淺談企業(yè)高級管理人員的業(yè)績評價與薪酬激勵

梁娜

摘 要：市場經(jīng)濟(jì)高速增長，推動其他行業(yè)的快速發(fā)展，我國企業(yè)對經(jīng)營、市場占有率展開競爭，也對人才競爭，特別是高級管理人才競爭。保留優(yōu)秀人才，設(shè)計有效薪酬激勵機(jī)制，成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營、所有權(quán)分離，所有者要激勵、監(jiān)督經(jīng)營者正確決策，從客觀上設(shè)計出高級管理人員業(yè)績薪酬制度。本文通過對企業(yè)高級管理人員薪酬與業(yè)績關(guān)系分析，結(jié)合企業(yè)高管薪酬現(xiàn)狀，探討企業(yè)高管薪酬與經(jīng)營業(yè)績間的相關(guān)性。利用數(shù)據(jù)整理出其高管薪酬對于企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生的短期影響，了解披露制度不透明、考核體系仍需完善、缺乏長期激勵手段。針對現(xiàn)有高管薪酬問題，嘗試提出優(yōu)化其高管薪酬，構(gòu)建外部監(jiān)管體系，提高薪酬信息的透明度等，提升其業(yè)績的合理化建議，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)高管薪酬增長的同時，帶動自身業(yè)績的全面提升。

關(guān)鍵詞：企業(yè);業(yè)績評價;薪酬管理

在經(jīng)濟(jì)開放背景下，外企資本紛紛進(jìn)駐，國內(nèi)企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何在復(fù)雜的環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，人才是這一競爭中取勝的關(guān)鍵。優(yōu)秀人才可以使企業(yè)迸發(fā)出創(chuàng)新力，打造一流產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以在同業(yè)競爭中勝出，在于其可以保留優(yōu)秀人才。高管作為對企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性群體，是管理的核心，也是企業(yè)提升業(yè)績的關(guān)鍵。

一、高管薪酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)理論

1.高管薪酬

對于企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生影響的因素中，薪酬對員工激勵是最直接且最有效的方式，這種方式可以對員工激勵使內(nèi)部資源充分利用。作為激勵制度，其對于企業(yè)內(nèi)部治理十分關(guān)鍵，高管薪酬對經(jīng)營業(yè)績影響不容小視。高管薪酬是企業(yè)所有者把企業(yè)委托給管理層，以貨幣薪酬激勵，降低利益矛盾，員工為企業(yè)提供勞動而取得的回報，使高管付出有回報，股東利益最大化，保證兩者利益一致，避免信息不對稱而產(chǎn)生的高管謀私利行為的出現(xiàn)。薪酬能轉(zhuǎn)化為貨幣，包括基本工資、業(yè)績獎金等。還包含企業(yè)通過勞動得到的非貨幣報酬，如高管升職獲得的成就感，非貨幣性薪酬不能度量。近年來，隨著證監(jiān)會對市場監(jiān)管要求信息公開化，因此年報中對其披露，但大多只為貨幣薪酬，其他形式收入無法測量。

2.企業(yè)業(yè)績

企業(yè)業(yè)績?yōu)闃I(yè)績和效率。業(yè)績從外部評價企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤，業(yè)績水平高是企業(yè)符合市場發(fā)展需要，取得收入、凈利潤最大，實(shí)現(xiàn)利潤最大目標(biāo);效率表現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)行效率。企業(yè)普遍業(yè)績評價基于財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價，選擇經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，多選擇資產(chǎn)收益率衡量業(yè)績水平。因此，對企業(yè)整體運(yùn)行情況，反映企業(yè)真實(shí)業(yè)績，為高管薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)系奠定基礎(chǔ)。

