國有科技型企業(yè)崗位分紅激勵實踐

杜訓(xùn)祥 沈琪 郭敏

[摘 要] 中國經(jīng)濟已經(jīng)進入高質(zhì)量發(fā)展階段，科技創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然選擇?？蒲腥藛T的激勵一直是國有科技型企業(yè)薪酬激勵中的難題，H公司借助于“崗位分紅”項目，試圖探索建立一種適用于科研人員的薪酬激勵機制，其核心是將科研人員激勵與創(chuàng)新成果或效益顯性掛鉤，推動激勵模式由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，激發(fā)廣大科技和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，進而提升科研人員價值產(chǎn)出。經(jīng)過近兩年的實踐，該激勵機制已取得顯著效果，對國有科技型企業(yè)具有一定借鑒意義。

[關(guān)鍵詞] 崗位分紅;中長期激勵;國有科技企業(yè);科研人員激勵

中圖分類號：F325.2? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）17-0055-03

一、背景

中國經(jīng)濟已經(jīng)進入高質(zhì)量發(fā)展階段，數(shù)字經(jīng)濟逐步成為中國轉(zhuǎn)型升級的重要驅(qū)動力，而科技創(chuàng)新是企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的必然選擇。本文將以H公司為例，探討在當前國家提出的國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵試點的工作部署和要求下，如何通過崗位分紅機制，激發(fā)廣大科技和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，推動國有科技型企業(yè)的轉(zhuǎn)型和長遠發(fā)展。

H公司于2007年10月成立，致力于為政府及企業(yè)客戶提供SDICT綜合智能信息化服務(wù)，在政務(wù)、交通、旅游、教育、電信等行業(yè)有豐富的經(jīng)驗積累;在大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域形成了深厚的技術(shù)儲備，可為用戶提供包含咨詢、設(shè)計、開發(fā)、運營、維護在內(nèi)的整體信息化解決方案。

在過去十年的摸索與成長中，H公司主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是2007—2013年。在成立初期，公司處于產(chǎn)品與營銷雙薄弱，以收入規(guī)模增長為主要目標，處于“野蠻生長”的市場拓展狀態(tài)。第二個階段是2014—2019年。在此階段，公司在市場具備一定的話語權(quán)，嘗試通過事業(yè)部制管理模式，調(diào)動全員的積極性，進入產(chǎn)品事業(yè)部中心化，處于“單極發(fā)展”產(chǎn)品為王的狀態(tài)。目前，H公司進入到第三個發(fā)展階段，通過前兩個階段的積累，公司在行業(yè)信息化領(lǐng)域具備一定的能力，為進一步落實央企擔當，助力建設(shè)數(shù)字中國，戰(zhàn)略改革轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)數(shù)字化新航道、建立新模式、建設(shè)新能力，因此，以“產(chǎn)品+營銷”的模式組合出擊，以科技創(chuàng)新為核心，加快科技成果轉(zhuǎn)化成為H公司新發(fā)展的必然選擇。

外部環(huán)境方面，以5G、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等為代表的新一輪科技革命和以數(shù)字化、信息化、智能化為標志的產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)從消費者互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，政企客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求為H公司帶來了新機遇，但同時也對產(chǎn)品發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新提出了更高的要求。

內(nèi)部環(huán)境方面，在“云改數(shù)轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，H公司正積極地進行變革轉(zhuǎn)型。一方面，積極探索自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型和夯實研發(fā)能力。持續(xù)完善統(tǒng)一開發(fā)平臺，提升研發(fā)效率，規(guī)范研發(fā)管理;建設(shè)AI能力平臺，加強能力復(fù)用。另一方面，高度重視科技創(chuàng)新能力提升和加快科技成果轉(zhuǎn)化，積極參與國有科技型企業(yè)分紅激勵試點工作。在“崗位分紅”中長期激勵試點的契機下，H公司迎來了新的發(fā)展機遇。

二、激勵方案設(shè)計

在H公司原有的薪酬體系中，科研人員的考核激勵主要采用市場主流的“任務(wù)制”模式，科研人員研究新技術(shù)、推進科技成果轉(zhuǎn)化的牽引力欠佳。對于H公司這樣的科技型企業(yè)來說，研發(fā)人員的人力資本價值沒有得到充分發(fā)揮，不利于組織能力和市場競爭力的提升。基于國有科技型企業(yè)“崗位分紅”的政策支撐，H公司主要從激發(fā)科研人員活力、鼓勵科技創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化等角度出發(fā)進行設(shè)計，推動專家型技術(shù)人才的激勵由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，將崗位創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、業(yè)績貢獻作為激勵的主要牽引要素，打造了符合H公司發(fā)展實情的“崗位分紅”激勵制度。

