Costco商業(yè)模式解析及啟示

陳 銀，朱兆珍

（安徽財經(jīng)大學(xué) 會計學(xué)院，安徽 蚌埠 233000）

隨著日益激烈的市場競爭和高新技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)無法滿足新階段的市場需求，因而零售企業(yè)要想在市場中占有一席之地，不能僅僅依賴傳統(tǒng)的商業(yè)模式，內(nèi)容創(chuàng)新才是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，［1］并獲得健康、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。2019 年8 月27 日，擁有獨特商業(yè)模式的會員制連鎖超市Costco（好市多）正式入駐中國大陸，在上海開實體店，首個營業(yè)日就因客流爆棚而不得不暫停營業(yè)。而后三天，又相繼出現(xiàn)消費者紛紛排隊退會員卡現(xiàn)象。

與眾多外資超市在中國慘遭敗局形成鮮明對比，Costco 為何能在中國短期爆紅？它的商業(yè)模式有何特殊優(yōu)勢？Costco 的熱度為何后續(xù)有一定降溫趨勢？其背后的原因有哪些？基于以上問題，我們首先利用國內(nèi)流行的魏朱六要素模型，從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、贏利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值這六個方面深入分析Costco 獨特的商業(yè)模式，其次從Costco 商業(yè)模式要素的六個維度提出對我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的啟示，最后探討了當前Costco 面臨的挑戰(zhàn)，對我國想要“走出去”的零售企業(yè)具有重要的警示作用。

一 Costco 商業(yè)模式分析

自20 世紀90 年代以來，越來越多財經(jīng)界、政界、管理學(xué)術(shù)界、傳媒界的人士關(guān)注到商業(yè)模式［1］，在戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)等領(lǐng)域被學(xué)者們廣泛討論。但目前學(xué)術(shù)界的學(xué)者們和商界的實踐者們關(guān)于商業(yè)模式的定義仍未形成統(tǒng)一的表述。國內(nèi)比較有影響力的是魏煒與朱武祥提出的“商業(yè)模式的本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”的觀點，通常稱為“魏朱六要素模型”。［2］魏煒和朱武祥認為商業(yè)模式是連接顧客價值和企業(yè)價值的橋梁，它由定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個要素有機組成。這六個要素既相互獨立又密切相關(guān)，組成一個完整的商業(yè)模式體系。魏朱六要素模型構(gòu)成的商業(yè)模式體系如圖1所示；

圖1 魏朱六要素模型體系圖

于中國零售業(yè)而言，Costco 始終圍繞顧客的需求，這與過去的銷售模式完全不一樣，是一種全新且獨特的商業(yè)模式。

（一）定位

定位就是企業(yè)應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)滿足目標客戶的需求，準確的定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。［3］Costco 不同于傳統(tǒng)超市定位，它將目標消費群體鎖定在美國中產(chǎn)階級的家庭和個人，高會員費則是Costco 鎖定的利潤來源。Costco 采取密集型區(qū)域布局戰(zhàn)略，門店主要集中在郊區(qū)，便于它在競爭很少的市場環(huán)境下能夠發(fā)揮自己特殊的定位優(yōu)勢，并且為了滿足美國中產(chǎn)人群的消費特點都提供較大包裝以滿足以周為單位的周期消費，保持了較高的盈利率。Costco 制定的特殊會員制主要是挖掘消費者消費潛能，而不是糾結(jié)于商品銷售的盈利。Costco 對消費者的精確定位，一方面保證會員忠誠度，另一方面降低了相關(guān)交易成本，維持業(yè)績的穩(wěn)定增長。

（二）關(guān)鍵資源能力

業(yè)務(wù)系統(tǒng)能否有效運轉(zhuǎn)取決于關(guān)鍵資源能力。不同企業(yè)擁有的不同關(guān)鍵資源能力，這決定了每個企業(yè)的商業(yè)模式會有所差異，并且會導(dǎo)致同類商業(yè)模式其業(yè)績的不同。［4］