二、高管業(yè)績評價與激勵機(jī)制設(shè)計的原則

1.高管業(yè)績評價與激勵機(jī)制設(shè)計的原則

基于企業(yè)發(fā)展實(shí)際，建立系統(tǒng)完善的業(yè)績評價與激勵機(jī)制是激發(fā)企業(yè)高層管理者工作動力的內(nèi)在要求，同時其也是企業(yè)快速發(fā)展必然的需要。高層管理者在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，出于發(fā)揮高層管理者人才優(yōu)勢、提升高層管理者業(yè)績需要，在高管業(yè)績評價與激勵機(jī)制設(shè)計中，需遵守以下

原則：

其一，遵守公開及開放原則，即對于高層管理者業(yè)績的評價需上下認(rèn)同，標(biāo)準(zhǔn)明確，以此來實(shí)現(xiàn)上下層的直接對話，保證考評效果。其二，反饋和修改原則，這一原則的目的在于促使企業(yè)高層管理者進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)自身的優(yōu)點(diǎn)長處，糾正自身問題與不足，由此來提升管理層的業(yè)務(wù)素養(yǎng)與能力。其三，定期化和制度化原則。新時代，面對著較為激烈的市場競爭環(huán)境，有必要定期開展企業(yè)高層管理者的業(yè)績考評，并且對于高層管理者的考評應(yīng)通過制度進(jìn)行規(guī)范，這樣能使得企業(yè)管理者時刻保持警惕態(tài)度，激發(fā)高層管理者的潛能，提升企業(yè)的管理效果。其四，在對高管進(jìn)行績效考評與激勵中，需確保所選擇 的績效考評辦法和激勵手段具有一定可行性、實(shí)用性，同時這些方法的信度和效度應(yīng)突出有效，能確保企業(yè)高層管理者業(yè)績考評和激勵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)高管薪酬與業(yè)績評價的重要性

設(shè)計單位高管業(yè)績評價與激勵機(jī)制的時候一般都會增加財富的杠桿作用，這屬于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。財富杠桿比率與單位高管個人財富與股東財富之間的關(guān)系十分緊密，兩者之間的比率與激勵效果之間有存在正比關(guān)系。所以無論是業(yè)績評價還是激勵機(jī)制對支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的影響都是非常巨大的。企業(yè)可以最大程度地提高財富杠桿，為高管提供充分合理的財富，以便于激勵他們盡快完成管理目標(biāo)。財務(wù)杠桿的存在意義重大，但是在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中還需要考慮到的是采取科學(xué)的方法提高財富杠桿，不僅需要從企業(yè)利潤出發(fā)，還需要從市場環(huán)境、財務(wù)戰(zhàn)略以及企業(yè)的經(jīng)營績效等多個方面入手，從而增強(qiáng)企業(yè)高管之間的競爭意識，防止高管綜合素質(zhì)逐年下降。

顯然科學(xué)合理的業(yè)績評價與激勵機(jī)制對于員工流失問題的解決意義也非常大，這也是對單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的積極影響。企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展對于企業(yè)內(nèi)部人員的積極影響明顯，而內(nèi)部人員只有在合理的業(yè)績評價與激勵機(jī)制為前提的條件下才愿意為企業(yè)付出時間和精力。所以就高管而言，認(rèn)可高管的個人價值可以確保他們能夠?yàn)槠髽I(yè)提供長期服務(wù)。

四、企業(yè)高管薪酬與業(yè)績評價及激勵存在的問題

1.薪酬披露制度不透明

按照監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求，企業(yè)對高管薪酬披露在年報中，且披露的內(nèi)容只體現(xiàn)了薪酬總額，缺少具體結(jié)構(gòu)，如何確定、如何掛鉤等情況并沒有給予披露。利益相關(guān)方不能及時、準(zhǔn)確了解高管薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)關(guān)系，對其缺少必要的監(jiān)督。高管作為決策參與者，其會參與到薪酬激勵制度制定中，沒有有效的外部監(jiān)管，很可能會發(fā)生道德風(fēng)險。高管薪酬需要給予外部監(jiān)管。按委托代理理論，企業(yè)擁有者委托給代理人對企業(yè)管理，給其一定的薪酬回報而回報依賴業(yè)績水平調(diào)動代理人工作積極性，以減少代理成本，利用激勵、約束機(jī)制結(jié)合，確保代理人行使正確的管理行為。而這一過程中由于信息不對稱，造成掌握優(yōu)勢信息的高管易得到薪酬信息，加之高管會兼任董事會成員，使董事會、高管成為利益共同體，高管會朝對自身有利的方向，制定易達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的薪酬，使其可以從正規(guī)途徑獲得高薪酬。

