全球范圍內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素的綜述分析

周楨佺

（阿德雷德大學(xué) 商學(xué)院，澳大利亞 5005）

0 引言

企業(yè)轉(zhuǎn)型一般是指企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)布局、資源配置方式等幾個(gè)基本方面的整體變化。具體來說，企業(yè)轉(zhuǎn)型通常是由外部壓力或內(nèi)部舉措形成的，旨在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)改善企業(yè)文化并提升其社會(huì)價(jià)值。然而，麥肯錫咨詢公司的全球調(diào)查顯示，在2012-2016 年間，約有80%的公司經(jīng)歷了失敗的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。因此，有必要結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)與數(shù)據(jù)報(bào)告對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際案例進(jìn)行分析，從而吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以期提高未來企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率。

1 企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主要因素分析

導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主觀或客觀因素很多，阿德雷德大學(xué)商學(xué)院的Graciela 教授指出了轉(zhuǎn)型過程中的五大障礙，包括高層管理的支持不足、實(shí)施不力、資源與技能不足、對(duì)于轉(zhuǎn)型的無形抵觸和利益沖突。圖1 展示了企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型中具有代表性的關(guān)鍵因素。首先，領(lǐng)導(dǎo)層的執(zhí)行力與支持力不足很可能導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型的失敗。麥肯錫公司在2015 年的報(bào)告中指出，如果高層管理人員或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者不能積極與員工溝通并在公司的要求下來支持企業(yè)轉(zhuǎn)型，相較于擁有積極態(tài)度的管理層及其企業(yè)，只有約1/5 的轉(zhuǎn)型成功率。換句話說，在實(shí)施過程中采取更有效的行動(dòng)，可以大大提高成功轉(zhuǎn)型的概率（由近5%可提高到60%左右）。此外，如果員工能夠理解分配的任務(wù)并充分參與到轉(zhuǎn)型的過程中，成功率將是低效執(zhí)行情況的3 倍。這是因?yàn)閷?shí)施效率不高可能會(huì)延長(zhǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)間，增加內(nèi)部沖突，從而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的決定性失?。?］。另外，資源、專業(yè)技能和管理能力不足也會(huì)對(duì)變革結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面影響。在一個(gè)成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中，管理決策層面的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有高效溝通和識(shí)別主要轉(zhuǎn)型障礙的能力。同時(shí)，擁有充足人力資源和技術(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功率也是其他缺乏資源企業(yè)的2 倍左右。除此之外，有效的溝通可以提供合適的解決方案，減少利益相關(guān)者之間的利益沖突，降低變革的阻力。麥肯錫公司的調(diào)查報(bào)告顯示，有超過2/3 的利益沖突較少的公司在企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型方面取得了預(yù)期的結(jié)果。

圖1 影響企業(yè)轉(zhuǎn)型結(jié)果的主要因素［1］

2 樂高公司企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例分析

2004 年，Jorgen Knudstorp 被提名為樂高集團(tuán)的新任首席執(zhí)行官。這位執(zhí)行董事長(zhǎng)隨后成功地扭轉(zhuǎn)了樂高的業(yè)務(wù)頹勢(shì)，使這家瀕臨破產(chǎn)的公司再次成為全球最成功的玩具品牌之一。這一奇跡般的轉(zhuǎn)變已被視作近年來一個(gè)經(jīng)典的企業(yè)轉(zhuǎn)型商業(yè)案例。在波士頓咨詢公司與Jorgen 個(gè)人訪談報(bào)告中可以總結(jié)出樂高集團(tuán)當(dāng)時(shí)的主要轉(zhuǎn)型策略，包括削減冗余業(yè)務(wù)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，堅(jiān)持核心理念價(jià)值，培育企業(yè)文化，尋求技術(shù)援助以及組織結(jié)構(gòu)的改善等。

