公立醫(yī)院一院多區(qū)建設(shè)人力資源配置研究

徐鵬 黃霞 徐思詩

[提 要]隨著公立醫(yī)院改革的深入推進，大型公立醫(yī)院不斷探索多院區(qū)的發(fā)展模式，公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展趨勢越來越明顯，新院區(qū)的建設(shè)成為公立醫(yī)院高質(zhì)量跨越式發(fā)展的重要手段。公立醫(yī)院通過興建新院區(qū)來打破所受地理距離、醫(yī)院規(guī)模等因素的限制，不斷推動實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，方便患者就近獲得優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，緩解城區(qū)大型公立醫(yī)院日趨飽和的狀態(tài)，與其他院區(qū)形成錯位發(fā)展，優(yōu)勢互補。但是醫(yī)院一院多區(qū)的發(fā)展必然給醫(yī)院管理帶來新的考驗，尤其是突然爆發(fā)式增長的人力資源需求。在新院區(qū)建設(shè)初期如何有效破題公立醫(yī)院多院區(qū)人力資源配置，是擺在醫(yī)院管理者面前的一個難題。文章通過分析某省三甲醫(yī)院新院區(qū)人力資源配置問題，探討公立醫(yī)院一院多區(qū)人力資源配置解決方案。

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院;新院區(qū);人力資源配置

[作者簡介]徐 鵬，南昌大學第一附屬醫(yī)院人事處副處長，研究方向為人力資源管理;黃 霞，南昌大學第一附屬醫(yī)院黨委委員、人事處處長，研究方向為醫(yī)院管理;徐思詩，南昌大學第一附屬醫(yī)院教務(wù)處，研究方向為醫(yī)院管理。（江西南昌 330000）

一、公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化推進，公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展趨勢越來越明顯，公立醫(yī)院不斷通過新院區(qū)建設(shè)來推進醫(yī)療資源整合、提高醫(yī)療服務(wù)效率、降低運營成本，全面提升自身的綜合實力，驅(qū)動自身一院多區(qū)發(fā)展。

公立醫(yī)院新院區(qū)建設(shè)多以資本或長期的經(jīng)營管理權(quán)等為紐帶，在不同區(qū)域建立一個或多個分院區(qū)醫(yī)院，甚至還有很多公立醫(yī)院通過各種形式跨省建立新院區(qū)。新建院區(qū)多憑借總院院區(qū)的品牌、人力資源、醫(yī)療技術(shù)、科學管理等優(yōu)勢要素，來推動自身在當?shù)氐陌l(fā)展。當然，公立醫(yī)院新院區(qū)建設(shè)不僅僅限于在某地新建一個醫(yī)院，還可以通過共建、重組、兼并、交鑰匙工程等靈活的方式來實現(xiàn)。

根據(jù)組建方式和經(jīng)營主體不同，可分為緊密型多院區(qū)醫(yī)院、松散型多院區(qū)醫(yī)院、混合型多院區(qū)醫(yī)院。緊密型多院區(qū)醫(yī)院多以兼并、新建、改建或擴建其他分院區(qū)組成，與主院區(qū)同一法人代表、同一財務(wù)，采取垂直化管理模式，主院區(qū)對分院區(qū)有較強的管理約束性，通過發(fā)揮主院區(qū)的核心品牌效應(yīng)，促進分院區(qū)建設(shè)初期便形成同質(zhì)化的管理效應(yīng)。松散型多院區(qū)醫(yī)院一般通過托管、醫(yī)聯(lián)體方式組建，各分院區(qū)擁有獨立的法人資格、獨立的行政部門進行管理，管理模式趨于扁平化，各分院區(qū)有高度的自主權(quán)，對日常事務(wù)管理能及時做出反應(yīng)，并根據(jù)各自發(fā)展特點制定適宜的管理規(guī)定，這種方式有利于各分院區(qū)的創(chuàng)新性發(fā)展?；旌闲投嘣簠^(qū)醫(yī)院既有與主院區(qū)同一法人代表的分院區(qū)，也有獨立法人資格的分院區(qū)，管理模式采取垂直化與扁平化管理相結(jié)合，對不同法人資格的分院區(qū)采取緊密或松散管理方式，各分院區(qū)的自主管理權(quán)也不同，同質(zhì)化效果差異明顯。如某省三甲醫(yī)院通過多年發(fā)展，逐步形成集醫(yī)療、教學、科研、預防保健、康養(yǎng)于“五位一體”“一院三區(qū)”發(fā)展規(guī)模，核定床位達6700張的醫(yī)療集團，是典型的緊密型多院區(qū)醫(yī)院。該院通過不斷探索，以靈活高效的人力資源管理調(diào)配模式，助推該院一院多區(qū)發(fā)展。

