家和業(yè)興的傳承之道

吳捕快

西周末年，周幽王無(wú)道，于后宮得褒姒以后，生子姬伯服。周幽王對(duì)褒姒和伯服十分偏愛(ài)，廢申后及太子姬宜臼，以褒姒為后，以伯服為太子。于是姬宜臼逃奔外公申侯，申侯聯(lián)合繒國(guó)和犬戎攻陷鎬京，犬戎殺死周幽王和姬伯服。申、魯、許等諸侯國(guó)擁立姬宜臼繼位，是為周平王。但鎬京已被犬戎洗劫一空，殘破不堪，周平王把都城東遷至洛邑，自此春秋亂世，正式拉開(kāi)了序幕。

《詩(shī)經(jīng)》上說(shuō)，“兄弟鬩于墻，外御其侮?！币蛑苡耐酢皬U太子”引發(fā)的悲劇，只看到姬宜臼與姬伯服兄弟倆“鬩于墻”，并未見(jiàn)其“外御其侮”，反而引狼入室，差點(diǎn)滅家亡國(guó)。

捕快曾在《最“優(yōu)”的治理思想》一文說(shuō)到，商界父子反目、兄弟鬩墻、夫妻對(duì)簿公堂的案例比比皆是。話音剛落，萬(wàn)洲國(guó)際董事會(huì)主席、雙匯發(fā)展創(chuàng)始人萬(wàn)隆也因之前唱了一曲“廢太子”，被他廢掉的“太子爺”萬(wàn)洪建（萬(wàn)洲國(guó)際原副總裁、萬(wàn)洲國(guó)際原董事局主席）在公眾號(hào)“新肉業(yè)”發(fā)表了題為《萬(wàn)洪建：我眼中的父親和萬(wàn)隆》的文章，舉報(bào)其父親萬(wàn)隆偷稅漏稅、涉嫌違規(guī)關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、洗錢等“七宗罪”。

萬(wàn)家父子反目背后的原因很復(fù)雜，有評(píng)論家分析，最可能的原因或許是萬(wàn)州國(guó)際新老管理者對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)分歧之爭(zhēng)。

一代人有一代人的使命，一代人自然也會(huì)有一代人的想法和理念。對(duì)家族企業(yè)而言，不同的經(jīng)營(yíng)理念，往往埋藏著家族內(nèi)訌的定時(shí)炸彈，隨時(shí)都有引爆的可能。

古奇在短短的幾十年內(nèi)從一個(gè)小店鋪和家庭作坊成長(zhǎng)為國(guó)際頂級(jí)時(shí)尚品牌，可謂是商業(yè)史上的奇跡之一。古奇歐？古奇白手起家創(chuàng)建了古奇公司，這位古奇帝國(guó)的創(chuàng)建者，也是古奇家族裂痕的始作俑者——他讓三個(gè)兒子平分財(cái)產(chǎn)，看似公平的分配方式，使三兄弟把古奇的事業(yè)分成了三塊，各自負(fù)責(zé)一塊，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的不同產(chǎn)生了內(nèi)訌。其間第二代掌門人艾度？古奇（創(chuàng)始人古奇歐？古奇的長(zhǎng)子）和二兒子寶洛對(duì)簿公堂、兄弟鬩墻、叔侄互斗等系列“宮斗大戲”接連上場(chǎng)。第三代古奇家族成員莫里吉奧，是古奇的最大股東（持有古奇50%的股權(quán)），也是唯一的大學(xué)畢業(yè)生，自命不凡，引入了名叫“投資集團(tuán)”的私募股權(quán)基金，擺脫了伯父艾度及三個(gè)堂兄弟的股權(quán)控制，平息了家族內(nèi)訌。但是莫里吉奧沒(méi)有管理公司的才能，又缺乏系統(tǒng)、理性的管理方法，還頑固地拒絕投資集團(tuán)聘請(qǐng)專業(yè)人士管理的提議，致使古奇?zhèn)_(tái)高筑，不得已將自己所持50%的股權(quán)賣給了投資集團(tuán)。