一方面，Jorgen 將公司資金與技術(shù)重點(diǎn)投入到樂高旗下真正盈利的項(xiàng)目并減少冒進(jìn)性的投資。這是因?yàn)檫^多的風(fēng)險(xiǎn)投資將產(chǎn)生巨大的項(xiàng)目支出，對(duì)樂高的年度財(cái)務(wù)造成巨大的壓力。為了降低每年的運(yùn)營(yíng)成本，不成功的項(xiàng)目被完全終止或放棄，包括一些與樂高主題電影相關(guān)的產(chǎn)業(yè)［2］。另一方面，保留的核心業(yè)務(wù)又可以為公司創(chuàng)造充足的經(jīng)濟(jì)利益和提升樂高品牌的影響力。Jorgen 是一位杰出的企業(yè)領(lǐng)袖，他能根據(jù)公司不同階段的運(yùn)營(yíng)狀況采取對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而通過精神上的激勵(lì)措施幫助樂高的員工在正確的軌道上開展業(yè)務(wù)。同時(shí)，樂高集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型的另一個(gè)關(guān)鍵因素是對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展的核心概念和價(jià)值的堅(jiān)持，Jorgen 反復(fù)強(qiáng)調(diào)，樂高必須成為本產(chǎn)業(yè)最好的品牌，而不是最大的公司。公司能夠主宰玩具市場(chǎng)數(shù)年的主要原因之一就是堅(jiān)持創(chuàng)新的核心理念，而Jorgen 宣揚(yáng)的價(jià)值觀則可以避免盲目擴(kuò)張和唯利是圖的發(fā)展。此外，通過樂高積木激發(fā)孩子們創(chuàng)造力的發(fā)展思路又被這位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重新拾起，其產(chǎn)品價(jià)值也得到了大量客戶的認(rèn)可。因此，如何為客戶尤其是孩子們提供全方位的服務(wù)，是當(dāng)下樂高集團(tuán)的發(fā)展理念和根本價(jià)值所在。

3 現(xiàn)階段實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的措施

首先，確保充分的技術(shù)資金準(zhǔn)備和統(tǒng)一的意愿是企業(yè)轉(zhuǎn)型啟動(dòng)階段的關(guān)鍵步驟，也是具體實(shí)施轉(zhuǎn)型前可行性研究的重要任務(wù)。這樣可以促進(jìn)利益相關(guān)者共享不同的價(jià)值理念，為企業(yè)發(fā)展提出多樣性的建議，從而減少后續(xù)執(zhí)行階段的潛在沖突；其次，有力的高層管理則可以通過財(cái)政支援和其他行政措施提供有效支持，從而降低一線員工需要完成的對(duì)應(yīng)任務(wù)的難度，主要的反面案例可參考美國(guó)柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失??；最后，即使轉(zhuǎn)型與變革可能會(huì)在利益相關(guān)者中引起新的問題，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力和有效的溝通可以在精神上激勵(lì)多數(shù)員工接受并尊重業(yè)務(wù)調(diào)整的決定。以蘇寧公司的成功轉(zhuǎn)型為例，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖需要在轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略發(fā)展上貢獻(xiàn)更多的精力，從而提高企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的可能性［3］。

執(zhí)行策略和項(xiàng)目計(jì)劃也是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的要素。通過情景規(guī)劃等風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)防措施，制定可行的計(jì)劃和全面的執(zhí)行策略，如突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。這樣預(yù)警性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略可以減少執(zhí)行階段的不確定性和突發(fā)事件，從而確保項(xiàng)目在正確的軌道上運(yùn)行。不同的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中可能面臨特定的技術(shù)挑戰(zhàn)，因此，雇用專業(yè)技術(shù)管理人員或?yàn)楝F(xiàn)有雇員提供職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)也是至關(guān)重要的。良好的利益相關(guān)者管理對(duì)轉(zhuǎn)型成功也有積極作用，即要平衡不同相關(guān)者群體的利益沖突，必需評(píng)估利益相關(guān)者群體的重要性和利益優(yōu)先級(jí)。除此之外，培育可持續(xù)性的企業(yè)文化有助于整合公司相關(guān)者的無形利益，特別是在轉(zhuǎn)型階段發(fā)生重大變化時(shí)。如果企業(yè)文化被大多數(shù)員工所接受，他們會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，而不是覺得自己僅是企業(yè)的附屬物。因此，對(duì)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)烈責(zé)任感可以大大提高轉(zhuǎn)型過程中的工作效率與轉(zhuǎn)型成功概率。

4 結(jié)語

通過相關(guān)的數(shù)據(jù)報(bào)告和具體的案例分析，在大多數(shù)情況下，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程共有4 個(gè)主要階段，包括戰(zhàn)略啟動(dòng)、計(jì)劃準(zhǔn)備、實(shí)際執(zhí)行和生命周期再優(yōu)化階段。近2/3 的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例共同指出了其轉(zhuǎn)型失敗的主要因素，包括對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的準(zhǔn)備不足、較低的實(shí)施效率、組織者和利益相關(guān)者對(duì)轉(zhuǎn)型變革的抵制以及項(xiàng)目預(yù)算超支、進(jìn)度延遲或管理技術(shù)缺陷等。樂高的成功案例則表明了合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，企業(yè)核心理念與文化價(jià)值的培養(yǎng)和必要的技術(shù)援助對(duì)于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要性。因此，在現(xiàn)階段的企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，要保證實(shí)施前的充分準(zhǔn)備、有力的高層管理與領(lǐng)導(dǎo)力、預(yù)警性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略、必要轉(zhuǎn)型技術(shù)的支持以及企業(yè)文化與價(jià)值理念的長(zhǎng)期培養(yǎng)。