授權(quán)模式與業(yè)務(wù)場(chǎng)景如何有效搭配

侯建英 李平

1924年斯隆在通用汽車(chē)創(chuàng)建事業(yè)部架構(gòu)，開(kāi)啟了企業(yè)內(nèi)部放權(quán)的大門(mén)。企業(yè)權(quán)力主要是指決策權(quán)，而放權(quán)就是指決策權(quán)從權(quán)力集中轉(zhuǎn)向權(quán)力分散。自斯隆之后各個(gè)企業(yè)紛紛效仿事業(yè)部架構(gòu)，但是，斯隆有關(guān)企業(yè)放權(quán)的設(shè)計(jì)也存在諸多不足。在放權(quán)初期，通用汽車(chē)開(kāi)始了一輪快速增長(zhǎng)，超越了當(dāng)時(shí)汽車(chē)行業(yè)的霸主福特。但到了1960年，其企業(yè)放權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷開(kāi)始顯現(xiàn)：企業(yè)放權(quán)結(jié)構(gòu)令事業(yè)部變得尾大不掉；各種委員會(huì)越來(lái)越多，嚴(yán)格的目標(biāo)和狹隘的成功標(biāo)準(zhǔn)扼殺了主動(dòng)創(chuàng)新精神。企業(yè)最高層與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重脫節(jié)，逐漸被事業(yè)部架空，融資成為企業(yè)高層最主要的功能；同時(shí)受到過(guò)時(shí)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的限制，陷入僵化，無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)的各種內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)已發(fā)生天翻地覆的變化，是否需要放權(quán)已經(jīng)不再是爭(zhēng)論焦點(diǎn)。如今，如何合理有效地放權(quán)，包括如何將不同權(quán)力交給最合適的人，以及如何讓多元放權(quán)有效互動(dòng)，形成協(xié)同效應(yīng)，既可獲得放權(quán)帶來(lái)的活力與創(chuàng)新力提升，又可規(guī)避放權(quán)可能導(dǎo)致的尾大不掉、失控、貪腐等問(wèn)題成為企業(yè)討論的焦點(diǎn)。企業(yè)放權(quán)體系成為現(xiàn)代企業(yè)亟需解決的核心矛盾之一，即如何跳出“一抓就死”“一放就亂”的怪圈。

企業(yè)放權(quán)的痛點(diǎn)

目前有關(guān)企業(yè)放權(quán)的理論與實(shí)踐均有重大缺陷，其原因在于既沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分企業(yè)放權(quán)的不同維度，也沒(méi)能抓準(zhǔn)企業(yè)放權(quán)體系的切入點(diǎn)。我們認(rèn)為，企業(yè)放權(quán)包括橫向分權(quán)與縱向授權(quán)，前者以實(shí)現(xiàn)制衡為主，而后者則以提升活力為主。

橫向分權(quán)的目的是為了企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡，防止單方權(quán)力過(guò)大而妨礙企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)主要通過(guò)橫向分權(quán)，取得多種矛盾內(nèi)部雙方的平衡，如長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡、局部利益與整體利益的平衡等。分權(quán)的各個(gè)部門(mén)分別代表具體矛盾的不同方面，需要能夠在同一層級(jí)形成有效橫向整合。因此，橫向分權(quán)是一種通過(guò)橫向分工、彼此制衡、相互依賴、高度互補(bǔ)來(lái)確保企業(yè)發(fā)展方向基本正確的戰(zhàn)略手段，也是公司治理的核心內(nèi)容，例如董事會(huì)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)委員會(huì)分工、高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)職能分工等。與此相對(duì)，縱向授權(quán)主要解決權(quán)力與責(zé)任在公司上層與下層的分配，通過(guò)高層加大對(duì)基層的縱向授權(quán)，有效激發(fā)基層組織的活力與創(chuàng)新力，實(shí)現(xiàn)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火”。

企業(yè)決策的場(chǎng)景：從VUCA到“"VUCA+"