因經(jīng)營(yíng)理念的分歧，從“利用外資”到“被外資利用”，古奇家族引入股權(quán)資本僅僅四年，就徹底失去了古奇集團(tuán)。“引狼入室”的古奇家族譜寫了企業(yè)創(chuàng)始家族的一曲悲歌，也可以說(shuō)是為家族企業(yè)的傳承與穩(wěn)定提供了一個(gè)異常慘痛的教訓(xùn)。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)絕大部分都是以家族企業(yè)的方式發(fā)展，發(fā)展到現(xiàn)在，大部分家族企業(yè)也都到了創(chuàng)始人開(kāi)始退居二線，第二代接班的時(shí)間段了。怎么保持家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，避免“富不過(guò)三代”的魔咒，已經(jīng)成為一個(gè)十分緊迫的問(wèn)題。如果處理不好，萬(wàn)隆、萬(wàn)洪建父子反目的悲劇可能還會(huì)不斷上演。

在這方面，百年企業(yè)李錦記給我們樹(shù)立了榜樣。在李錦記的發(fā)展史上，第二代和第三代傳人都遇到過(guò)對(duì)企業(yè)發(fā)展的理念產(chǎn)生分歧的問(wèn)題。第二代傳人李兆南與兩個(gè)兄弟意見(jiàn)不合，采取的是高價(jià)收購(gòu)兩個(gè)兄弟的股份的方法來(lái)解決分歧，第三代傳人李文達(dá)又與自己的兄弟發(fā)生分歧，最終訴諸法律才得以解決（又是對(duì)簿公堂?。?，當(dāng)然代價(jià)也很慘重。傳到了以李惠民為代表的李錦記第四代，已經(jīng)是20世紀(jì)80年代了，兄妹五人都在李錦記工作，和很多中國(guó)家族企業(yè)一樣，在家族、股東、董事會(huì)、管理層這四個(gè)層面上是交叉混合的，一個(gè)家族成員，可能既是股東，又是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，每個(gè)人都覺(jué)得自己是老板，員工不知道該聽(tīng)誰(shuí)的，企業(yè)管理亂象頻出。

在這種情況下，以李惠民為代表的李錦記第四代管理層開(kāi)始思考怎樣避免重蹈覆轍，使家族企業(yè)免于內(nèi)耗，保證家族和企業(yè)共同健康發(fā)展。經(jīng)過(guò)不斷商議，他們采取了中西融合的方式來(lái)解決問(wèn)題。最后決定成立家族委員會(huì)和家族議會(huì)，所有家族成員都必須遵守“家族憲法”。

在李錦記看來(lái)，家族企業(yè)只是家族的一個(gè)部分，首先要考慮讓家族健康發(fā)展，家族健康發(fā)展家族企業(yè)才能健康發(fā)展。

從目前來(lái)看，李錦記是中國(guó)家族企業(yè)中成功延續(xù)到第四代仍然保持良好發(fā)展態(tài)勢(shì)的典型案例，它的成功秘訣是將儒家家族文化傳統(tǒng)與現(xiàn)代管理理念有機(jī)對(duì)接。它的成功對(duì)中國(guó)的家族企業(yè)可能有一定借鑒意義，但未必能簡(jiǎn)單復(fù)制，因?yàn)楦鱾€(gè)家族企業(yè)可支配的資源不一樣、面對(duì)的問(wèn)題不一樣。而且中國(guó)的家族企業(yè)很多還只是傳到了二代，能否打破“富不過(guò)三代”的魔咒，如何持續(xù)傳承和發(fā)揚(yáng)還是一個(gè)未知數(shù)。那不妨從歐美和日本的企業(yè)中尋找一些思路和啟發(fā)。

山姆沃爾頓“與員工及家人雙重合伙”的治理之道，歐仁舒萊爾“財(cái)產(chǎn)繼承與企業(yè)管理分開(kāi)安排”的傳承之法，使“家族掌控之下職業(yè)經(jīng)理人管理”的沃爾瑪和歐萊雅，在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，也給創(chuàng)始人家族繼續(xù)創(chuàng)造著巨額財(cái)富。無(wú)論采用了家族姓氏做企業(yè)名稱的豐田和保時(shí)捷，還是沒(méi)有采用家族姓氏做企業(yè)名稱的匡特（控制著寶馬）和安杰利（控制著菲亞特），都對(duì)其汽車帝國(guó)保持著家族的領(lǐng)導(dǎo)和控制，他們采取的基本是家族控制—職業(yè)經(jīng)理人管理的模式。所以哪怕保時(shí)捷汽車品牌已經(jīng)100%屬于大眾旗下，但保時(shí)捷家族依然是大眾汽車集團(tuán)實(shí)際控制人。

條條大道通羅馬，家族企業(yè)控制程度和治理模式也是千差萬(wàn)別的，采取哪種治理模式，因家族而異。但不管采取哪種方式，要想讓家族企業(yè)百年長(zhǎng)青，家和才能業(yè)興。