當(dāng)下，高管薪酬信息很難讓公眾獲悉，缺乏公開監(jiān)督。盡管企業(yè)信息披露中要求企業(yè)高管薪酬，但只需要披露總額，對于薪酬構(gòu)成等并沒有給予明確的說明。因此，并未發(fā)揮有效監(jiān)督，也不能實(shí)現(xiàn)減少代理成本的作用。外部監(jiān)督可迫使高管提升其管理水平，給予企業(yè)長期發(fā)展決策。由于我國企業(yè)信息嚴(yán)重不對稱，因此監(jiān)管困難，需要政府出臺相應(yīng)法規(guī)，對信息透明度提出強(qiáng)制規(guī)定，保證高管薪酬信息公開、及時、準(zhǔn)確。

2.業(yè)績考核體系有待完善

企業(yè)高管薪酬水平與業(yè)績呈正相關(guān)性，薪酬制度是有效的。企業(yè)高管薪酬與其盈利性正相關(guān)，但與風(fēng)控能力相關(guān)性并不十分的顯著。因此，企業(yè)需將風(fēng)控指標(biāo)納入高管業(yè)績考核體系，建立其與風(fēng)險相關(guān)聯(lián)的機(jī)制。與其他行業(yè)相比，企業(yè)其業(yè)務(wù)高杠桿率使風(fēng)險產(chǎn)生的概率大，追求股東利益最大化使高管具有追求風(fēng)險動機(jī)，那么需要企業(yè)修正只關(guān)注盈利的薪酬體系，將風(fēng)控融入薪酬設(shè)計中，可以使用薪酬召回等方式，強(qiáng)化高管薪酬與其自身的長期利益關(guān)聯(lián)性。企業(yè)資本構(gòu)成負(fù)債比重較高，股權(quán)比重低，不協(xié)調(diào)比例關(guān)系造成其高管為收益回報忽視投資風(fēng)險，進(jìn)行高風(fēng)險投資，促進(jìn)其投資上投機(jī)心理。那么監(jiān)督考察高管理薪酬與業(yè)績水平相關(guān)性，選取業(yè)績指標(biāo)時，要考慮經(jīng)營盈利性、安全及流動性。內(nèi)部監(jiān)管也十分的必要，制定高管薪酬委員會，在先進(jìn)國家其對薪酬政策有決策權(quán)，在業(yè)績考核方面具有巨大作用。薪酬委員需要由了解企業(yè)自身經(jīng)營情況的專家組成，以有效審計高管薪酬執(zhí)行，對于風(fēng)險管理，根據(jù)風(fēng)險暴露時間、類型，遞延支付報酬，保證可以客觀反映企業(yè)的效益、風(fēng)險，規(guī)避企業(yè)可能產(chǎn)生的風(fēng)險損失。

3.缺乏長期激勵手段

企業(yè)高管薪酬由基本工資、獎金構(gòu)成。獎金是短期激勵方式，考核高管當(dāng)年業(yè)績。企業(yè)獎金實(shí)行延期支付方式，盡管可以為企業(yè)留住人才，但是并不能引導(dǎo)高管對于企業(yè)未來的長久發(fā)展及可能存在的風(fēng)險加以關(guān)注。當(dāng)下，企業(yè)高管薪酬體制有短期激勵（基本薪酬、業(yè)績）和長期激勵（股權(quán)激勵、福利性薪酬）。有效的薪酬結(jié)構(gòu)需要將長短期激勵統(tǒng)籌規(guī)劃，其不只對于高管具有激勵作用，同時也可以使高管關(guān)注風(fēng)控規(guī)避風(fēng)險。從兩種方式的作用來看，短期激勵為打消高管顧慮，發(fā)揮風(fēng)控作用。而企業(yè)實(shí)行長期激勵，則是讓高管更加關(guān)注企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)股東的長期權(quán)益。企業(yè)并沒有采取股權(quán)激勵。企業(yè)高管業(yè)績是短期激勵，缺乏長期激勵策略，造成其高管們只為短期利益努力，缺乏可持續(xù)發(fā)展目光。