企業(yè)決策權(quán)力結(jié)構(gòu)可從兩個(gè)維度分析，即集權(quán)與放權(quán)，以及橫向分權(quán)與縱向授權(quán)。依據(jù)這兩個(gè)維度，企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)可以分為四個(gè)模式：一是橫向集權(quán)與縱向集權(quán)的搭配（例如CEO一言堂）；二是橫向分權(quán)與縱向集權(quán)的搭配（例如高管團(tuán)隊(duì)集體決策）；三是橫向集權(quán)與縱向授權(quán)的搭配（例如CEO與基層分享決策權(quán)）；四是橫向分權(quán)與縱向授權(quán)的搭配（例如基層員工高度授權(quán)）。需要指出的是，雖然橫向分權(quán)與縱向授權(quán)兩者具有諸多不同之處，但它們共享一個(gè)核心主題，即打破企業(yè)最高層一言堂或少數(shù)高管的高度集權(quán)。雖然縱向授權(quán)非常必要，對(duì)企業(yè)活力的影響最大，但同時(shí)它的風(fēng)險(xiǎn)也最大，尤其是當(dāng)它與橫向分權(quán)搭配之時(shí)。為此，本文重點(diǎn)探討縱向授權(quán)，特別關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中決策方面的授權(quán)模式。

其次，企業(yè)放權(quán)體系的切入點(diǎn)不是人們習(xí)慣認(rèn)定的職能功能（例如人、財(cái)、物等），而是業(yè)務(wù)場(chǎng)景。這是因?yàn)槠髽I(yè)授權(quán)的目標(biāo)是為了業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展，也就是為了更好地“活下去”。因此，精準(zhǔn)區(qū)分業(yè)務(wù)場(chǎng)景成為授權(quán)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)與切入點(diǎn)。這包含兩大維度，即場(chǎng)景層級(jí)與場(chǎng)景形態(tài)。

我們依據(jù)價(jià)值鏈中價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，劃分四個(gè)場(chǎng)景層級(jí)：第一層是戰(zhàn)略管理，可以類(lèi)比為軍隊(duì)中軍委總部的職責(zé)部分，包括發(fā)展方向的抉擇與把控，以及企業(yè)文化的形成與傳承；第二層是資源/能力管理，可以類(lèi)比為軍隊(duì)的各個(gè)軍兵種的職責(zé)部分，包括大類(lèi)獨(dú)特資源/能力的深度發(fā)展；第三層是經(jīng)營(yíng)管理，可以類(lèi)比為軍隊(duì)?wèi)?zhàn)區(qū)的職責(zé)部分，其中還有不同資源/能力的綜合應(yīng)用；第四層是作戰(zhàn)實(shí)操，可以類(lèi)比為軍隊(duì)前線作戰(zhàn)部隊(duì)的職責(zé)部分，包括圍繞客戶和技術(shù)的兩大作戰(zhàn)流程，及作戰(zhàn)中的資源/能力的具體應(yīng)用。

總體而言，戰(zhàn)略管理的核心是與企業(yè)發(fā)展方向選擇，與多目標(biāo)整體平衡把握有關(guān)的后方領(lǐng)導(dǎo)力，或稱“后臺(tái)”；作戰(zhàn)實(shí)操的核心是與發(fā)揮活力與服務(wù)顧客有關(guān)的前線領(lǐng)導(dǎo)力，或稱“前臺(tái)”；將以上兩者之間聯(lián)系起來(lái)的正是資源/能力管理（第二層）與經(jīng)營(yíng)管理（第三層），它們共同扮演賦能平臺(tái)，或稱“中臺(tái)”（第二層為“后中臺(tái)”；第三層為“前中臺(tái)”）的角色，為作戰(zhàn)實(shí)操層提供資源/能力以及經(jīng)營(yíng)方面的賦能。

這種“前中后”配置的“三臺(tái)組織架構(gòu)”趨勢(shì)在企業(yè)規(guī)模愈大之時(shí)愈加體現(xiàn)明顯。從這一視角來(lái)看，企業(yè)縱向授權(quán)就是從第一層向其他三層授權(quán)，越往下越迫切，也越難，而授權(quán)要求最為迫切、挑戰(zhàn)最大的場(chǎng)景正是戰(zhàn)術(shù)實(shí)操的“前臺(tái)”?！白屄?tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火”指的就是這個(gè)最亟待解決的場(chǎng)景。

