集團(tuán)企業(yè)投資管理優(yōu)化問題研究

萬歡歡

伴隨國家經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，在機(jī)遇與風(fēng)險并存的環(huán)境下，為了尋求更快速和穩(wěn)定的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的管理者逐漸摸索出多元化投資之路，將積累的資本以投資形式投出以實現(xiàn)最大化的資本增值，投資管理日漸成為企業(yè)日常管理的核心事項之一，經(jīng)過一段時間發(fā)展，投資管理已積累了一定的基礎(chǔ)管理經(jīng)驗，但因管理不善在投資擴(kuò)張過程中逐步走向滅亡的案例也比比皆是，其本質(zhì)原因還是投資業(yè)務(wù)過程中存在著一些核心問題未引起管理上的足夠重視。本文擬以集團(tuán)企業(yè)的對外投資管理業(yè)務(wù)為研究對象，結(jié)合投前、投中、投后全生命周期分析各管理階段的核心內(nèi)容，介紹集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)和優(yōu)化投資管理的意義，并從實踐中總結(jié)現(xiàn)階段投資管理存在的五大類問題，從立項調(diào)研、資源分配、組織人才規(guī)劃、業(yè)績考核評價、管理細(xì)節(jié)實施等方面提出優(yōu)化管理策略與實施建議，以良好的管理實施應(yīng)對和降低集團(tuán)企業(yè)對外投資過程中存在的風(fēng)險，以確保集團(tuán)企業(yè)能夠順利實現(xiàn)對外投資的目標(biāo)。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，集團(tuán)企業(yè)從傳統(tǒng)的通過產(chǎn)品運(yùn)營依靠自身積累發(fā)展壯大，逐步轉(zhuǎn)化為利用資本運(yùn)營借助金融資本之力迅速擴(kuò)張，因此，產(chǎn)業(yè)和金融合作空間越來越大，聯(lián)系越來越緊密。多元化集團(tuán)企業(yè)通常把投資、收購和合并作為經(jīng)營管理的核心事項之一，與之相關(guān)的投資管理工作日漸成為集團(tuán)企業(yè)實踐管理不可或缺的一項管理機(jī)制。

一、集團(tuán)企業(yè)投資管理概述

（一）集團(tuán)企業(yè)投資管理的主要內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)投資管理的主要內(nèi)容包括建立完善的投資管理流程、形成統(tǒng)一的投資行為規(guī)范、搭建有效的投資決策體系、及時預(yù)警的風(fēng)險防范機(jī)制、進(jìn)行合理的投后效益評價。在實踐中，根據(jù)投資生命周期及發(fā)展階段，投資管理活動可分為投前、投中、投后三個階段，每個發(fā)展階段，所關(guān)注的投資管理核心事項會有所不同。在投前階段，重點(diǎn)會圍繞投資項目可否立項來開展，主要包括投資項目申請、投前調(diào)研、可行性研究、風(fēng)險評估、投資測算、投資管控策略等方面;在投中階段，重點(diǎn)會圍繞投資增值及風(fēng)險管控開展，主要包括;集團(tuán)管控策略、投資管理人員的委派、事項決策設(shè)定、投資運(yùn)營監(jiān)控和評估、資源分配和執(zhí)行等;在投后階段，重點(diǎn)會圍繞績效評價開展，主要包括目標(biāo)評價與分析、效益評價、持續(xù)性評價、投資清算或退出管理等。

（二）集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)投資管理的現(xiàn)實意義

集團(tuán)企業(yè)投資管理最終目的服務(wù)于企業(yè)的總目標(biāo)，即能獲取預(yù)期的投資收益，在未來可保障實現(xiàn)本金并獲取資本增值或經(jīng)常性收益。但是，由于投資環(huán)境的復(fù)雜多變，因此，對于集團(tuán)企業(yè)投資活動必須加強(qiáng)管理，通過建立科學(xué)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)投資體系，形成系統(tǒng)地風(fēng)險防范機(jī)制，保障企業(yè)獲取預(yù)期投資收益。其現(xiàn)實意義表現(xiàn)為：

1.有助于提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理水平

投資管理是管理者著眼于投資者利益出發(fā)，用以調(diào)節(jié)和控制投資經(jīng)濟(jì)活動的一種手段，強(qiáng)調(diào)規(guī)范、穩(wěn)健及高效性。由于投資屬于集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略性決策行為，涉及到企業(yè)的未來經(jīng)營發(fā)展和規(guī)模，非集團(tuán)企業(yè)的程序化經(jīng)濟(jì)活動，面臨市場往往波動較大，對投資活動的管理能力將直接反映出集團(tuán)企業(yè)的管理水平。通過制定相關(guān)制度、管理規(guī)范、操作手冊，明確各部門管理職責(zé)和義務(wù)，梳理投資全流程及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來督促計劃執(zhí)行，建立風(fēng)險監(jiān)督及評價來考核和反思投資成果，同時能讓各部門清晰了解公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和管理要求，加強(qiáng)優(yōu)化投資管理體系有助于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部整體管理水平。

