工程項目管理模式的優(yōu)化探究

陳思宇 徐梓熊 朱蓉蓉 李伊池嬌

【摘? 要】工程管理是建筑工程中重要的組成部分，其工作結(jié)果的優(yōu)劣直接影響建筑工程的施工質(zhì)量與水平。當(dāng)前，雖然我國的工程項目管理已日趨完善，但依舊落后于國外先進水平?；诖?，論文闡述了工程項目管理的含義，結(jié)合我國工程項目管理的實際情況，通過借鑒先進、成功的工程項目管理模式，對我國工程項目管理模式進行合理優(yōu)化，以期達到促進我國建筑行業(yè)發(fā)展的目的。

【Abstract】Engineering management is an important part of construction engineering， and the quality of its work results directly affects the construction quality and level of construction engineering. At present， although China's engineering project management has become increasingly perfect， it still lags behind the advanced level of foreign countries. Based on this， this paper expounds the meaning of engineering project management， combined with the actual situation of China's engineering project management， through learning from the advanced and successful engineering project management mode， reasonably optimizes China's engineering project management mode， so as to achieve the purpose of promoting the development of China's construction industry.

【關(guān)鍵詞】工程項目管理;建筑工程;優(yōu)化;工程經(jīng)濟

【Keywords】engineering project management; construction engineering; optimization; engineering economics

【中圖分類號】TU712? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）09-0022-03

1 引言

隨著社會的發(fā)展，我國建筑行業(yè)實現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變。首先，建筑企業(yè)對建筑任務(wù)的攬取由傳統(tǒng)的任務(wù)分配形式轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^市場競爭方式獲取，大大提高了建筑工程的建設(shè)效率[1];其次，建筑企業(yè)的責(zé)任與經(jīng)濟也發(fā)生相應(yīng)改變，由傳統(tǒng)的上下級管理方式變?yōu)榕c業(yè)主之間權(quán)責(zé)關(guān)系明確的責(zé)任制，經(jīng)濟也逐漸向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)型，同時，企業(yè)經(jīng)營方式也由地區(qū)性封閉式經(jīng)營攬取跨越至遠距離項目攬取。我國建筑行業(yè)所實現(xiàn)的一系列重大突破，與我國經(jīng)濟增長、政策改革與社會發(fā)展有著緊密聯(lián)系。如今，面對著不斷發(fā)展的市場經(jīng)濟，我國建筑工程企業(yè)仍在不斷探索，尋求更好的管理模式與更高的經(jīng)濟效益，以滿足市場經(jīng)濟需求。本文通過探討分析現(xiàn)階段我國工程項目管理存在的問題，據(jù)此制定出有助于我國建筑工程發(fā)展的建設(shè)性措施，詳細內(nèi)容如下。

2 工程項目管理的含義

目前，可將工程項目管理理解為：針對具體的工程項目進行管理，組織、安排、協(xié)調(diào)管理對象，使其在完成工程項目工作時，達到規(guī)范化、有序化，使工程在施工過程中保質(zhì)保量、不拖延工期。工程項目管理具有一次性、整體性、直接性、周期性等特征[2]。所謂一次性，就是指在一定時間和預(yù)算范圍內(nèi)達到預(yù)定水平的一項一次性任務(wù)。整體性包含很多方面，如時間、經(jīng)濟、人力等方面的多項投入，確保工程合理、高效地完成目標(biāo)。直接性為按照施工要求，工程項目管理實施直接、明確的工作。周期性為工程項目的各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，因此，必須進行集中的管理。

3 我國工程項目管理的現(xiàn)狀

3.1 受物價影響明顯，忽視工程風(fēng)險與索賠

從經(jīng)濟角度看工程項目管理現(xiàn)狀，主要包括以下3點：

第一，由于工程項目工期較長，因此，在施工期間，工程項目管理受國家政策調(diào)整、市場環(huán)境變化的影響較多，難以支出與造價相應(yīng)的人工費、材料費等費用，往往出現(xiàn)支出超出預(yù)支金額的現(xiàn)象，或?qū)е马椖康膶嶋H支出與預(yù)算支出誤差過大，等等，使項目利益受損，工程經(jīng)濟風(fēng)險與施工風(fēng)險等級增加。

第二，項目經(jīng)理部對工程風(fēng)險與索賠不夠重視，缺乏索賠必需的證據(jù)與正確認識，不敢正面面對業(yè)主或在面對業(yè)主時缺乏以正確的身份進行交涉的意識，反而在索賠的過程中白白流失經(jīng)濟效益，對整體工程項目造成不必要的經(jīng)濟損失。