除了劃分場(chǎng)景層級(jí)，我們還需區(qū)分所有場(chǎng)景層級(jí)共同面臨的場(chǎng)景形態(tài)。VUCA（Volatility即易變性，Uncertainty即不確定性，Complexity即復(fù)雜性，Ambiguity即模糊性）是從美軍作戰(zhàn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)借用到企業(yè)管理領(lǐng)域的一個(gè)高頻詞組，是對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的高度概括。此外，英國(guó)牛津大學(xué)商學(xué)院幾位實(shí)踐型教授提出另一個(gè)概括情境的詞組TUNA（Turbulent即多變， Uncertain即不確定性， Novel即新穎性， Ambiguous即模糊性）。TUNA與VUCA的主要不同在于用“新穎性”替代了“復(fù)雜性”。

我們可以將“新穎性”理解為前所未遇的全新場(chǎng)景（例如新冠病毒），對(duì)此已有經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)基本失效，產(chǎn)生應(yīng)對(duì)該場(chǎng)景的全新挑戰(zhàn)。因此，TUNA對(duì)VUCA做了非常有益的補(bǔ)充。管理中經(jīng)常提到的另一個(gè)詞，即“盲點(diǎn)”，如果這個(gè)“盲點(diǎn)”不具有“新穎性”，VUCA要素不足對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生關(guān)鍵性挑戰(zhàn)。不管情境多么易變、不確定、復(fù)雜、模糊，如果萬(wàn)變不離其宗，沒(méi)有全新?tīng)顩r出現(xiàn)，我們依然可以采用我們熟悉的習(xí)慣性手段加以應(yīng)對(duì)，雖然可能會(huì)有短期、輕微的挫折，但絕不至于陷入長(zhǎng)期困境與危機(jī)。然而，如果產(chǎn)生全新?tīng)顩r，而過(guò)去行之有效的習(xí)慣性手段卻因此失效，企業(yè)必然陷入嚴(yán)重困境與危機(jī)；如果不能及時(shí)找到創(chuàng)新手段，企業(yè)就會(huì)破產(chǎn)死亡。我們認(rèn)為，將新穎性補(bǔ)進(jìn)VUCA非常必要。我們將加入新穎性之后的VUCA改稱為"VUCA+"，并以它為中心概念構(gòu)建我們的原創(chuàng)性解決方案與實(shí)施路徑。

圖1 不同授權(quán)模式的區(qū)別

以上述分析為基準(zhǔn)，我們將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最為濃縮地概括為三類(lèi)場(chǎng)景形態(tài)：（1）低“VUCA+”；（2）中“VUCA+”；（3）高“VUCA+”。第一類(lèi)為低度“VUCA+”，其變化性、復(fù)雜性、不確定性、模糊性、新穎性等方面均低，代表業(yè)務(wù)場(chǎng)景高度可知可控。第二類(lèi)為中度“VUCA+”，突出特征是業(yè)務(wù)場(chǎng)景在復(fù)雜性和多變性上大幅提升，但在不確定性、模糊性與新穎性方面變化不大，代表業(yè)務(wù)場(chǎng)景中度可知可控。奈特在1921年將風(fēng)險(xiǎn)定義為部分可知，具備統(tǒng)計(jì)概率意義上的部分確定性；也就是說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)是指雖然經(jīng)常變化，但可能發(fā)生的變化都曾發(fā)生過(guò)，已經(jīng)被企業(yè)所認(rèn)知，而且有一定規(guī)律，變化范圍可控。我們可以通過(guò)這個(gè)特征將風(fēng)險(xiǎn)與不確定性區(qū)分開(kāi)來(lái)。與此相對(duì)，不確定性是指完全不可知，具有高度隨機(jī)性，因而缺乏統(tǒng)計(jì)概率意義上的部分確定性。這點(diǎn)恰好是中度“VUCA+”與高度“VUCA+”的分水嶺。第三類(lèi)為高度“VUCA+”，其突出特征就是在不確定性、模糊性與新穎性等方面大幅提升，代表業(yè)務(wù)場(chǎng)景高度不可知與不可控。一個(gè)蝴蝶有可能引發(fā)一場(chǎng)龍卷風(fēng)，也可能不會(huì)，或者出現(xiàn)完全出乎我們預(yù)期的新?tīng)顩r，完全沒(méi)有規(guī)律或概率依據(jù)可循，因此我們對(duì)此沒(méi)有過(guò)去經(jīng)驗(yàn)可依，令人完全束手無(wú)策。

