委員會(huì)辦公室作為日常辦事機(jī)構(gòu)，包括規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)銷售部、人力資源部。審計(jì)部、辦公室等其他二級(jí)機(jī)構(gòu)均為預(yù)算執(zhí)行單位。制度對(duì)各單位的職責(zé)闡述較為清晰。