從“血細(xì)胞”視角觀察人力資源的“血液循環(huán)”

摘要：華為企業(yè)創(chuàng)造了一個中國民營企業(yè)成長并邁向國際化的歷史。從人力資源的管理辦法作用于員工個體達(dá)成的實效性，來觀察華為人力資源管理體系的獨特優(yōu)勢。通過在“選人”、“育人”、“用人”、“留人”四個方面對華為人力資源管理體系進(jìn)行分析，總結(jié)人力資源管理辦法包括人才招聘、培訓(xùn)、企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計、職位管理、績效管理和薪酬管理等具體內(nèi)容，作用于員工時的規(guī)律性結(jié)論，對我國中小企業(yè)發(fā)展中面臨的人力資源管理困境提出解決建議。

關(guān)鍵詞：華為 人力資源管理 實效性 中小企業(yè) 啟示

一、如何考察人力資源管理實效

1.從目的看效果

人力資源管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源合理配置，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。能否助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是衡量人力資源管理實效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)的員工（即人力資源），作為組成企業(yè)的重要成分，維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。人力資源管理助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要通過作用于員工來實現(xiàn)，具體表現(xiàn)為：招攬企業(yè)所需的優(yōu)秀人才、對員工進(jìn)行培訓(xùn)提升其價值認(rèn)同以及專業(yè)技能從而更好地為公司所用、合理調(diào)配人才資源、激發(fā)員工工作積極性以及對企業(yè)的認(rèn)同度。

2.人力資源管理實效考察

人力資源管理的實效性由其作用于員工的效果來衡量，具體可以從“選人”、“育人”、“用人”、“留人”四個方面來觀察。

“選人”——人才招聘

企業(yè)的招聘策略的實效性體現(xiàn)在能否招攬到能夠契合企業(yè)需要的人才，一方面是“量”的需求，另一方面是“質(zhì)”的匹配。

“育人”——人才培訓(xùn)

企業(yè)通過為員工提供培訓(xùn)來實現(xiàn)員工職業(yè)能力和綜合素質(zhì)的提高、工作質(zhì)量的改善、企業(yè)核心競爭力的提高，以及員工自我價值的實現(xiàn)。

“用人”——對人力資源的調(diào)配與使用

一方面，其實效性體現(xiàn)在企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計上。企業(yè)的組織架構(gòu)和職位設(shè)計能否使員工的能力充分發(fā)揮、使崗位的輻射范圍實現(xiàn)最大化。

另一方面，體現(xiàn)在職位管理上，能否將員工的素質(zhì)能力對應(yīng)到相匹配的職位上，從而在人才的優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)揮其作用。

“留人”——留住人才

提高員工對當(dāng)前工作的滿意度。聚焦員工對企業(yè)文化價值觀的認(rèn)同度、自我價值實現(xiàn)的滿意度，以及薪酬、福利和其付出的勞動的匹配度。表現(xiàn)在企業(yè)的績效管理、薪酬管理和福利制度的設(shè)計上。

二、觀察華為的人力資源管理辦法

1.高度重視實效的整體風(fēng)格

華為秉承著“以客戶為中心、以奮斗者為本”的價值觀。華為的人力資源管理體系整體上也遵循“以客戶為中心、以奮斗者為本”的基本方向。

在其“狼性文化”[5]和企業(yè)價值觀的指導(dǎo)下，華為在人力資源管理方面吸收內(nèi)部外部經(jīng)驗，并根據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身在不同發(fā)展階段下的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷創(chuàng)新管理、靈活變化，最終形成了獨特的呈現(xiàn)高度重視實效性特征的人力資源管理風(fēng)格。

2.華為人力資源管理的優(yōu)勢分析

2.1 選人—人才招聘中的雙向選擇

·千里馬與伯樂

招聘永遠(yuǎn)不是單向，是一個雙向選擇的過程。在人才與企業(yè)的雙向選擇中，人才往往更傾向于進(jìn)入能夠欣賞自身才華的企業(yè)工作。針對這一點，華為采用了更貼近人才的開放型策略。

