風(fēng)險社會，適者生存

新冠肺炎疫情之后，中國已正式進(jìn)入風(fēng)險社會——這一點或許早已人所共知，但即便身在其中，卻很少人能明白，這究竟意味著什么，又到底會是個什么樣的社會，會對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生什么樣的沖擊、要求組織做出什么樣的變革與回應(yīng)才能活下來。

正是在這一意義上，教培產(chǎn)業(yè)的風(fēng)暴并不只是一千萬教培人的事，它可以說是“礦井里的金絲雀”，當(dāng)井下的空氣出現(xiàn)變化時，這些脆弱的個體可能最先感受到。正如摩根士丹利日前所分析的，從一系列事件來看，中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的底層邏輯正在重置，從以往經(jīng)濟(jì)增長優(yōu)先轉(zhuǎn)到更重視分配、兼顧公平的方向上來。

這會帶來很不一樣的經(jīng)濟(jì)生態(tài)，而這樣一個“風(fēng)險社會”并不像西方那樣是由專家主宰的，而是在國家力量的掌控之下。在此之前，市場改革也曾使許多人脫離單位體制，下海去面對市場化帶來的諸多不確定性，但現(xiàn)在，則是企業(yè)管理者和個人需要預(yù)判行業(yè)前景、靈活應(yīng)變，才能在這個新的環(huán)境下盡力生存下去。

對很多人來說，這是一個全新的挑戰(zhàn)。近三四十年來，高歌猛進(jìn)的中國社會一向享有著其他國家少有的市場樂觀情緒，但如今人們可能更能贊同當(dāng)年凱恩斯的看法：人類事務(wù)從根本上是無法預(yù)料的。

這倒并不是說我們無須注重長遠(yuǎn)規(guī)劃，因為短線的投機(jī)盡管可能看上去很“靈活”，但卻可能傷害組織的長遠(yuǎn)未來?！盎馃济?，且顧眼下”的結(jié)果，很可能在解決一些問題的同時，又給自己帶來了新的非意圖后果。此時，決策者面臨著兩難：究竟怎樣才能既在短期內(nèi)活下去，又能將這些靈活調(diào)適變成自己可積累的資產(chǎn)？

答案恐怕仍然是：決策者需要有領(lǐng)先一拍的趨勢預(yù)判和風(fēng)險意識。在當(dāng)下的這個轉(zhuǎn)折點上，這意味著需要跳出來，重新認(rèn)識自身所在的產(chǎn)業(yè)在國家布局中的意義、在新的社會變動中又能扮演什么角色，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和機(jī)會點，與此同時，盡可能地分散風(fēng)險，不要把所有雞蛋放在一個籃子里。畢竟，新的底層邏輯也適用于企業(yè)：此時此刻，與其追求高風(fēng)險的高速增長，不如轉(zhuǎn)向更為穩(wěn)健的多元策略。

對企業(yè)來說，在面臨風(fēng)暴時，裁員是管控風(fēng)險的最后選擇，但其目的畢竟仍是為了整頓后能成功轉(zhuǎn)型，如果不能轉(zhuǎn)型，那裁員哪怕暫時“節(jié)流”，卻不能“開源”，最終仍會失敗。正因此，最佳的選擇當(dāng)然不是被動地應(yīng)對，而是及早有風(fēng)險意識，鍛煉出冗余能力——平時看起來無用的能力，在危機(jī)時刻很有可能幫助我們渡過難關(guān)。

真正難的地方，并不僅僅是決策者的先見之明，還需要重新構(gòu)建一個能不斷迅速有效應(yīng)對風(fēng)險的組織型態(tài)，同時及時捕捉到市場的新機(jī)會，通過創(chuàng)新回應(yīng)市場的合理需求。毫無疑問，中國仍是一個巨大的市場，機(jī)會也一直都在不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)在就看誰能率先進(jìn)化出更靈活的生存能力了。風(fēng)險社會所催生的，必將是組織管理上的變革。