1.超低SKU 策略。Costco 實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)低價”的一個核心手段是精SKU，SKU 全稱為Stock Keeping Unit（庫存量單位），即保存庫存控制的最小可用單位。超低SKU 策略是指商品貨架上只保留每一個商品種類中精挑細選的最佳產(chǎn)品。Costco 嚴格挑選商品，采用超低SKU 策略，平均每個地方分店只有4000 左右活躍SKU，商品周轉(zhuǎn)周期只有大約30 天。Costco 有專業(yè)的管理團隊親自挑選測試、評價、調(diào)研每個SKU，再進行集中議價，來保證商品性價比，使消費者剩余最大化。

超低SKU 策略體現(xiàn)了Costco 提高會員滿意度的重要資源能力。首先，Costco 產(chǎn)品種類少，且單個產(chǎn)品的庫存量非常高，可節(jié)省與消費者的交易時間和交易成本，從而為Costco 帶來巨大的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。其次，顧客對大件包裝商品的采購進一步加快了Costco 向供應(yīng)商采購，也增加了Costco 向會員讓利的空間。再次，對產(chǎn)品精準的選款不僅加快了庫存周轉(zhuǎn)速度，而且降低了運營（供應(yīng)鏈管理）成本，有助于Costco 提高消費者剩余價值。

2.優(yōu)質(zhì)低價的商品和免費服務(wù)?！耙宰畹偷膬r格提供給顧客高質(zhì)量的商品和服務(wù)”是Costco 一貫堅持的經(jīng)營理念。專業(yè)團隊親自挑選優(yōu)質(zhì)品牌商品，每個單品類選擇1～2 個高質(zhì)量品牌，消費者則不需要花太多的時間再進行挑選，盡管放心購買。若這種商品的“嚴選”模式獲得消費者認同，它會給企業(yè)在運營層面帶來巨大的競爭優(yōu)勢。如果Costco 選擇了某品牌的商品，那么它常年都會進行采購，并且以大包裝、批發(fā)價大量銷售，采購端形成了壓倒性的議價能力。［5］

Costco 為會員提供了特定產(chǎn)品和專享服務(wù)，還包括一系列贈品和免費服務(wù)，為會員提供周到的購物體驗，以增加會員黏性。Costco 向預(yù)繳會費的會員承諾，無論何時都可以退出，并將獲得退回的全額會員費。正是由于Costco 提供的高質(zhì)量、低價格的商品，其會員忠誠度很高，會員續(xù)費率90.6%［6］。

（三）業(yè)務(wù)系統(tǒng)

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指企業(yè)達成戰(zhàn)略定位所構(gòu)建的系統(tǒng)，明確了各利益相關(guān)者在通過商業(yè)模式獲得價值中扮演的角色。一個高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是需要根據(jù)企業(yè)的定位和資源能力分配利益相關(guān)者的角色和確定業(yè)務(wù)類型來構(gòu)建的。［7］因此，筆者主要從Costco 的業(yè)務(wù)類型的確定和主要利益相關(guān)者角色的分配這兩個方面對Costco 的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行分析。

1.業(yè)務(wù)類型的確定。首先，在銷售業(yè)務(wù)方面，Costco 的主要業(yè)務(wù)是銷售商品。Costco 利用會員制積累客戶，將“羊毛出在狗身上”商業(yè)模式發(fā)揮到了極致。其以放棄商品差價模式貼近成本的低價格著稱，依靠會員費盈利。Costco 從供應(yīng)商購入的商品直接運輸?shù)截浖苌?，不再拆包而是直接以“打”“捆”“箱”等大包裝的形式向會員銷售，采用倉儲式陳列的賣場布局。這種新型銷售模式在保證供應(yīng)鏈效率的同時，降低庫存費用，提升了消費者體驗，從而使得銷售坪效顯著提升。［8］