代理機(jī)制下，高管受托于股東管理企業(yè)的資產(chǎn)。由于信息不完整限制，股東很難確切了解高管是否按股東權(quán)益最大化原則經(jīng)營。而高管會出于自身利益，更多關(guān)注自身利益最大化。企業(yè)只實(shí)行短期激勵，高管則會只關(guān)注企業(yè)的短期利益，以利己業(yè)績考核獲取短期利益。為解決這一問題，則需要采用長期激勵，使高管薪酬收入與長期業(yè)績聯(lián)系，緩解其日常支出，方便財務(wù)運(yùn)作。長期激勵只是股權(quán)不涉及現(xiàn)金，高管獲得不確定預(yù)期收入，其在資本市場實(shí)現(xiàn)，高管長期薪酬支付存在一定的時間跨度，使企業(yè)減少現(xiàn)金儲備。另外，長期激勵也保證了企業(yè)的人才流失，吸引優(yōu)秀人才，利于改善法人治理結(jié)構(gòu)。

4.薪酬激勵較為單一，多元戰(zhàn)略發(fā)展打破薪酬平衡

薪酬水平特別是高管薪酬，決定于競爭行業(yè)水平，不是自身內(nèi)部承受力。隨著多元化戰(zhàn)略發(fā)展加速，許多行業(yè)納入高薪板塊。企業(yè)慣用內(nèi)外人才策略，使內(nèi)外高薪人士融合，拉高了集團(tuán)高管薪酬的水平。而當(dāng)下薪酬激勵較為單一，貨幣薪酬比重過高，這種激勵機(jī)制除造成管理層短期行為，也不利于激勵中低層工作積極性。由于企業(yè)員工、高管薪酬差距懸殊，高管薪酬高于其貢獻(xiàn)，而低層員工回報與付出不成比例。盡管高管過高薪酬對于短期效益激勵作用明顯，但激勵不當(dāng)，不能很好地協(xié)調(diào)與員工的利益分析，很容易造成員工消極怠工，對于企業(yè)未來發(fā)展造成不利影響。

每年高昂的薪酬成本，需要更高回報的經(jīng)營成果對其予以支撐，這樣才可以使高管薪酬支出與企業(yè)自身的經(jīng)營成果匹配。上述分析可以了解到，企業(yè)其高管薪酬與自身的盈利水平正相關(guān)，薪酬激勵制度還是很有效的。但需要關(guān)注的是，企業(yè)并沒有對高管實(shí)行長期激勵政策，這樣企業(yè)的高管會出現(xiàn)短期行為，且不利于對短期行為的杜絕，增加了企業(yè)股東的代理風(fēng)險，同時也會降低企業(yè)的未來長期決策水平。由于企業(yè)實(shí)施長期激勵計劃，會使高管與企業(yè)股東的目標(biāo)最大限度一致，使企業(yè)的高管，可以長遠(yuǎn)地從股東的視角給出更加適合企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營的決定。再從高管薪酬與企業(yè)風(fēng)險控制指標(biāo)相關(guān)性來看，兩者的相關(guān)性并不十分的明顯，即高管薪酬設(shè)計沒考慮經(jīng)營風(fēng)險。導(dǎo)致高管逐利行為的產(chǎn)生，但對于經(jīng)營中要能存在的負(fù)債風(fēng)險給予忽視。高管薪酬設(shè)計中，需要設(shè)定反映風(fēng)險水平的業(yè)績指標(biāo)，對于企業(yè)當(dāng)前、未來可能存在的潛在損失風(fēng)險予