二、公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展的管理難點

一院多區(qū)醫(yī)院的核心院區(qū)通常還是位于中心城區(qū)的主院區(qū)，其發(fā)展基本達到飽和狀態(tài)，分院區(qū)多位于新城區(qū)，發(fā)展空間大，但醫(yī)療資源、人才和管理經(jīng)驗相對缺乏。公立醫(yī)院通過新建院區(qū)擴大規(guī)模有利于降低自身的運營成本，整合區(qū)域優(yōu)勢醫(yī)療資源，提升資源運行效率，為患者提供更便捷、更高效、更多元的就醫(yī)體驗，來實現(xiàn)自身高質(zhì)量跨越式發(fā)展。但公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展必然會面臨大量新的運營管理難題，如何有效解決這些難題，將公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展的規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢，是醫(yī)院管理者亟須研究的課題。

（一）醫(yī)院人力資源管理難度增大

公立醫(yī)院通過新院區(qū)建設(shè)規(guī)模擴大后，必然會導致醫(yī)院管理幅度、層次和周期的增加和延長，進而導致醫(yī)院運營效率的降低。尤其是在新院區(qū)建設(shè)初期，管理者更加重視規(guī)模擴張和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、人才引進培育、品牌建設(shè)等內(nèi)涵建設(shè)方面的投入，醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展所依賴的知識、信息，以及高素質(zhì)人力資源等要素正面臨巨大的供給缺口，特別是在人力資源方面，將長期受到各類人才不足尤其是衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才不足的影響。如何構(gòu)建新的一院多區(qū)人力資源調(diào)配模式，合理配置多院區(qū)人力資源，優(yōu)化人才的引進和流動，是一院多區(qū)人力資源管理的難點。

如某省三甲醫(yī)院新院區(qū)建設(shè)初期，醫(yī)院花費大量精力在新院區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，醫(yī)院管理和人才儲備尚未完全與總院同步，僅派相關(guān)職能處室工作人員參與到新院區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和維持日常運營上，如醫(yī)務(wù)處和基建處等，但隨著新院區(qū)運行不斷好轉(zhuǎn)，多院區(qū)的行政管理問題、人力資源調(diào)配問題等都亟待解決。

（二）建設(shè)初期醫(yī)技人員缺口較大

公立醫(yī)院新院區(qū)籌建期和開設(shè)后很長一段時間，都將面臨巨大人力資源短缺問題，尤其是高水平醫(yī)護人員的短缺。因此新院區(qū)建設(shè)初期，往往需要總院支援大批醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，還要招聘大量新的工作人員。

短期來看，第一會從整體上稀釋醫(yī)院醫(yī)療人員技術(shù)水平，提升人才培育難度。第二會增加職工的工作量和通勤成本，導致醫(yī)院職工隊伍不穩(wěn)定，提高職工的離職率。第三會增加醫(yī)院的運營成本。如某省三甲醫(yī)院新院區(qū)編制床位數(shù)600張，實際可開放床位數(shù)725張，目前已開放350張。截至2021年5月底，現(xiàn)有職工共計480人，其中醫(yī)師97人，護理218人，技師48人。但該新院區(qū)計劃當年底全面開放所有床位，人員缺口較大。醫(yī)技人員的缺乏，是制約該院新院區(qū)快速發(fā)展的主要因素。