第三，忽視建筑工程的成本管理與控制因素對整個建筑工程所造成的影響，成本管理與控制會直接影響到建筑工程的直接收益，當(dāng)下大多數(shù)的施工企業(yè)對在建筑施工中所需要采用、使用的原材料或其他物料并沒有進行合理的管控與造價控制，忽略了物價漲幅因素對于成本控制造成的不利后果，導(dǎo)致建筑成本的投入提高及其成本的利用率卻大幅下降，更出現(xiàn)了建筑資金的實際支出嚴(yán)重超過預(yù)算支出的情況，對建筑企業(yè)的資產(chǎn)負債率帶來了巨大的影響。

3.2 管理體制不合理

由于如今工程項目管理的發(fā)展并不充分，因此，其體制也存在不合理之處[3]。主要包括以下幾點：

第一，缺少靈活的項目管理制度，建筑企業(yè)在成立時，會制定一系列的組織結(jié)構(gòu)及管理制度，這些結(jié)構(gòu)與制度一般采取直線管理，不會因項目不同而改變其整體結(jié)構(gòu)，而工程管理應(yīng)根據(jù)每個項目的不同制定相應(yīng)的管理制度，因此，項目管理的發(fā)展具有一定的局限性。

第二，工程項目管理人才較少，由于很多工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展需要專業(yè)人才，因此，出現(xiàn)專業(yè)型人才不足的局面，針對工程項目管理，大多數(shù)企業(yè)都缺乏既懂技術(shù)，又會管理的高素質(zhì)人才，且企業(yè)自身難以培養(yǎng)人才，通過外界招聘人才又具有不確定性，導(dǎo)致一些企業(yè)即使有較為完善的工程項目管理制度，也沒有專業(yè)人才運用。

第三，管理手法單一，目前有些企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)手段進行工程項目管理，甚至根據(jù)經(jīng)驗制定項目的成本、質(zhì)量、工期，缺乏一定的科學(xué)性，對新技術(shù)的開發(fā)與運用不夠，增加了企業(yè)項目建設(shè)的風(fēng)險性。

第四，項目模式不合理，如今有些企業(yè)仍采用計劃經(jīng)濟模式，無法根據(jù)具體項目制定有效的工程管理模式，企業(yè)競爭力不足，對人才的引入認識不夠，出現(xiàn)企業(yè)效益低下的現(xiàn)象。

3.3 輕視質(zhì)量，缺少創(chuàng)新

如今，大部分的建筑工程企業(yè)都以利益獲取為主要目標(biāo)。就工程項目管理來說，有些企業(yè)為了得到項目權(quán)限，大肆壓低建設(shè)成本，將建筑項目轉(zhuǎn)包出去，獲得一定利潤，而接受轉(zhuǎn)包的建筑企業(yè)為了獲得更大利潤，往往在建設(shè)材料中使用不達標(biāo)產(chǎn)品，“偷工減料”現(xiàn)象較嚴(yán)重，對工程建設(shè)質(zhì)量不予重視，只注重企業(yè)效益。而且一旦出現(xiàn)“豆腐渣”工程，各建筑企業(yè)便會以“涉及項目企業(yè)過多，無法查明原由”為理由推脫質(zhì)量問題。

此外，我國工程項目管理企業(yè)缺少創(chuàng)新精神，很多管理技術(shù)都采用國外的先進技術(shù)。然而，從實際情況看，我國與外國的建筑工程存在很大差異，除了法律法規(guī)、建筑風(fēng)格不同，建筑材料及模式也有一定差別，我國只學(xué)習(xí)了國外的技術(shù)，但對其經(jīng)驗掌握遠遠不夠，缺乏一定的技術(shù)運用能力以及自主創(chuàng)新精神，盲目將國外的技術(shù)運用到我國企業(yè)的工程項目管理當(dāng)中，往往會束縛相對應(yīng)的創(chuàng)新思維，在引用技術(shù)運用方面也無法將其與我國國內(nèi)企業(yè)的實際情況相匹配。