以反映。

五、企業(yè)高管薪酬與業(yè)績評價及激勵解決的對策

1.完善薪酬披露制度

當(dāng)下，企業(yè)年報中公開高管任職、持股、薪酬情況，但沒有明確要求公布具體信息，如：薪酬構(gòu)成、如何測算等。造成企業(yè)信息對公眾是謎，不能實(shí)施有效監(jiān)督，高管經(jīng)營管理中有話語權(quán)，缺乏外部監(jiān)督時就會濫用管理權(quán)利，造成高管薪酬與其業(yè)績關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)、不合理等問題出現(xiàn)。國外發(fā)達(dá)國家監(jiān)管不斷強(qiáng)化對企業(yè)高管薪酬監(jiān)管力度，關(guān)注高管薪酬結(jié)構(gòu)。要求企業(yè)披露高管薪酬總額，組成部分金額。在高度公開環(huán)境下，其外部監(jiān)管可方便取得數(shù)據(jù)，且可以對高管薪酬合理性審查。嚴(yán)格信息披露減少了高管非合理賺取收入，發(fā)揮外部監(jiān)督促進(jìn)作用。構(gòu)建外部監(jiān)管規(guī)則體系，明確高管薪酬披露內(nèi)容，提高信息透明度。除披露薪酬總額，還需要披露管理制度、薪酬組成、計算方式發(fā)放等內(nèi)容，為外部監(jiān)督提供條件。同時，政府、審計監(jiān)督不可缺。高管薪酬綜合反映企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)、風(fēng)險狀況，將結(jié)果公開，增強(qiáng)企業(yè)高管監(jiān)督。外部監(jiān)管不決定企業(yè)的高管薪酬，但通過外部監(jiān)督信息優(yōu)化高管薪酬設(shè)計，激發(fā)高管改善決策水平，保證企業(yè)良性運(yùn)營。

2.構(gòu)建綜合業(yè)績考核體系

業(yè)績考核是高管薪酬激勵完善的重要前提條件。業(yè)績考核體系下，高管經(jīng)營結(jié)果受到評價，評價結(jié)果體現(xiàn)在高管薪酬中。對考核結(jié)果正常水平線下的高管，采取調(diào)崗、調(diào)薪、解聘，創(chuàng)造高管可上可下的環(huán)境。業(yè)績考核中包含反映資金流動性、盈利性、安全性、發(fā)展力等指標(biāo)，對高管業(yè)績衡量，使高管薪酬與企業(yè)可持續(xù)盈利緊密結(jié)合。過度逐利、短視行為初期會使企業(yè)快速擴(kuò)張，但長期會有信用風(fēng)險。那么建立綜合指標(biāo)體系考核高管業(yè)績是十分必要的。通過分析可以看到，企業(yè)高管薪酬與盈利正相關(guān)，與風(fēng)控力相關(guān)性不顯著。那么將風(fēng)險管理與業(yè)績考核聯(lián)系，迫切要求企業(yè)修正只關(guān)注盈利的薪酬機(jī)制，充分考慮風(fēng)險因素，強(qiáng)化高管薪酬與企業(yè)的長期利益相關(guān)性。

3.建立長期激勵制度

長期激勵制度是所有者采取調(diào)動經(jīng)營者主動性，長期為企業(yè)努力工作，目的在于實(shí)現(xiàn)效益長期提升。常見的形式包括：員工持股、高管股票期權(quán)制度。企業(yè)高管薪酬中基本薪酬為固定報酬，與崗位有關(guān)、與業(yè)績無直接聯(lián)系。獎金為短期激勵，以業(yè)績成果達(dá)標(biāo)度計算。從薪酬機(jī)制看出，這種短期激勵制度，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。高管追求自身利益最大化，缺乏長期激勵約束下，可能做出過度投資獲取短期回報的行為，損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益。因此，利用薪酬設(shè)計將高管利益與股東利益最大限度地聯(lián)系在一起。