（三）學科規(guī)劃設(shè)置尚待優(yōu)化

如何在公立醫(yī)院各院區(qū)間合理布局學科建設(shè)是關(guān)乎公立醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的方向性問題。目前，有的多院區(qū)醫(yī)院學科設(shè)置缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，往往出現(xiàn)學科功能重疊或空白，不能形成錯位發(fā)展，導致資源重復配置或浪費學科布局，缺乏前瞻性的先天不足。一方面，多院區(qū)醫(yī)院分院區(qū)組建時間不同，受政策影響，主院區(qū)不能前瞻性統(tǒng)籌規(guī)劃每個分院區(qū)功能定位，從而使多院區(qū)醫(yī)院不能有效發(fā)揮其資源配置作用;另一方面，將學科重新拆分或整合到不同院區(qū)，需要綜合考慮多方面因素，包括學科人才、服務(wù)對象、設(shè)備信息等件。

如某省三甲醫(yī)院新院區(qū)為該省省會城東地區(qū)唯一的公立醫(yī)院，在短短兩年的時間便發(fā)展到如此規(guī)模實屬不易，但該院區(qū)未來如何進行學科規(guī)劃設(shè)置，直接關(guān)系到當?shù)丶爸苓吙h市的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。若建設(shè)為一個學科完善的綜合性醫(yī)院，雖有利于當?shù)厝罕娋歪t(yī)，但對于醫(yī)院自身來說，學科過度重復建設(shè)，缺乏重心，同樣也不利于該院新院區(qū)發(fā)展突出優(yōu)勢學科。

三、公立醫(yī)院新院區(qū)人力資源配置建議

針對以上公立醫(yī)院一院多區(qū)人力資源管理中存在的難點，要構(gòu)建合理高效的多院區(qū)人力資源管理模式，全方位建立人才引進機制、激勵機制和配置機制。同時，通過合理布局學科建設(shè)，形成錯位發(fā)展優(yōu)勢，建設(shè)高質(zhì)量學科發(fā)展平臺來推動醫(yī)院整體高質(zhì)量發(fā)展。

（一）建立同質(zhì)化人才引進機制，擴大招聘渠道

如某省三甲醫(yī)院新院區(qū)自身雖然經(jīng)歷了兩年多的發(fā)展，通過總院派駐專家和獨立招聘儲備了一部分人力資源，但不論在質(zhì)量上還是在數(shù)量上來說，都難以滿足當前發(fā)展的需要。該院實際可開放最大床位725張，當前僅開放350張，除去總院派駐專家外，僅有自主招聘職工430余人，醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員嚴重不足，如何加快新院區(qū)人才引進效率，是擺在管理者面前的重要議題。

針對人員緊缺的情況，醫(yī)院首先明確將新院區(qū)人力資源工作統(tǒng)籌納入總院一盤棋考慮，同質(zhì)化推進，把人員招聘工作納入總院一籃子招聘計劃。通過醫(yī)院統(tǒng)一公開招聘，專門為該院區(qū)招聘和引進一批優(yōu)質(zhì)碩士研究生以上學歷高層次人才和學科帶頭人。對于醫(yī)院中所需要的一些護理、醫(yī)技及工勤人員需求，如各類型的技師、收費員、消防控制室工作人員等，這類人才數(shù)量較多，招聘難度較高層次人才低，主要通過聘用制或者第三方勞務(wù)派遣為主，這種招聘模式相對靈活簡便，周期較短，能夠快速高效地為新院區(qū)引進所需要工作人員。

（二）合理規(guī)劃學科設(shè)置，形成各院區(qū)錯位發(fā)展

若每個院區(qū)都將總院學科布局完全復制到新院區(qū)，會給醫(yī)院造成巨大人力資源負擔，另一方面會造成學科布局重復，資源浪費。新建院區(qū)學科布局要綜合考慮醫(yī)院總體布局、學科總體規(guī)劃、新院區(qū)所屬區(qū)域及醫(yī)療水平等多方面因素，做到有所側(cè)重，致力于既能滿足醫(yī)院所在群眾就醫(yī)需求，又能滿足醫(yī)院學科總體布局規(guī)劃，提高資源利用效率。