其次，在售后服務(wù)上，消費者擁有購買商品后可無條件退換的權(quán)利，并且大部分商品沒有規(guī)定退貨期限，一些電子產(chǎn)品、珠寶首飾、定制商品有特殊規(guī)定除外。Costco 還通過提供附加服務(wù)，包括視力檢查、體檢、加油站、烘焙屋等，提高了Costco 的會員忠誠度，進一步鞏固了會員制零售超市的模式基礎(chǔ)。Costco 以消費者需求為導(dǎo)向，提供超水平的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是贏得市場競爭優(yōu)勢的銳利武器。［9］

2.主要利益相關(guān)者角色的分配。

（1）會員。Costco 制定會員制是指消費者需要提前預(yù)付一年的會員費。在美國，會員年費為60 或120 美元。而在上海，Costco 會員年費僅為299 元。會員每年預(yù)繳的會員費是沉沒成本，不影響之后會員的消費行為。與其他超市相比，消費者在Costco購買的商品價格更低，質(zhì)量更好。精心打造的會員權(quán)益，折扣商品、會員特定商品、會員專享等，為消費者節(jié)省了相關(guān)的交易成本、交易時間。在Costco 預(yù)繳會員費的會員還可以邀請幾位親朋好友一起購物，這無疑在無形中擴大了會員數(shù)量，而且節(jié)省了營銷費用。

（2）供應(yīng)商。Costco 為消費者提供一系列服務(wù)和最優(yōu)質(zhì)的商品，力求在全球范圍內(nèi)尋求優(yōu)秀供應(yīng)商。供貨商既要為Costco 提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，也要在運輸包裝上提供個性化包裝，以降低運輸和儲存成本。Costco《供貨商行為準則》規(guī)定：若供應(yīng)商提供的商品存在質(zhì)量問題，那么Costco 可以即刻與此供應(yīng)商終止業(yè)務(wù)關(guān)系。同時Costco 無理由退貨的售后服務(wù)無疑是給供應(yīng)商施壓，供應(yīng)商會更加嚴格控制產(chǎn)品的質(zhì)量。

（四）盈利模式

盈利模式是指企業(yè)通過何種方法賺取利潤。傳統(tǒng)超市利潤的主要來源是商品的售價和進價的差價，若要盈利必須考慮商品的售價、進價和銷量等因素。而Costco 盡可能地壓低商品出售的毛利率，利用會員制打造全新盈利模式，其利潤核心來源是會員費。

根據(jù)Costco 超市五年左右的財務(wù)數(shù)據(jù)可知，會費收入構(gòu)成其凈利潤的73.5%。［10］Costco 擁有的會員相當忠誠，他們每年的會員續(xù)費率超過90%。［5］因此可得，會員每年預(yù)繳規(guī)定標準的會員費，Costco 利潤的增加主要來自會員數(shù)量的擴增。［10］當會員付費后，Costco 與會員是相互的利益關(guān)系，會員給Costco帶來盈利，Costco 為會員提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)。Costco 的盈利目標不是專注于商品的差價，而是給予會員最好的商品和服務(wù)。并且超市在經(jīng)營的過程中提供的高質(zhì)量、低價格產(chǎn)品和一系列高附加值的服務(wù)都會提高消費的頻次和會員的黏性。因此，60或120 美元并沒有勸退消費者，反而會員滿意度越來越高。

（五）現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是在一定期間的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的表現(xiàn)形式，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)也有所不同。［7］Costco 預(yù)收會員費的盈利模式能夠有效釋放企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。當Costco 每年一次性收取會員費時，該超市就在短時間獲得巨大的現(xiàn)金流，可以用于擴大規(guī)?；?qū)ν馔顿Y。另外，Costco 通過精選SKU（庫存量單位）、大包裝銷售模式大幅度提高存貨周轉(zhuǎn)率，從而加快現(xiàn)金流流動。這都是Costco 超市特有的優(yōu)勢。