2.有助于提高集團(tuán)企業(yè)市場競爭能力

投資是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展必經(jīng)之路，能使技術(shù)、資金、資產(chǎn)、人員、資源等多要素重新得到合理配置，可在投資過程中尋找新的利潤增長點(diǎn)，從而激發(fā)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展?jié)撃?。同時集團(tuán)企業(yè)也可通過投資吸收產(chǎn)品應(yīng)用相關(guān)的創(chuàng)新技能，補(bǔ)充原有技術(shù)不足來降低成本，打造獨(dú)特的不可模仿的品牌效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，通過創(chuàng)造超額利潤，穩(wěn)固和擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)的市場競爭力和影響力。投資是一項長期戰(zhàn)略管理活動，需具備長期戰(zhàn)略發(fā)展眼光，投資管理水平的高低是企業(yè)綜合治理水平高低的一種反映，投資管理的優(yōu)化，也是企業(yè)核心競爭力的提升。

3.有助于防范集團(tuán)企業(yè)投資失誤風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)在投資過程中所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險因素很多，內(nèi)部如市場調(diào)研不充分、項目信息收集不全等，外部如市場預(yù)期變化、政府政策變更等均會給投資項目形成影響，致使項目終止造成投資失誤，損失浪費(fèi)資產(chǎn)資金資源。只有在投資前期加強(qiáng)調(diào)查研究和立項條件、決策條件設(shè)定，投資執(zhí)行中建立業(yè)務(wù)動態(tài)跟蹤機(jī)制，全過程強(qiáng)化風(fēng)險分析和預(yù)警管理意識，才能減少投資失誤，將投資風(fēng)險降至最低，并獲得利益最大化。

二、現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)投資管理存在的主要問題

（一）重投資立項、輕深度調(diào)研

投資立項是投資動作最初始和必要的一個程序，現(xiàn)行的集團(tuán)化企業(yè)一般都會根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展方面確定投資方向和投資領(lǐng)域，選擇與集團(tuán)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的縱向或橫向相關(guān)業(yè)務(wù)來進(jìn)行投資，部分集團(tuán)化企業(yè)還會進(jìn)行跨行業(yè)的投資發(fā)展。立項時需要業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門對項目的可行性和必要性進(jìn)行論證并進(jìn)行材料提交，風(fēng)控部門對業(yè)務(wù)部門所提交的材料進(jìn)行審核研究并發(fā)行審核意見，投資決策部門綜合業(yè)務(wù)和風(fēng)控意見再進(jìn)行決策。在立項過程中，對被投資單位的調(diào)研一般由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行前期判斷，風(fēng)控部門會參與實地調(diào)研，形式上做到了多部門參與。但實踐中，業(yè)務(wù)部門出于自身業(yè)績考核壓力，項目申報時往往重點(diǎn)闡述項目優(yōu)點(diǎn)，而弱化項目風(fēng)險的揭示。同時由于對被投資單位的調(diào)研，涉及技術(shù)、法律、稅務(wù)、財務(wù)及其他非財務(wù)性事項等多方面，風(fēng)控部門人數(shù)有限，專業(yè)性和綜合能力無法全面覆蓋，亦會無法及時披露和發(fā)現(xiàn)存在如重大的負(fù)債、對客戶承諾事項。甚至于有些風(fēng)控部門受限于項目的時間緊迫性僅能完成資料表單式復(fù)核，既無法延伸至周邊和現(xiàn)場進(jìn)行事項分析，也缺乏深度調(diào)研，事后出現(xiàn)投資失敗也是順理成章的必然結(jié)果。

（二）重組織競爭、輕資源分配

對于一個集團(tuán)企業(yè)來講，投資所需人力資源、業(yè)務(wù)資源、資金資源都是有限的。但為了提升效率集團(tuán)企業(yè)往往會選擇通過“賽馬機(jī)制”，發(fā)動多個組織的力量同時開拓業(yè)務(wù)，因為業(yè)務(wù)相關(guān)性，大家都需要爭取相同的資源，不可避免形成內(nèi)部競爭，由于缺乏良好的組織架構(gòu)和管理機(jī)制設(shè)計，不僅使得資源配置不合理投資成本上升，嚴(yán)重時甚至導(dǎo)致投資失敗。此外，對于核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資，一般地方招商引資會強(qiáng)調(diào)排他性，多地開展項目投資會降低招商方評估項目在銷售市場占有率的預(yù)期，進(jìn)而影響地方政府引入的決心。此外，對于某些特定的行業(yè)，一些昂貴或稀缺資源如果不能匹配著項目時間進(jìn)度來管理運(yùn)用，會形成資源閑置，也預(yù)味著項目管理的效率低下和高額成本的浪費(fèi)。