縱向授權(quán)體系設(shè)計(jì)

組織活力可以分成三層：執(zhí)行力、改良式創(chuàng)新力與敏捷力、突破式創(chuàng)新力與凝聚力。這三層的組織活力也恰好與我們?nèi)?lèi)“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)所最需關(guān)注的活力一一對(duì)應(yīng)，也就是說(shuō)低度“VUCA+”業(yè)務(wù)場(chǎng)景最需要關(guān)注執(zhí)行力；中度“VUCA+”業(yè)務(wù)場(chǎng)景最需要關(guān)注改良式創(chuàng)新力與敏捷性，而高度“VUCA+”業(yè)務(wù)場(chǎng)景最需要關(guān)注突破式創(chuàng)新力與凝聚力。

從斯隆年代發(fā)展至今，授權(quán)模式從傳統(tǒng)不授權(quán)模式，演變出剛性規(guī)則授權(quán)（Delegating）、彈性規(guī)則授權(quán)（Empowering）、開(kāi)放式高度授權(quán)（Enabling）三大新的模式，各自應(yīng)對(duì)不同管控模式和組織活力的獨(dú)特要求。事先需要說(shuō)明，此三大授權(quán)模式在具體場(chǎng)景中不是絕對(duì)替代關(guān)系，而是部分替代關(guān)系，形成三大模式共存但配置各異的多元組合體系架構(gòu)。

剛性規(guī)則授權(quán)，是指權(quán)力行使的政策、原則、方式已經(jīng)明確確定。被授權(quán)人按照剛性的規(guī)則嚴(yán)格行使權(quán)力，基本沒(méi)有自主發(fā)揮空間。被授權(quán)人其實(shí)只是作為一個(gè)授權(quán)人的代理行使嚴(yán)格規(guī)定的有限權(quán)力。這種授權(quán)方式的特點(diǎn)是強(qiáng)管控、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、效率高，但個(gè)體主動(dòng)自由發(fā)揮空間極小。

彈性規(guī)則授權(quán)指在一定的范圍內(nèi)，被授權(quán)人可以根據(jù)自己對(duì)業(yè)務(wù)的判斷作出適度自主選擇。這種授權(quán)方式可以在控制一定風(fēng)險(xiǎn)的情況下，讓被授權(quán)人能夠?qū)I(yè)務(wù)作出敏捷的靈活反應(yīng)。這種情況下被授權(quán)人有更大的主動(dòng)權(quán)可以控制業(yè)務(wù)，所以通常員工會(huì)更有成就感，更容易得到激勵(lì)，在一定程度上支持創(chuàng)新力。同時(shí)我們也可以通過(guò)合理的彈性設(shè)計(jì)適度調(diào)節(jié)這種自我發(fā)揮的空間。因此這種授權(quán)方式，可以將管控和快速應(yīng)變這兩個(gè)矛盾要素，在一個(gè)較寬的范圍內(nèi)取得不同程度的配置。所以，這在具體規(guī)則設(shè)計(jì)上也更考驗(yàn)授權(quán)設(shè)計(jì)者對(duì)業(yè)務(wù)的把握能力。

“機(jī)器智能”通過(guò)對(duì)我們歷史數(shù)據(jù)的積累，可以分析情境變化的概率規(guī)律，做好提前預(yù)測(cè)，并對(duì)資源進(jìn)行提前配置，當(dāng)變化發(fā)生時(shí)也可找到一個(gè)最好的解決路徑。

開(kāi)放式高度授權(quán)是指盡可能避免對(duì)被授權(quán)人約束，最大程度激發(fā)被授權(quán)人自由發(fā)揮創(chuàng)新力。通過(guò)文化價(jià)值觀/愿景/使命與賦能幫助被授權(quán)人充分發(fā)揮獨(dú)特能力，自我選擇如何使用權(quán)力。這種授權(quán)方式的特征是弱管控、強(qiáng)賦能，激發(fā)創(chuàng)新力，通過(guò)凝聚力提升協(xié)作。