（六）企業(yè)價值

商業(yè)模式也有好與不好之分，好的商業(yè)模式才能創(chuàng)造價值，這也進一步佐證了商業(yè)模式分析有助于理解為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢在下降，有些企業(yè)卻很成功。評判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標準就是企業(yè)價值的高低。［4］Costco 超市從1983 年開業(yè)至今，從不做商業(yè)宣傳、沒有公關(guān)團隊，始終遵循“不賺商品差價，只賺會員費”的盈利模式，來實現(xiàn)企業(yè)的價值獲取。截止到2018 年，Costco 在全球7 個國家開了750 家分店，注冊會員接近1 億人，凈利潤約31.34 億美元。［11］與傳統(tǒng)超市相比，盡管Costco 的起步較晚，但是它憑借獨特的商業(yè)模式在短時間內(nèi)創(chuàng)造了巨大的企業(yè)價值。為了滿足消費者多元化的需求形成本企業(yè)的核心優(yōu)勢，Costco 創(chuàng)建了Kirkland Signature 等自營品牌，產(chǎn)品種類涵蓋了衣、食、住、行等各個方面。品牌Kirkland Signature 質(zhì)量好、價格低而深受會員的喜愛，成為目前Costco 最核心的自有資產(chǎn)之一。該品牌在總銷售收入中大約占三分之一，對企業(yè)價值有一定的影響。

二 Costco 商業(yè)模式啟示

近年來電商發(fā)展越來越迅速，中國傳統(tǒng)零售市場明顯出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，一直被線上銷售模式打得很被動。Costco 的商業(yè)模式對我國傳統(tǒng)實體零售店的發(fā)展有著幫助性的借鑒作用，能夠幫助我國在傳統(tǒng)零售店真正有“新”的突破。通過魏朱六要素模型對Costco 商業(yè)模式的分析，Costco 商業(yè)模式能夠給中國廣大零售業(yè)帶來一定的啟示。

（一）精準定位，保證會員忠誠度

Costco 精準定位于美國的中產(chǎn)階級。然后針對這一消費群體，通過精選最暢銷并且性價比最高的商品和大包裝量販式的銷售模式來吸引大批量的會員，保證了會員忠誠度。Costco 的商業(yè)模式擁有自身的獨特性，顛覆了傳統(tǒng)銷售模式，傳統(tǒng)模式是面對所有客戶，做同一個買賣，而Costco 商業(yè)模式是向一群同階層的人，做所有的買賣。因此，我國的零售企業(yè)可以在充分開發(fā)自身的獨特性的基礎(chǔ)上，增加對目標市場的適應(yīng)性；也可以對本企業(yè)的市場定位模式進行精準定位，細分消費者需求，實現(xiàn)差異化營銷，增強企業(yè)競爭力。

（二）關(guān)鍵資源能力，加強控制商品和服務(wù)質(zhì)量

Costco 采取“嚴選模式”，為消費者提供優(yōu)質(zhì)低價的商品和免費服務(wù)，Costco 通過精選SKU 大包裝銷售模式，滿足了消費者日常生活中的剛性需求。Costco 通過對SKU 的嚴格控制，提升了產(chǎn)品的銷售，增強了供應(yīng)鏈的議價能力。而我國的連鎖零售企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的監(jiān)控機制還不完善，比如退換商品的手續(xù)極瑣碎、消費者維權(quán)困難等。［12］因此，我國連鎖零售企業(yè)一方面可以完善管理體系，真正提升商品的性價比和會員購物體驗；另一方面也需加強控制商品和服務(wù)的質(zhì)量，為消費者創(chuàng)造價值；還可以多層次嚴格挑選上架商品的種類和為用戶提供高附加值服務(wù)，以提升會員的消費體驗。