該院充分考慮新院區(qū)發(fā)展規(guī)劃和當?shù)厝罕姷男l(wèi)生服務(wù)需求，著重打造婦產(chǎn)科、生殖醫(yī)學中心、腫瘤科、消化內(nèi)外科、急診創(chuàng)傷中心等特色學科，逐步形成各院區(qū)的學科分布優(yōu)勢互補，逐步形成大?？啤⑿【C合學科布局模式。

（三）加強對新院區(qū)人才調(diào)配的支持力度

一院多區(qū)通常情形下包括兩個及以上的院區(qū)，建設(shè)較早的主院區(qū)人力資源不論從規(guī)模上、學歷上和職稱上來說，相對新建設(shè)院區(qū)往往具有顯著優(yōu)勢。新建設(shè)院區(qū)缺少醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員和成熟的管理團隊，人力資源匱乏、人員梯隊配備不足和人才招聘難的情況將在一定時期內(nèi)難以改變，應(yīng)加強對新院區(qū)人才資源的調(diào)配力度。

臨床醫(yī)技科室總院同質(zhì)管理，總院科主任負責學科建設(shè)、醫(yī)療質(zhì)量、人力資源調(diào)配等。由總院甄選成熟專家派駐新院區(qū)開展技術(shù)指導和新建科室管理工作，帶領(lǐng)新院區(qū)學科同總院同質(zhì)化發(fā)展。將新院區(qū)年輕醫(yī)務(wù)人員選派至總院進行同質(zhì)化培訓學習，形成合理的人才流動機制，迅速提升新院區(qū)年輕醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平。充分利用好遠程信息化平臺，通過線上教學、病例討論、遠程會議等形式，加強新院區(qū)與總院的互動，逐步實現(xiàn)新院區(qū)與總院學科建設(shè)、人才質(zhì)量、醫(yī)療水平的同質(zhì)化。

建立多院區(qū)間人力資源輪換模式，多院區(qū)人力資源輪換模式包含專職固定和短期支援兩種。專職固定指在相對固定的時間專職派駐在新院區(qū)開展新院區(qū)建設(shè)的科室骨干，承擔推動新院區(qū)學科建設(shè)、學科技術(shù)骨干和學科管理綜合職責，同時兼顧擔當不同院區(qū)間聯(lián)系紐帶的角色;短期派駐是指專門為解決新院區(qū)某一特定問題而專職派駐的專家，如新診療技術(shù)的開展和推廣、定期開展手術(shù)門診等。

（四）深化不同院區(qū)間文化認同感

通過整合不同院區(qū)間文化差異，如統(tǒng)一醫(yī)院標志、職工工作牌、規(guī)章制度、行為規(guī)范、職工培訓等，統(tǒng)一各院區(qū)職工在思想意識、價值觀念等方面的心理差異，實現(xiàn)不同院區(qū)間文化的有機融合，建立內(nèi)容統(tǒng)一的核心價值體系，提升不同院區(qū)職工對醫(yī)院的認同感、歸屬感和凝聚力。

四、結(jié)束語

人才是第一資源，現(xiàn)代醫(yī)院管理的核心同樣是人才，在醫(yī)院一院多區(qū)集團化發(fā)展的大背景下，如何充分調(diào)動廣大職工的主動性、創(chuàng)造性來推動醫(yī)院高質(zhì)量的發(fā)展，是永遠值得管理者去探究的。因此，我們要以不斷擴大人才引進渠道、優(yōu)化人才培育體系、完善人才激勵制度、建立一體化的人才價值觀，來合理調(diào)配公立各院區(qū)人力資源，促進公立醫(yī)院規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢，為廣大群眾提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

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[責任編輯：馬麗莎]