3.4 忽視合同預(yù)結(jié)算與財務(wù)管理

首先，目前情況下，企業(yè)逐步采用了“自主經(jīng)營、自負盈虧”的經(jīng)營模式。在工程項目管理中往往會忽視合同預(yù)結(jié)算方面的管理，企業(yè)的相關(guān)人員對于施工合同并沒有一個全面、深入的了解，沒有和相關(guān)企業(yè)進行合同預(yù)結(jié)算方面的交流，落實到相關(guān)人員的執(zhí)行力和業(yè)務(wù)能力不強，往往審核施工合同的編審人員、財務(wù)人員等并不具有較為完善的專業(yè)技術(shù)知識，同時，企業(yè)的編審人員對于合同中所涉及的建筑結(jié)構(gòu)知識、施工技術(shù)等建筑工程知識也存在缺陷。例如，當(dāng)前我國對于合同預(yù)結(jié)算誤差的獎懲管理并不完善，成本分析環(huán)節(jié)中無法做到細致處理，部分建設(shè)單位雖會對施工單位的合同預(yù)結(jié)算、成本分析上產(chǎn)生的誤差會進行規(guī)定，但由于編制和審核合同預(yù)結(jié)算方面的內(nèi)容，是一個較為煩瑣和過程需要細致處理的工作，再加上施工單位整體的企業(yè)實力和素質(zhì)水平良莠不齊，同時，合同預(yù)結(jié)算方面存在不合規(guī)問題，導(dǎo)致現(xiàn)如今施工單位對于工程量、合同預(yù)結(jié)算方面往往會進行高估冒算。

其次，對于我國工程項目管理中的財務(wù)管理辦法來說，目前市面上大部分企業(yè)仍舊沒有采用新的管理辦法、響應(yīng)新政策文件，導(dǎo)致在項目管理中很難找出施工計劃中存在的瑕疵。同時，對于項目的成本核算管理、施工圖紙的預(yù)算等方面也存在著不足，項目的成本核算管理方面沒有得到足夠的重視，對于成本核算、圖紙預(yù)算的誤差沒有進行明確的規(guī)定。

4 工程項目管理模式的優(yōu)化策略

4.1 加強預(yù)算管理與風(fēng)險防范

預(yù)算管理是控制項目成本的有效途徑，項目部應(yīng)根據(jù)市場行情向企業(yè)反映費用的收取標(biāo)準(zhǔn)，通過定額控制支出，根據(jù)行情及時更改預(yù)算支出，要求工程項目管理中的相關(guān)人員深入學(xué)習(xí)施工合同，在簽訂合同之前，以增強預(yù)算人員的預(yù)算能力為切入點，立足于合同的整體框架及其細化內(nèi)容展開，在中期注重開展審計人員的監(jiān)督審查工作。增強預(yù)算編制的科學(xué)性，在遵守各項法律法規(guī)的前提下準(zhǔn)確地管控各個項目收入的預(yù)算，針對支出預(yù)算的相關(guān)編制則采取“零基預(yù)算”的形式。同時，關(guān)注風(fēng)險管理，如項目失控、工期拖延、意外事故等問題，都會降低項目利益。只有風(fēng)險控制得好，才能獲得更高收益，可以通過風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方式降低風(fēng)險，且應(yīng)理性看待索賠，在項目施工中，尋找索賠機會，收集索賠證據(jù)，方便未來工作的開展。

4.2 規(guī)范工程進度控制體系

在保證建筑工程項目能夠在規(guī)定時間內(nèi)完工中，規(guī)范工程進度控制體系是其中最為重要的因素之一。在工程項目施工過程中，項目的相關(guān)管理人員需對施工過程中可能發(fā)生的問題進行預(yù)測，以及實施相對應(yīng)的解決措施。對工程項目進行細致探索，討論對策、安排施工進度計劃，以此確保項目的整體工期能夠控制在合理的時間范圍內(nèi)。若施工進度受突發(fā)事件影響，項目管理人員需及時協(xié)調(diào)好各工程內(nèi)容的時間差，在最短的時間內(nèi)針對突發(fā)事件進行分析并解決，保證施工進度能夠按照預(yù)期進度計劃進行。企業(yè)需要規(guī)范和完善工程進度控制體系，制定完善的突發(fā)情況解決方案，增強施工組織等單位對施工進度計劃的整體控制能力。

4.3 加強對信息技術(shù)的應(yīng)用

若想提高工程項目管理的技術(shù)水平，必須引進新的管理方式，信息技術(shù)的應(yīng)用是實現(xiàn)工程項目管理質(zhì)量提高的必要手段，建筑企業(yè)不僅要具有專業(yè)施工能力，還要有全面的現(xiàn)代化管理技術(shù)。利用計算機輔助管理，對提高投資效益、改善工程質(zhì)量都發(fā)揮了積極作用。為增強管理人員的信息技術(shù)應(yīng)用能力，可實行考核制度與獎懲制度，使其將新技術(shù)運用到工作中去，以信息化、技術(shù)化工程項目管理作為突破口，借此提高整體的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)核心競爭力，從而提高目前我國企業(yè)的信息化建設(shè)水平，實現(xiàn)工作規(guī)范化。除此之外，應(yīng)改善企業(yè)相關(guān)的信息化管理系統(tǒng)，培養(yǎng)“重實效、高效率、多層次”的專業(yè)信息化管理人才，建立“反饋快、渠道廣、零延遲、扁平化管理”的人力資源培養(yǎng)制度。