（三）業(yè)務(wù)系統(tǒng)，發(fā)揮利益相關(guān)者的優(yōu)勢

Costco 無論在銷售業(yè)務(wù)還是售后服務(wù)方面，都充分將利益相關(guān)者的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。Costco 嚴格控制供應(yīng)商為消費者提供優(yōu)質(zhì)商品和“無理由退換”的售后服務(wù)的同時，還與供應(yīng)商實現(xiàn)合作共贏，雙方攜手共同開發(fā)自有品牌。Costco 還建立了穩(wěn)定且出色的員工團隊，他們站在消費者的角度，認真地對商品進行調(diào)研、測評、試用等。而我國連鎖零售企業(yè)的員工對商品的選購參與度較低，其離職更換速度也很快。借鑒Costco 的經(jīng)驗，我國連鎖零售企業(yè)一方面可以根據(jù)本企業(yè)的定位、關(guān)鍵資源提高能力分配情況和企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，來構(gòu)建一個高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。其中高效的庫存管理系統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈對零售業(yè)至關(guān)重要，能夠大大提高經(jīng)營效率。另一方面，企業(yè)需維護與消費者利益相關(guān)的所有個人，實現(xiàn)企業(yè)和利益相關(guān)者共贏，進而營造和諧、健康的企業(yè)發(fā)展氛圍。

（四）盈利模式，確保盈利能力

Costco 以會員為核心，以低價為吸引力，突破傳統(tǒng)零售的界限，通過提高商品質(zhì)量，加強周轉(zhuǎn)，并最大幅度壓縮商品毛利，然后通過會員制收取會員費，從而實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。Costco 并沒有直接考慮如何“賺差價”，而是思考如何提供最好的商品和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給用戶。面中國傳統(tǒng)商零售商還沉浸在賺取商品差價的盈利模式之中，以Costco 為代表的獨樹一幟的付費會員制度也引發(fā)中國零售業(yè)的思考。我國連鎖零售企業(yè)的會員體系有著廣泛的基礎(chǔ)，但體系過于單薄，會員作用僅限于積分，且并未給會員提供實際的優(yōu)惠，最終流于形式。［12］因此，我國的零售企業(yè)可以針對自身能力和發(fā)展的所處階段來決定會員制度的形式，但不管制定出何種形式都應(yīng)突出會員利益，為付費會員提供深度會員服務(wù)。處于成長階段的企業(yè)，消費群體定位不明確，服務(wù)體系不完善，可以采取免費會員制度以盡可能吸引更多的會員關(guān)注；處于成熟階段的企業(yè)，擁有較大存量的會員并提供多樣化商品后，可以圍繞付費會員制度對自身經(jīng)營策略作出調(diào)整，以體現(xiàn)差異化營銷，賺取更多的利潤。

（五）現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，保障充裕現(xiàn)金流

在現(xiàn)金流方面，Costco 有獨特的經(jīng)營之道——一次性收取會員費充實現(xiàn)金流。會員費為Costco 帶來了持續(xù)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時商品的高周轉(zhuǎn)率能夠為Costco 帶來良性的現(xiàn)金流。在心理學(xué)上，Costco 的一次性支付會員制可以稱為“自助餐效應(yīng)”，也能夠有效提升會員續(xù)費率。我國零售業(yè)仍處于摸石頭過河的探索階段，多數(shù)企業(yè)在借鑒國外企業(yè)商業(yè)模式的過程中逐漸趨于同一種模式，導(dǎo)致我國整體零售商業(yè)模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，沒有自身獨特性。［11］國內(nèi)零售業(yè)并不一定要直接模仿Costco 一次性收取會員費的模式，而是一方面可以提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)，減少商品庫存積壓；另一方面合理采用現(xiàn)金流管理手段，充分利用企業(yè)的有效資金資源，以降低企業(yè)財務(wù)風險，促進企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。

（六）企業(yè)價值，獨特商業(yè)模式創(chuàng)造、獲取及傳遞價值

Costco 獨特的商業(yè)模式給企業(yè)創(chuàng)造了巨大企業(yè)價值。據(jù)公開資料顯示，Costco 有兩條不可侵犯的價值主張：一條是所有商品的毛利率不得超過14%；另一條是售價低不能意味著質(zhì)量低。這樣的價值主張旨在迎合消費者需求，為企業(yè)創(chuàng)造價值。自有品牌Kirkland Signature 已經(jīng)成為Costco 最核心資產(chǎn)之一，為Costco 贏得優(yōu)質(zhì)商品的聲譽。自有品牌更容易進行品質(zhì)管控，再加上低廉的價格，直接鎖定了大量目標客戶群，故能夠成為企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。我國的零售企業(yè)可以借鑒Costco 的經(jīng)驗，圍繞某個細分市場的一系列需求中的價值鏈在重新審視的基礎(chǔ)上，打通供應(yīng)鏈，結(jié)合自身的優(yōu)勢來建立并扶持自有品牌，以達到目標消費者的期望，實現(xiàn)價值互換，最終提高企業(yè)價值。