華為采用能力素質(zhì)評估模型，從素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗等方面綜合考察應(yīng)聘者，根據(jù)不同類型人才以及崗位的需求，因人而異、因崗而異，評估人才的相關(guān)能力素質(zhì)，準(zhǔn)確識別“千里馬”。

·讓英雄有用武之地

華為開拓了全球化視野下的“大人才”思路。任正非反復(fù)強調(diào)“炸開金字塔尖”[6]，也就是構(gòu)建開放型人才金字塔，鼓勵看開放式創(chuàng)新，打破人才的組織邊界，加強思想與觀點的交流碰撞。通過構(gòu)建一個更自由的發(fā)展環(huán)境，破除人才壁壘、杜絕“內(nèi)卷化”，吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入華為。

·招聘的過程也是向人才推銷自己的過程

校園招聘中，現(xiàn)階段的華為對于人才的招聘提出了更高的要求。到一流高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的同時，向非畢業(yè)年級也開放校園宣講會，宣傳自身企業(yè)形象。通過宣講會的介紹，高校人才能夠更容易接受和理解華為的企業(yè)文化，低成本為下一年的校園招聘奠基。

2.2 育人——基于員工自身需求的培訓(xùn)

華為的奮斗者文化，將員工的奮斗行為與個人需求相結(jié)合。鼓勵員工結(jié)合自身的實際能力和工作崗位進(jìn)行自我人生設(shè)計。

·自我培訓(xùn)和自我省察

華為堅持“學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié)”的方法，讓員工對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行歸納總結(jié)，從而明確哪里需要能力的提升，有目的性和方向性地提升自我。

·構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

鼓勵員工"終身學(xué)習(xí)"、"全員學(xué)習(xí)"、"全過程學(xué)習(xí)"、"團(tuán)隊學(xué)習(xí)"。通過建立員工的自我學(xué)習(xí)機(jī)制，在組織內(nèi)部建立"組織思維能力"，建立組織自我的完善路線圖，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。

2.3 聚焦一線員工的組織架構(gòu)設(shè)計

對企業(yè)來說，組織架構(gòu)要能夠及時響應(yīng)市場的需求，靈活適配客戶的需求，而不是越龐大越好、越完整越好。

·打破市場信息傳導(dǎo)壁壘

華為在經(jīng)歷了發(fā)展中期的擴(kuò)張階段后，逐步開始簡化部門層級，通過層級縮減，讓“聽得見炮火”的一線人員所直接接觸的市場信息，在組織前后端之間實現(xiàn)迅速傳導(dǎo)。

·打破決策權(quán)審批壁壘

華為推動一線決策者到最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，把握市場大勢，提高反應(yīng)速度，從而抓住機(jī)會、取得成果。把決策權(quán)授給一線團(tuán)隊，在流程設(shè)計上，以需求確定目的，以目的驅(qū)動保障，一切為前線著想;控制有效流程點，精簡不必要的流程及人員。

·打破部門間業(yè)務(wù)權(quán)限壁壘

華為開創(chuàng)了以項目為中心、面向客戶的作戰(zhàn)單元“鐵三角”[7]。為了實現(xiàn)目標(biāo)而打破部門壁壘，讓團(tuán)隊內(nèi)部溝通暢通，快速響應(yīng)客戶的需求，形成以項目為中心的團(tuán)隊運作模式。

2.2.4 基于人本的職位管理

員工的工作職位應(yīng)與其自身的能力素質(zhì)相匹配。這就要求企業(yè)既要對員工的過去、現(xiàn)期、未來的能力素質(zhì)狀態(tài)和變化進(jìn)行合理的測度和評估，又要對各個崗位所需要的職業(yè)素質(zhì)能力進(jìn)行合理評估，從而實現(xiàn)“人崗匹配”。

·優(yōu)化任職流程設(shè)計

一方面，“實戰(zhàn)”識人才，華為建立每位員工的作戰(zhàn)記錄檔案，員工提交任職申請后，通過將其作戰(zhàn)記錄與任職標(biāo)準(zhǔn)比較，決定申請是否能通過。