4.4 運用裝配式工程建設(shè)模式

裝配式建筑是采用國家標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，實行工廠化生產(chǎn)，從而達到一體化裝修等目的，實現(xiàn)建筑規(guī)?；ㄔO(shè)[4]。作為新型的建筑類型，相對于傳統(tǒng)建筑具有生產(chǎn)效率高、節(jié)能省材、環(huán)保、符合國家政策要求等多個優(yōu)點。在很多項目建設(shè)當(dāng)中，預(yù)制化可以縮短將近一半的工期，對構(gòu)件的設(shè)計冗余進行剔除，減少建筑構(gòu)件的用料，借此解決在工程建設(shè)中建筑垃圾的產(chǎn)生、處理問題。同時，其能夠保證每一個構(gòu)件擁有穩(wěn)定的質(zhì)量水準(zhǔn)。模塊化的預(yù)制對建筑形體進行了結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上便能夠滿足多元化的設(shè)計需求，能夠應(yīng)用于不同風(fēng)格、不同形式的建筑。因此，建筑工程應(yīng)實現(xiàn)建筑從傳統(tǒng)到裝配式的成功轉(zhuǎn)型，提高施工質(zhì)量。

4.5 構(gòu)建全面的項目管理制度

企業(yè)項目管理人員的工作必須以制度為中心，將嚴(yán)格的施工標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)管理制度貫徹落實到建筑的施工管理程序及其企業(yè)人員的“模塊化”管理當(dāng)中。因此，構(gòu)建全面的項目管理制度至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所擁有的資源及施工情況，建立科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理制度，提高其管理水平，規(guī)范其管理工作，明確各級質(zhì)量職責(zé)，進行監(jiān)督、考核、指導(dǎo)、評價等多項工作，做到責(zé)任到人。在順利完工的同時，保證建筑工程的質(zhì)量。并以促進工程質(zhì)量監(jiān)督管理體制完善作為合理的切入點，相關(guān)工程的負責(zé)人、管理人員應(yīng)該制定出一套合規(guī)合理的質(zhì)量監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)與對應(yīng)的管理制度，明確落實各級管理人員的對應(yīng)監(jiān)管責(zé)任，在工程出現(xiàn)問題時貫徹“落實到人”的監(jiān)管體系，保障相關(guān)的責(zé)任管理規(guī)范合理運行，使建筑項目符合國家要求。

4.6 增加建筑企業(yè)之間的競爭

首先，為確保工程質(zhì)量，招標(biāo)公司應(yīng)擴大招標(biāo)、投標(biāo)范圍，增加建筑企業(yè)之間的競爭，參與競爭的投標(biāo)企業(yè)可適當(dāng)降低成本，但必須保證其建筑質(zhì)量，可在施工結(jié)束后進行全面評估，觀察建筑公司的完工質(zhì)量。若建筑企業(yè)未達到國家要求，應(yīng)根據(jù)國家法律法規(guī)進行相應(yīng)管理;若建筑企業(yè)達到國家要求，可參與下次競標(biāo)。

其次，建筑企業(yè)之間的競爭，可從創(chuàng)新研發(fā)方向著手，在建筑施工企業(yè)競爭力方面領(lǐng)先于競爭對手，不斷地進行改革創(chuàng)新，提高建筑企業(yè)的施工效率，降低總體預(yù)算、支出成本等。建筑企業(yè)的根本競爭力是創(chuàng)新與研發(fā)，其最終將轉(zhuǎn)化為建筑生產(chǎn)力、提高生產(chǎn)質(zhì)量和建筑工程的質(zhì)量、降低建筑與人力成本等，獲得更高的經(jīng)濟收益。

5 結(jié)語

在現(xiàn)如今建筑行業(yè)高速發(fā)展的環(huán)境中，為了使建筑工程的施工更加完善，提升其建筑質(zhì)量，進一步對建筑工程項目中的管理模式進行有效化改革，建筑企業(yè)必須重視工程項目管理模式，針對其存在的市場不健全、體制不合理、輕視質(zhì)量、缺少創(chuàng)新、忽視合同預(yù)結(jié)算、財務(wù)管理等問題，可通過加強預(yù)算管理與風(fēng)險防范、規(guī)范工程進度控制體系、加強對信息技術(shù)的應(yīng)用、運用裝配式工程建筑模式、構(gòu)建全面的項目管理制度、增加企業(yè)之間的競爭等策略實現(xiàn)，全面發(fā)揮工程項目管理對建筑企業(yè)的作用，加快我國建筑行業(yè)的發(fā)展步伐。

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