H公司分紅方案設(shè)計的主要內(nèi)容如下。

（一）激勵對象

在激勵對象上，H公司以在科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化過程中發(fā)揮重要作用的高級技術(shù)專家作為激勵對象主體，同時也涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的中、高級技術(shù)管理人員。

（二）激勵額度

在激勵額度上，H公司以推動科技成果轉(zhuǎn)化、提升企業(yè)經(jīng)營效益為目標，堅持增量激勵、效益導(dǎo)向的原則，統(tǒng)籌考慮企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、效益狀況及人工成本承受能力等因素，按不超過實施年度稅后利潤增加額一定比例提取激勵額度，且年度分紅激勵總額不高于當年稅后利潤的一定比例。公司按照崗位在科技成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)化中的重要性以及激勵對象個人的貢獻情況，確定不同崗位激勵對象的分紅標準，激勵對象個人年度分紅所得不高于其年度薪酬總額（不含分紅所得）的2/3。

（三）激勵考核指標

在考核指標上，H公司結(jié)合公司經(jīng)營特點、發(fā)展階段以及科技創(chuàng)新等情況，從財務(wù)類、科技創(chuàng)新類、管理類三個維度綜合確定年度業(yè)績考核指標。財務(wù)類指標主要為年度凈增利潤增長率;科技創(chuàng)新類指標主要考慮能體現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化的指標，如專利申報/受理數(shù)等;管理類指標主要從核心人才的保有率等角度設(shè)置。

（四）激勵分配及延期兌現(xiàn)

在激勵分配上，H公司為不同類型、不同層級的激勵人員設(shè)立了差異化的激勵基數(shù)和崗位系數(shù)，以體現(xiàn)其崗位價值貢獻。個人分配金額與個人綜合業(yè)績、挑戰(zhàn)性指標完成情況、技術(shù)創(chuàng)新和員工收入帶動四個方面掛鉤。同時，將科研骨干作為重點激勵對象，激勵對象中一線技術(shù)人員占比64%，一線技術(shù)人員激勵額度占激勵總額的60%，有效提升該類人員的薪資收入，體現(xiàn)由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)化的激勵導(dǎo)向。此外，為強化對核心人員的保有，崗位分紅方案設(shè)計了遞延兌現(xiàn)的方式，激勵對象的崗位分紅金額于次年起按比例分五期遞延發(fā)放，以鼓勵核心科研骨干長期貢獻、創(chuàng)造價值。

三、方案實施

H公司“崗位分紅”項目的變革與落地主要經(jīng)歷三個階段。

（一）方案調(diào)研

該階段主要對《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》（財資[2016]4號）等相關(guān)政策進行學(xué)習(xí)與理解，并結(jié)合H公司的實際情況，在內(nèi)部進行了意見征集和調(diào)研。

（二）方案制定

該階段基于對政策的理解和調(diào)研信息，對企業(yè)現(xiàn)狀、優(yōu)劣勢進行綜合分析，研究制定崗位分紅方案、確定首批分紅激勵對象名單，并履行一系列民主和決策程序。在方案制定過程中，主要遇到兩大困難：一是H公司作為首批試點單位，無成熟經(jīng)驗可借鑒參考;二是“崗位分紅”激勵機制與現(xiàn)有薪酬機制的關(guān)系及銜接。面對難題，H公司采取了以下措施進行探索與嘗試。

1.摸著石頭過河，敢于擔當、守正創(chuàng)新。H公司積極承接崗位分紅試點工作。內(nèi)部沒有可以借鑒的經(jīng)驗，就將視角轉(zhuǎn)向體系外，廣泛學(xué)習(xí)同行業(yè)優(yōu)秀做法。

2.對于如何與原有激勵體制進行銜接的問題，經(jīng)過內(nèi)部幾輪的討論與研究，將“崗位分紅”激勵機制定位為原薪酬制度的重要組成部分及必要補充?！皪徫环旨t”機制的引入，在原有當期業(yè)績激勵的基礎(chǔ)上補充了中長期激勵機制，使H公司的激勵機制更加健全。在進行崗位分紅方案細節(jié)的設(shè)計時，參考現(xiàn)有當期激勵機制，進行系統(tǒng)化設(shè)計與整體考慮，保證激勵導(dǎo)向一致、牽引因素相互補充且不重復(fù)，充分發(fā)揮長、短期激勵的優(yōu)勢。