長期激勵可使高管與股東目標(biāo)一致，高管追求利益中實(shí)現(xiàn)股東利益。長期激勵將企業(yè)高管薪酬與企業(yè)的長期業(yè)績緊密聯(lián)系，矯正高管短視行為。由于高管對企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略決策，效果需要幾年時間才能看到。如果高管薪酬只著眼短期激勵，忽視長期發(fā)展戰(zhàn)略，短期財務(wù)狀況就不利于長遠(yuǎn)發(fā)展計劃。合理安排長期激勵薪酬比例，鼓勵高管做出有益于長遠(yuǎn)發(fā)展

的決定。

企業(yè)需加大薪酬中短期激勵比例激發(fā)高管積極性，更需增加長期激勵占比，采用股票期權(quán)、限制性股票，留住優(yōu)秀人才激勵高管將自身利益與業(yè)績結(jié)合。為保證高管長期激勵對業(yè)績真實(shí)反映，企業(yè)需建立薪酬召回制度，對高管薪酬回溯測試，考察任期內(nèi)業(yè)績指標(biāo)現(xiàn)值評價管理成果。存在偏差將停發(fā)遞延獎金并追繳發(fā)放的薪酬。

4.設(shè)置不同職能人員薪酬激勵形式

按勞分配要求針對不同職能人員能力、素質(zhì)差異報酬不同。高管與員工都是重要的人力資本，高管承擔(dān)高風(fēng)險而獲得高薪酬。但其與員工薪酬差關(guān)系到激勵效果、企業(yè)內(nèi)部公平建設(shè)。近年政府對企業(yè)高管薪酬管制重點(diǎn)集中于高管與員工收入掛鉤，可見薪酬差距對企業(yè)發(fā)展是十分重要的。適度薪酬差會降低代理成本，提升業(yè)績，而過大差距有損公平，會產(chǎn)生反激勵效應(yīng)而降低業(yè)績。那么選擇恰當(dāng)薪酬差距十分重要。切實(shí)實(shí)現(xiàn)多種薪酬激勵結(jié)合，單一的激勵方式不能滿足需求，企業(yè)需要結(jié)合多種薪酬形式，將現(xiàn)金、非現(xiàn)金、短長期激勵結(jié)合，建立全面的高管薪酬體系。

現(xiàn)階段企業(yè)展示高管薪酬信息保守，只有總額、持股情況，不利于公眾對高管薪酬激勵有效性監(jiān)督。構(gòu)建綜合業(yè)績考核體系，是完善高管薪酬機(jī)制的重點(diǎn)?；谄髽I(yè)特殊性，對風(fēng)險管控成為當(dāng)下經(jīng)營管理的重點(diǎn)。企業(yè)高管薪酬與業(yè)績表現(xiàn)正相關(guān)，但并沒有將風(fēng)險管理納入高管薪酬決定機(jī)制。企業(yè)需修正原有薪酬激勵機(jī)制，將風(fēng)險指標(biāo)納入業(yè)績考評體系中，完善長期激勵制度，利于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險長遠(yuǎn)發(fā)展，使長期激勵所得可以更加客觀、真實(shí)、可靠。

六、結(jié)束語

高管薪酬是企業(yè)治理的重點(diǎn)，企業(yè)以盈利為目的，有經(jīng)營自主權(quán)，自身承擔(dān)盈、虧的組織，為更好地發(fā)展企業(yè)即需要考慮時間、管理經(jīng)驗(yàn)限制，將經(jīng)營權(quán)交到經(jīng)營者手上，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后，所有者與經(jīng)營者兩者利益立場對立。為不影響經(jīng)營者利益，薪酬激勵是必然選擇，完善的薪酬機(jī)制解決所有者和經(jīng)營者間的矛盾，實(shí)現(xiàn)利益最大化。所有者要持續(xù)地關(guān)注經(jīng)營者的利益，對高管物質(zhì)激勵，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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