另一方面，華為重視員工的發(fā)展需求，設(shè)計適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、平臺領(lǐng)域和各功能領(lǐng)域的技術(shù)崗位配置模型。讓空缺崗位透明化，并建立能力晉升與崗位晉升兩條線，實現(xiàn)員工的快速上崗。

·著眼員工個體的崗位管理

華為建立崗位責(zé)任制，明確責(zé)任工作任務(wù)，責(zé)任落實到每一名員工，激發(fā)員工的責(zé)任意識和工作積極性。實現(xiàn)才能與崗位相統(tǒng)一，職責(zé)與權(quán)利相統(tǒng)一，考核與獎懲相統(tǒng)一。

2.2.5 績效管理的科學(xué)設(shè)計

·令員工信服的關(guān)鍵績效指標(biāo)

一方面，華為的KPI的制定，每年由公司內(nèi)部所有干部和員工討論得出。另一方面，華為將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，形成員工個人的KPI，便于員工理解接受，朝公司設(shè)定的績效方向去奮斗。

·以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向

通過績效約束員工行為，讓員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向考核績效，去除不能為客戶制造價值的多余動作。

華為的三個績效標(biāo)準(zhǔn)：第一，關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向;第二，最終對客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效;第三，素質(zhì)能力不等于績效。

·員工任職與績效管理掛鉤

將員工個人發(fā)展與績效掛鉤，激發(fā)員工動力。

任正非強調(diào)：“各級干部要實行任期制和目標(biāo)責(zé)任制，述職報告通不過的，部分干部要免職、降職，要實行干部問責(zé)制。在員工管理上，我們也堅持同樣的原則，貫徹員工聘用合同制，對部分已不太適合某些崗位的員工，應(yīng)該推陳出新。同時，要從完成任務(wù)好的員工中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部苗子，給予培養(yǎng)機(jī)會?！?/p>

2.2.6 “以奮斗者為本”的薪酬管理

華為的薪酬管理堅持報酬與貢獻(xiàn)對等，按勞分配，多勞多得，不讓奮斗者吃虧。報酬向面向客戶的貢獻(xiàn)者傾斜，給予員工合理回報，激勵員工的工作熱情。

據(jù)統(tǒng)計，2016至2020年間，華為雇員費用整體呈增長趨勢（參考《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》）。其中，工資、薪金其他福利逐年穩(wěn)定上升。由“工資、薪金其他福利”支出總量與華為“員工總數(shù)”相除，得到“人均工資、薪金其他福利”的統(tǒng)計量也逐年增長，整體呈上升趨勢。[8]

除此之外，2016至2020年間，華為的員工持股人數(shù)和持股員工比例整體呈上升趨勢（參考《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》）。華為不滿足于一般形式的獎金激勵。從員工持股計劃，包括：員工持股、員工股票購買、股票認(rèn)購權(quán)、受限股、隨意股、獎勵股六種方式，到TUP機(jī)制[9]（TUP機(jī)制，即獎勵期權(quán)計劃?；趩T工歷史貢獻(xiàn)和未來發(fā)展前途，給予員工中長期但非永久的獎金分配權(quán)力，也就是預(yù)先授予獲取收益的權(quán)利，收益在未來5年中逐步兌現(xiàn)），形成合伙人制，將企業(yè)與員工的利益捆綁在一起。[10]

三、思考與啟示

1.從作用于員工的角度看實效

人力資源管理的本質(zhì)是一門研究“人”的學(xué)科。

以華為為觀察對象，從人力資源管理的辦法作用于員工的實效來考察，華為的人力資源管理體現(xiàn)了十分明顯的人本特點。其聚焦員工本身的管理風(fēng)格，使得其人力資源管理兼具科學(xué)性與實效性，切實作用于每一位員工身上，通過激勵和管理員工，構(gòu)建高效傳導(dǎo)機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.對中小企業(yè)的啟示