（三）方案執(zhí)行

為確保崗位分紅各類考核指標的達成，在薪酬激勵機制創(chuàng)新的同時，H公司通過下列配套舉措來保障。

1.通過深度洞察行業(yè)，構(gòu)建以客戶為中心的營銷體系。統(tǒng)籌業(yè)務(wù)布局，強化渠道建設(shè);聚焦重點行業(yè)，樹立標桿項目;精耕細作，提升客戶服務(wù)與品牌影響力;擴大市場份額，改善收入質(zhì)量。

2.通過重塑研發(fā)體系，提升自主創(chuàng)新能力。力爭做到三個“統(tǒng)一”，一是統(tǒng)一平臺組件，提高研發(fā)效率;二是統(tǒng)一研發(fā)規(guī)范，提升產(chǎn)品質(zhì)量;三是統(tǒng)一研發(fā)管理機制，增強研發(fā)創(chuàng)新能力。

3.通過核心崗位體系建設(shè)，打造核心人才隊伍。根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，明確核心崗位，建立核心人才標準，開展人才盤點，完善核心人員的引入、培養(yǎng)、激勵、任用機制。

四、激勵成效

經(jīng)過一年的實踐探索，H公司分紅的實施激發(fā)了核心骨干的積極性和創(chuàng)造性，“利益共享，風險共擔”的意識深入人心，有效拉動了業(yè)績增長，顯著推動了自主創(chuàng)新及科技成果轉(zhuǎn)化，取得的主要成效如下。

（一）有效拉動業(yè)績增長，實現(xiàn)稅后利潤兩年翻番。通過實施崗位分紅，樹立標桿崗位，吸引內(nèi)部人才向公司戰(zhàn)略性核心崗位流動;崗位分紅機制激發(fā)了核心骨干的工作熱情，顯著提升了創(chuàng)新成果的數(shù)量和質(zhì)量，打造了核心產(chǎn)品競爭力，帶動了公司整體業(yè)績快速提升。H公司營業(yè)收入實現(xiàn)同比增長超20%;利潤總額同比增長達20%，近兩年實現(xiàn)了稅后利潤翻一番。

（二）高效整合激勵資源，顯著提升人才保有。通過實施崗位分紅，整合激勵資源，一方面差異化短期激勵，強化業(yè)績貢獻的激勵導(dǎo)向;另一方面建立健全風險共擔、利益共享的中長期激勵機制，將核心骨干與公司之間建立起長期共贏的伙伴關(guān)系，兩種激勵機制相互配合，取長補短，構(gòu)成了完整的激勵體系。崗位分紅實施后，激勵對象的薪酬水平明顯提升，實現(xiàn)了一流人才做出一流貢獻，獲得一流報酬的激勵效果。在同行業(yè)人才競爭加劇的情況下，核心人才保有率穩(wěn)中有升。

（三）營造科研創(chuàng)新氛圍，打造核心產(chǎn)品競爭力。通過實施崗位分紅，在企業(yè)內(nèi)營造了濃郁的前沿技術(shù)研究氛圍。在人工智能研究方面，H公司封裝自主研發(fā)能力接口，形成了自有AI能力平臺，落地了諸多行業(yè)項目和產(chǎn)品。在云計算研究方面，H公司自主研發(fā)的云計算平臺，落地支撐了歷史數(shù)據(jù)庫等業(yè)務(wù)場景。

五、經(jīng)驗總結(jié)