（七）Costco 面臨挑戰(zhàn)

雖然Costco 在中國開設(shè)實體零售店有很多值得借鑒的地方，但是從Costco 自身來看，在沒有充分了解中國消費者文化前提下，開設(shè)大的實體店鋪存在很大的風險。雖然Costco 在開業(yè)之初一度火爆，但是目前這個熱度有一定程度降溫，最終能否在中國市場取得成功，還要放在更長的時間維度來觀察。有業(yè)界人士表示，Costco 正面臨以下挑戰(zhàn)：

1.中美的生活方式和消費習慣存在很大差異。中國零售超市商圈半徑普遍比美國小，且中國消費者普遍具有低價消費、購物頻率高、多渠道購物的特點，所以Costco 大包裝商品和中國消費者購物習慣存在矛盾。

2.中美零售市場的競爭激烈程度不同。中國零售市場的競爭激烈度遠高于美國市場，國內(nèi)供應(yīng)鏈企業(yè)毛利很低。Costco 想要從國內(nèi)的供應(yīng)鏈方壓縮毛利，實現(xiàn)最低價采購，面臨的阻力要比在美國大得多。

3.國內(nèi)符合Costco 的消費階層尚未形成，并且Costco 的會員制形式的接受程度也值得商榷。［13］我國消費群體復(fù)雜多樣化且擁有多渠道購物的需求，而付費會員制模式只定位于目標顧客群，兩者存在矛盾。隨著網(wǎng)購模式的日益成熟，我國消費者已經(jīng)養(yǎng)成“免費”的習慣，消費者更傾向于消費立減、滿送或返現(xiàn)等活動而不是前置化的“買票入場”。外資企業(yè)Costco 進駐中國出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，其中最直接原因在于Costco 適合美國中產(chǎn)文化，而未必適應(yīng)中國消費文化。［14］本土化營銷才是融入當?shù)匚幕c市場的有效舉措。Costco 不能只是將美國的經(jīng)營模式簡單復(fù)制過來，而是有必要根據(jù)中國的消費文化不斷進行自我調(diào)整和完善。在瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境中，我國零售企業(yè)要想“走出去”，加強與本土文化融合是關(guān)鍵。作為與消費者有著密切聯(lián)系的零售連鎖企業(yè)，有必要根據(jù)不同國家和地區(qū)的消費文化，積極調(diào)整本企業(yè)文化，加強文化融合。［15］

三 結(jié)語

對于我國正處于重要變革時期的傳統(tǒng)零售業(yè)來說，Costco 商業(yè)模式對企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式起著良好的指導(dǎo)和借鑒作用?；谏虡I(yè)模式視角利用魏朱六要素模型對Costco 超市進行探討，同時也從商業(yè)模式要素的六個維度分別提出Costco 商業(yè)模式給我國傳統(tǒng)零售商帶來的啟示。Costco 在上海的首店火爆開業(yè)，折射出中國消費者具備的巨大消費潛力和線下實體店本身所具備的強大的潛能；但后續(xù)Costco熱度的下降，其背后的原因，我國零售企業(yè)也要引以為戒。我國傳統(tǒng)零售店必須適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的變化，密切跟緊行業(yè)發(fā)展趨勢，在借鑒優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式的同時也需要結(jié)合自身定位優(yōu)勢實現(xiàn)創(chuàng)新，始終貫穿“為消費者服務(wù)”的核心理念，再根據(jù)企業(yè)的實際情況提高企業(yè)應(yīng)變調(diào)整能力，實現(xiàn)自身的突破。