2.1中小企業(yè)面臨的人力資源困境

中小企業(yè)在發(fā)展的初期和中期，對人才資源，尤其是核心研發(fā)人員、管理人員和營銷人才，往往有較強的需求和比較高的依賴性。

一方面，人才市場競爭激烈，低端人才無法滿足新型產(chǎn)業(yè)對人才需求的標(biāo)準(zhǔn)，而中高端人才供給不足。同時，發(fā)展起步階段，企業(yè)的規(guī)模較小、知名度不高、發(fā)展前景較為不明確，對人才的吸引力往往較弱。

另一方面，中小企業(yè)往往缺乏成本和精力建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門，而選擇購買外部的人力資源管理服務(wù)。但由于對企業(yè)實際情況的了解較淺，若不投入較高的成本，外部服務(wù)難以制定適合企業(yè)自身文化和發(fā)展需求的管理辦法。

2.2 對中小企業(yè)的啟示與建議

如果忽視實效性來管理企業(yè)，中小企業(yè)很容易出現(xiàn)：職位描述與崗位實際職責(zé)不符、忽視對員工的培訓(xùn)開發(fā)或安排無效培訓(xùn)、不合理的績效薪酬考核、員工發(fā)展空間不足等問題，容易導(dǎo)致員工的工作積極性不高、對企業(yè)滿意度較低，極易造成人才流失。

·制定與企業(yè)自身企業(yè)文化相契合的管理風(fēng)格

企業(yè)文化與管理風(fēng)格相統(tǒng)一，會令人力資源管理辦法更加貼合員工的個人價值觀，易于被員工接受。

·節(jié)約人力資源管理成本，把錢花在刀刃上

中小企業(yè)的發(fā)展固然需要優(yōu)質(zhì)的人力資源，但若在初期資金較為緊缺的情況下，將企業(yè)資本過多的部分用于大規(guī)模的招聘宣傳、或是人才培訓(xùn)則得不償失。人力資源管理要做到有的放矢，精準(zhǔn)施策。

·結(jié)合不同發(fā)展階段，調(diào)整人力資源管理辦法

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，企業(yè)的人力資源管理辦法也要隨之調(diào)整。擴(kuò)張階段，可以積極招聘員工，而當(dāng)企業(yè)已經(jīng)具備一定規(guī)模，大量招聘員工則沒有意義，應(yīng)針對高端核心技術(shù)人才進(jìn)行引進(jìn)，更新企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

[1]《人治到法治 華為人力資源管理辦法》

[2]許志強.淺談華為經(jīng)驗在人力資源管理工作中的運用[J].人力資源，2020（18）：33-34.

[3]柏豪.論績效考核在人力資源管理中的問題和對策[J].中國商論，2021（07）：118-120.

[4]史泓博.薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2021，29（11）：229-230.

[5]“狼性文化”——任正非：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三個要素?！?/p>

[6]任正非提出：“我們要把人才金字塔的頂端炸開，這樣內(nèi)生的領(lǐng)軍人物才會輩出，外延天才的思想才能云集。讓勇于創(chuàng)新的員工成為公司的未來領(lǐng)袖，讓更多商業(yè)領(lǐng)袖、戰(zhàn)略領(lǐng)袖和技術(shù)領(lǐng)軍人物，能夠站在塔尖上，與外部專家、學(xué)者、標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)組織等廣泛交流，開放創(chuàng)新，在切磋中碰撞出新的火花，共同迎接世界性難題的挑戰(zhàn)。”

[7]“鐵三角”工作小組由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家三人組成?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)項目運作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設(shè)、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成。解決方案專家負(fù)責(zé)項目的整體產(chǎn)品品牌和解決方案，從解決方案角度來幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功。交付專家負(fù)責(zé)項目整體交付與服務(wù)

[8]數(shù)據(jù)來自《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》。

[9]TUP機(jī)制，即獎勵期權(quán)計劃。基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來發(fā)展前途，給予員工中長期但非永久的獎金分配權(quán)力，也就是預(yù)先授予獲取收益的權(quán)利，收益在未來5年中逐步兌現(xiàn)。

[10]數(shù)據(jù)來自《華為2016年年報》、《華為2017年年報》、《華為2018年年報》、《華為2019年年報》、《華為2020年年報》。

作者簡介：丁瑞姝、女、黑龍江省哈爾濱市人、四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2019級國民經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)本科生。