（一）整合長、短期激勵機制優(yōu)勢與特點，系統(tǒng)設(shè)計、取長補短。在崗位分紅激勵方案設(shè)計之初，就結(jié)合長、短期激勵的特點和需求，進行系統(tǒng)化設(shè)計與通盤考慮，保證激勵導(dǎo)向一致、牽引因素相互補充，充分發(fā)揮長、短期結(jié)合的優(yōu)勢。在短期激勵方面，打造利潤共享機制，將部門超額完成凈利潤指標的部分作為追加的薪酬激勵，由部門管理團隊進行二次分配，員工分配金額與崗薪脫鉤，與業(yè)績貢獻掛鉤;當部門沒有達成凈利潤指標時，同方式扣減薪資包，從而實現(xiàn)風險共擔、利潤分享，打破原有根據(jù)崗級確定薪酬的分配模式，解決傳統(tǒng)績效管理體系中激勵機制不靈活、薪酬無法有效體現(xiàn)業(yè)績貢獻等問題。在中、長期激勵方面，實施崗位分紅，推動專家型技術(shù)人才的激勵由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，將崗位創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、業(yè)績貢獻作為激勵的主要牽引要素，旨在激發(fā)技術(shù)人員的內(nèi)生動力，推動科技創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化，提升綜合實力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）推動專家型技術(shù)人才的激勵由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型。科研人員的激勵一直是科技型企業(yè)薪酬激勵中的難題，因為科研成果可能需要較長的時間才能體現(xiàn)，且科技成果轉(zhuǎn)化的效益需要經(jīng)過市場的檢驗。H公司借助于“崗位分紅”項目，試圖探索建立一種適用于科研人員的薪酬激勵機制，其核心設(shè)計就是將科研人員激勵與創(chuàng)新成果或效益顯性掛鉤，推動專家型技術(shù)人才的激勵由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，“任務(wù)制”激勵主要依據(jù)研發(fā)人員的當前的工作量付薪，而“成果制”激勵是將崗位創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、業(yè)績貢獻作為激勵的主要牽引要素，使核心科研人員不僅能夠從當期工作量中獲取報酬，更能從科技成果轉(zhuǎn)化中持續(xù)獲得中長期收益。崗位創(chuàng)新主要體現(xiàn)為與公司主流業(yè)務(wù)/產(chǎn)品相關(guān)的新技術(shù)預(yù)研、內(nèi)部研發(fā)平臺的構(gòu)建開發(fā)、效率提升工具/方法等;成果轉(zhuǎn)化主要指將已有科技創(chuàng)新的成果轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品，或改進現(xiàn)有項目/產(chǎn)品以提升效率或質(zhì)量，為公司帶來實際效益;業(yè)績貢獻指因崗位創(chuàng)新或成果轉(zhuǎn)化為公司直接或間接創(chuàng)造商業(yè)價值。經(jīng)過近兩年的實踐，核心績優(yōu)科研人員的薪酬收入得到顯著提升。顯性化收入與科研成果及轉(zhuǎn)化的關(guān)聯(lián)，為科研人員指明了努力方向，為科研團隊創(chuàng)造了士氣與活力，在企業(yè)內(nèi)部營造了良性的科研創(chuàng)新氛圍。

（三）完善配套機制，發(fā)揮激勵機制的最大效用。

一是基于H公司的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，明確打造兩個中心、重塑四個體系，為業(yè)務(wù)的開展明確了方向。打造兩個中心是指打造能力輸出中心和生態(tài)合作中心，這是基于外部市場環(huán)境及H公司定位特點確定的;重塑四個體系是指重塑營銷體系、研發(fā)體系、客服體系和核心能力體系。通過四個體系的重塑和優(yōu)化，深度洞察行業(yè)、明確發(fā)展機會、規(guī)范研發(fā)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、增強產(chǎn)品競爭力，進而促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

二是構(gòu)建良好的自主創(chuàng)新科研條件：一方面，H公司加大科研投入，近兩年研發(fā)投入同比增長超10%，培育了一批自主創(chuàng)新成果。截至2019年年底，累計獲得軟件著作權(quán)300余項，授權(quán)專利20余件;參與制定國家標準兩項、行業(yè)標準兩項;獲得高新技術(shù)企業(yè)、江蘇省企業(yè)技術(shù)中心、ISO9001認證證書、CMMI5認證等各類資質(zhì)共21項;并多次獲得南京市科技進步獎、江蘇優(yōu)秀產(chǎn)品獎（金慧獎）、江蘇省通信學(xué)會科技進步獎等榮譽。另一方面，H公司積極開展產(chǎn)學(xué)研生態(tài)合作，與南京航空航天大學(xué)、常州市交通運輸局、江蘇大學(xué)等多家單位建立涉及大數(shù)據(jù)、交通、旅游等行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)合實驗室，積累了OCR、人臉識別、視頻分析、文本解析、語義理解等技術(shù)能力，研究成果多次獲得獲省、市高價值專利獎及中國通信企業(yè)協(xié)會、江蘇人工智能等協(xié)會的創(chuàng)新榮譽。

國有科技型企業(yè)崗位分紅激勵機制是一個復(fù)雜的體系，H公司的崗位分紅實踐，探索建立了一套有利于推動國有科技型企業(yè)自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的激勵分配機制，實現(xiàn)了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，取得了較好的實施效果，對國有科技型企業(yè)的改革具有一定借鑒意義。