以上各種授權(quán)模式在對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的管控程度、決策時(shí)效和創(chuàng)新程度上表現(xiàn)出了明顯的不同，具體區(qū)別如圖1所示。

將三大授權(quán)模式與三類(lèi)“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)進(jìn)行匹配，我們可以找到一個(gè)大致對(duì)應(yīng)的關(guān)系：低度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)更多要求剛性規(guī)則授權(quán)模式，中度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)更多要求彈性規(guī)則授權(quán)模式，而高度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)則更多要求開(kāi)放式高度授權(quán)模式。由于組織活力的基礎(chǔ)來(lái)自作戰(zhàn)實(shí)操與經(jīng)營(yíng)管理兩個(gè)場(chǎng)景層級(jí)，我們來(lái)探討三種場(chǎng)景形態(tài)在這兩個(gè)場(chǎng)景層級(jí)的特殊要求，以便為此配置相應(yīng)的授權(quán)模式。

業(yè)務(wù)場(chǎng)景與授權(quán)模式

低度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)，也就是確定性場(chǎng)景，最需要執(zhí)行力。低“VUCA+”場(chǎng)景典型的代表，就是工廠的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，也是泰勒時(shí)代實(shí)施控制型管理方式最成功的場(chǎng)景?？刂菩凸芾矸绞阶畹湫偷奶卣魇怯晒窘y(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，所有員工按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。在工作上各個(gè)環(huán)節(jié)的員工不需要，而且不能夠隨意改變操作方式。最適宜低度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)的是剛性規(guī)則授權(quán)模式，因?yàn)榇藭r(shí)不需要主觀能動(dòng)性，也不需要個(gè)人發(fā)揮的空間。我們也可以把這些剛性規(guī)則直接融入流程之中，由“流程”取代“人”來(lái)執(zhí)行這個(gè)權(quán)力，甚至通過(guò)數(shù)字化的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)全部機(jī)器自動(dòng)化處理。

中度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)在經(jīng)營(yíng)管理與戰(zhàn)術(shù)實(shí)操層級(jí)最為常見(jiàn)。復(fù)雜和多變是這類(lèi)場(chǎng)景的典型特征。比如，生產(chǎn)物料的準(zhǔn)備計(jì)劃，是根據(jù)我們對(duì)市場(chǎng)的需求和我們現(xiàn)有合同的交付進(jìn)度的預(yù)測(cè)而確定的，而市場(chǎng)的需求和合同的交付進(jìn)度是可能變化的，所以我們的物料準(zhǔn)備計(jì)劃要能夠根據(jù)市場(chǎng)和交付進(jìn)度的變化快速地作出調(diào)整。因此，在這種場(chǎng)景下，我們需要彈性規(guī)則。采購(gòu)計(jì)劃具有一定彈性，現(xiàn)場(chǎng)人員可以隨時(shí)作靈活調(diào)整，以便他們對(duì)不斷變化的情況作出快速反應(yīng)。

在這種場(chǎng)景下，決策者往往需要對(duì)多種變化信息迅速獲取，并能夠迅速分析判斷對(duì)下一步業(yè)務(wù)可能發(fā)生的影響，從而靈活采取適當(dāng)反應(yīng)。此外，常常出現(xiàn)的一種情況是管理要素過(guò)多，超過(guò)了人腦可以處理的極限。此時(shí)人工智能就可發(fā)揮很好的作用。在替代人的繁瑣腦力工作方面，機(jī)器具有優(yōu)勢(shì)，所能提供的算力是人腦的無(wú)數(shù)倍?！皺C(jī)器智能”通過(guò)對(duì)我們歷史數(shù)據(jù)的積累，可以分析情境變化的概率規(guī)律，做好提前預(yù)測(cè)，并對(duì)資源進(jìn)行提前配置，當(dāng)變化發(fā)生時(shí)也可找到一個(gè)最好的解決路徑。

高度“VUCA+”場(chǎng)景最典型的特征是模糊性與新穎性。當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，擺在我們面前的到底是什么，哪些我們需要管理，哪些對(duì)我們是至關(guān)重要的，哪些不是，這些都沒(méi)有過(guò)去經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)喬布斯開(kāi)發(fā)第一代iPhone時(shí)，這個(gè)iPhone應(yīng)該長(zhǎng)什么樣，應(yīng)該具備哪些功能，完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可循，包括消費(fèi)者的腦子里也都沒(méi)有。就像我們當(dāng)年開(kāi)發(fā)第一代汽車(chē)，如果去問(wèn)當(dāng)時(shí)趕馬車(chē)的人，他們很有可能說(shuō)他們需要更好的馬車(chē)，或者更好的馬，而不會(huì)想到尋找替代馬車(chē)的其他交通工具。這個(gè)時(shí)候需要的是突破式創(chuàng)新力。也就是我們?cè)谥拔恼绿岬降牡谌龑咏M織活力。還有一個(gè)典型的領(lǐng)域就是業(yè)務(wù)連續(xù)性，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中突然會(huì)遇到哪些不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。比如華為突然遭遇的美國(guó)制裁，雖然之前也有些蛛絲馬跡，但什么時(shí)候來(lái)，以什么方式來(lái)不得而知。當(dāng)內(nèi)部組織變得過(guò)于龐大、復(fù)雜之時(shí)，內(nèi)部各個(gè)部門(mén)相互影響，也會(huì)導(dǎo)致發(fā)生一連串令人始料不及的變化，也可能導(dǎo)致高度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)發(fā)生。

華為輪值CEO胡厚坤在2021年博鰲論壇上在談到5G應(yīng)用時(shí)表示，過(guò)去一年，華為解決了5G在不同場(chǎng)景應(yīng)用的初步嘗試，突破了0到1的瓶頸，在此過(guò)程中經(jīng)歷了很多之前沒(méi)有想到的情況；現(xiàn)在開(kāi)始?xì)w納總結(jié)進(jìn)入1到N，之后一定會(huì)去做標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作?？傊?，隨著產(chǎn)業(yè)周期的變化，授權(quán)方式也應(yīng)進(jìn)行必要調(diào)整。

在高度“VUCA+”場(chǎng)景形態(tài)下，目前數(shù)字化技術(shù)對(duì)我們的幫助也非常有限，而更多的還得依靠人的智慧，通過(guò)突破式創(chuàng)新力來(lái)解決。在高度“VUCA+”場(chǎng)景下我們面臨一個(gè)艱難的選擇。全新情況讓我們可能面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，按傳統(tǒng)思路我們應(yīng)該選擇更強(qiáng)的管控，但更強(qiáng)的管控則意味著創(chuàng)新力的喪失，因而無(wú)法解決“VUCA+”場(chǎng)景下需要的突破式創(chuàng)新力。我們的建議是在這種場(chǎng)景下選擇低管控的“開(kāi)放式高度授權(quán)”，給直接處理該業(yè)務(wù)的人員最大可能空間，盡量自由發(fā)揮創(chuàng)新力。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)也不能完全沒(méi)有管控，但是需要采用別的方式進(jìn)行，比如授權(quán)方面更加側(cè)重選擇更有能力、更為合適的人員，類(lèi)似“定制化授權(quán)”方式，而非傳統(tǒng)“一刀切”授權(quán)方式。例如，對(duì)于全新業(yè)務(wù)可以選擇“少將連長(zhǎng)”負(fù)責(zé)，給予獨(dú)特授權(quán)。此外，對(duì)于授權(quán)后可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)更為有效的風(fēng)險(xiǎn)管理賦能幫助現(xiàn)場(chǎng)人員，而由現(xiàn)場(chǎng)人員自主管控可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，這正是“前臺(tái)”發(fā)揮有效作用的必要條件。

除了業(yè)務(wù)本身固有的一些不確定屬性，產(chǎn)業(yè)發(fā)展一般也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從高“VUCA+”向低“VUCA+”逐漸發(fā)展的規(guī)律，這往往也是企業(yè)在管理產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然結(jié)果。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛剛開(kāi)始的時(shí)候通常都呈現(xiàn)高“VUCA+”狀態(tài)，接下來(lái)企業(yè)一定會(huì)去總結(jié)規(guī)律；行業(yè)逐漸成熟也導(dǎo)致高創(chuàng)新的必要性與可能性逐步趨緩，因此必然步入中度“VUCA+”情境。最后，企業(yè)為了降低成本，充分發(fā)揮規(guī)?；男?yīng)，一定會(huì)對(duì)不確定性進(jìn)行管理，使之確定化，特別是成熟產(chǎn)業(yè)，其創(chuàng)新空間越來(lái)越小，創(chuàng)新產(chǎn)生的大幅效益提升的可能性也會(huì)逐漸變小。

最后，在授權(quán)的過(guò)程中也要考慮企業(yè)人員的成熟度以及企業(yè)的數(shù)字化程度，循序漸進(jìn)。需要特別指出，三個(gè)授權(quán)模式不是簡(jiǎn)單按照時(shí)間順序被企業(yè)采用，更不是簡(jiǎn)單的替代關(guān)系。

打破“一抓就死，一放就亂”的怪圈

中國(guó)歷史上一直沒(méi)有解決的管理難題就是“一抓就死，一放就亂”的怪圈?！耙蛔ゾ退馈钡脑虿谎远鳎耙环啪蛠y”的原因卻不甚了了。我們認(rèn)為四個(gè)因素非常重要：（1）授權(quán)動(dòng)機(jī)來(lái)自懶惰，推卸責(zé)任；（2）授權(quán)規(guī)則設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單粗暴，不能反映業(yè)務(wù)要求；（3）誤解不同授權(quán)模式可以相互替代；（4）忽略不同授權(quán)模式的必要條件。例如，高度授權(quán)需要企業(yè)高度凝聚力為必要條件，否則必然導(dǎo)致“一放就亂”。此外，放權(quán)體系設(shè)計(jì)的兩大缺陷（即沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分放權(quán)維度、沒(méi)能抓準(zhǔn)放權(quán)體系切入點(diǎn)）也強(qiáng)化了“一放就亂”。授權(quán)失敗的本源在于沒(méi)有建立保證陰陽(yáng)平衡（適當(dāng)灰度）的規(guī)則與機(jī)制。

上文談了適合第三與第四場(chǎng)景層級(jí)的授權(quán)模式，我們繼續(xù)探討對(duì)應(yīng)第一與第二場(chǎng)景層級(jí)的授權(quán)模式。首先，戰(zhàn)略管理依靠的是發(fā)展方向選擇與多目標(biāo)整體平衡把握方面的領(lǐng)導(dǎo)力，并不是授權(quán)所能解決的挑戰(zhàn)，所以戰(zhàn)略層面偏向不授權(quán)。然而，戰(zhàn)略管理的核心是方向選擇與多目標(biāo)整體平衡把握，但它與具體業(yè)務(wù)作戰(zhàn)有著或多或少的聯(lián)系。與業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)的長(zhǎng)期脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略方向選擇與多目標(biāo)整體平衡把握方面的重大失誤，所以戰(zhàn)略管理最重要的職責(zé)是，解決授權(quán)后如何能夠保證在戰(zhàn)略方向與多目標(biāo)方面不失控。歷史上通用汽車(chē)恰恰是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)授權(quán)出去之后，企業(yè)高層與業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)，沒(méi)有更新陳舊的管理知識(shí)，因此對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)失控，無(wú)法發(fā)揮戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)作用。

戰(zhàn)略管理的責(zé)任雖然主要在高層，但要通過(guò)共創(chuàng)與共識(shí)引入中基層的充分參與。戰(zhàn)略生成的重點(diǎn)是把握正確的方向，以及多目標(biāo)整體平衡把握，但這需要充分利用好中基層對(duì)業(yè)務(wù)變化的敏銳洞見(jiàn)，與中基層進(jìn)行積極共創(chuàng)，確保方向正確與多目標(biāo)整體平衡把握。戰(zhàn)略生成之后的層層解碼正是高層與中基層互動(dòng)，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以此確保每一層組織深刻理解戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略可以落地到每一基層組織的具體工作之中。此外，在總體符合全局戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，也需要允許并鼓勵(lì)局部戰(zhàn)術(shù)方面的差異性與多元化。

戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)是對(duì)多目標(biāo)整體平衡把握，而局部戰(zhàn)場(chǎng)也會(huì)在多目標(biāo)之間進(jìn)行平衡。更具挑戰(zhàn)的情況是，局部戰(zhàn)場(chǎng)在多目標(biāo)平衡時(shí)，可能會(huì)偏離總體戰(zhàn)略方向，同樣具有挑戰(zhàn)性的是總體戰(zhàn)略方向也需要關(guān)注局部戰(zhàn)場(chǎng)多目標(biāo)平衡的終極結(jié)果，以便調(diào)整對(duì)其他局部戰(zhàn)場(chǎng)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，或?qū)傮w戰(zhàn)略方向進(jìn)行一定程度的調(diào)整修正。

因此，我們需要特別注意避免戰(zhàn)略管理在局部戰(zhàn)場(chǎng)獲得授權(quán)后，產(chǎn)生對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)的脫節(jié)與失控。這就需要企業(yè)文化的大力建設(shè)，用全局共同價(jià)值觀、愿景、使命加強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力。同時(shí)，通過(guò)如預(yù)算批準(zhǔn)權(quán)這樣一些抓手來(lái)控制防止經(jīng)營(yíng)管理總體與局部的失控。

在數(shù)字化時(shí)代，我們可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)體系數(shù)字化達(dá)到有效監(jiān)管，不但不必干擾一線作戰(zhàn)，同時(shí)還能賦能一線自主作戰(zhàn)。數(shù)字化之前的傳統(tǒng)管控體制依賴層級(jí)匯報(bào)模式，這一模式的最大弊端就是增加一線不必要的額外負(fù)擔(dān)。一線不得不花費(fèi)大量精力準(zhǔn)備向上匯報(bào)的材料，而且有時(shí)還因迎合機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)口味導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)流程變形。而高層也未必能從下級(jí)匯報(bào)中得到完整、真實(shí)的信息。所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是把高層關(guān)心的信息直接埋點(diǎn)嵌入反映一線全景、實(shí)時(shí)作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)的數(shù)字化系統(tǒng)之中。通過(guò)一線數(shù)字化工具的廣泛使用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型既不干擾一線專(zhuān)心作戰(zhàn)，又滿足了賦能一線的要求，還同時(shí)留下關(guān)鍵記錄，經(jīng)由信息分析系統(tǒng)，使高層及時(shí)獲取一線活動(dòng)的精準(zhǔn)情報(bào)。

此外，高層知識(shí)體系的刷新也非常重要，可以通過(guò)參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)保持密切互動(dòng)，以此更新業(yè)務(wù)知識(shí)，確保有效履行戰(zhàn)略管理的職責(zé)。然而，高層不能越俎代庖，需要尊重中基層的權(quán)力。同時(shí)，高層可以通過(guò)部分參與對(duì)整體戰(zhàn)略影響重大的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)中確保戰(zhàn)略落地。

第一場(chǎng)景層級(jí)（戰(zhàn)略管理）所面臨的問(wèn)題在第二場(chǎng)景層級(jí)（資源/能力管理）也有突出體現(xiàn)，尤其是在它與第一場(chǎng)景層級(jí)互動(dòng)方面。這些問(wèn)題也在場(chǎng)景層級(jí)前兩層（偏向戰(zhàn)略方面）與后兩層（偏向戰(zhàn)術(shù)方面）的互動(dòng)也有不同程度的體現(xiàn)。例如，資源/能力建設(shè)需要發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)兼顧個(gè)性化需求。共享資源/能力的基礎(chǔ)建設(shè)（含人力資源）應(yīng)該由軍兵種負(fù)責(zé)，而共享資源/能力的具體應(yīng)用則由戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)，而具體資源/能力的具體應(yīng)用最后由前臺(tái)負(fù)責(zé)。

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總之，授權(quán)體系設(shè)計(jì)一定要緊密?chē)@業(yè)務(wù)本身進(jìn)行，要基于對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)的深刻理解，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用不同的授權(quán)模式，再配合不同的組織架構(gòu)與數(shù)字化工具才能使得企業(yè)可以得心應(yīng)手地應(yīng)對(duì)外部場(chǎng)景不斷“VUCA+”化、內(nèi)部不斷演化的整體而動(dòng)態(tài)需要。