企業(yè)組織慣性對(duì)組織變革的雙重作用：一個(gè)分析框架

秦 錚，王 欽

（1.中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究院，北京 100038；2.中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100006）

1 提出問題

當(dāng)前，人類正在進(jìn)入第三次工業(yè)革命時(shí)期①，或者叫新工業(yè)革命，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈等為代表的新一代信息技術(shù)的出現(xiàn)，以及石墨烯、清潔能源等新材料新能源的加速運(yùn)用，極大地改變著工業(yè)生產(chǎn)方式和人類生活方式。對(duì)企業(yè)而言，新的組織形式、運(yùn)營方式和管理模式不斷出現(xiàn)，顛覆式創(chuàng)新和大爆炸式創(chuàng)新層出不窮，對(duì)每個(gè)企業(yè)來說，如果不能及時(shí)進(jìn)行組織變革，則極有可能被完全顛覆。

然而變革并非易事，研究表明，企業(yè)的變革失敗率居高不下，變革失敗的案例要比成功的更多一些［1］。麥肯錫對(duì)不同國家3 199名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查表明，有超過三分之二的人承認(rèn)，他們過去幾年采取的主要變革措施并沒有顯著改善其組織的績效［2］。組織變革的失敗，以及組織績效的下滑，主要是因?yàn)閮?nèi)嵌于組織中的僵化性，這些僵化要素的存在使得組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)與客戶的精準(zhǔn)需求之間存在著無法逾越的障礙［3］。這些僵化要素通常被稱為組織慣性。

組織慣性與組織變革具有緊密聯(lián)系，有學(xué)者認(rèn)為，組織慣性是依附于組織變革而存在的，只有當(dāng)組織變革時(shí)慣性才能顯現(xiàn)，否則就是隱藏而不可認(rèn)知的［4］。對(duì)組織慣性的認(rèn)識(shí)，傳統(tǒng)上以為慣性對(duì)組織是有害而無利的，但是仍有大量研究表明，組織慣性對(duì)組織的生存和發(fā)展是必不可少的，它是保持組織穩(wěn)定和提升運(yùn)營效率的必要前提［5］，即便是在組織激進(jìn)的變革中失去了慣性的緩沖作用，也極易造成組織失敗的結(jié)果［6-7］。因此，就產(chǎn)生一個(gè)問題：組織慣性究竟對(duì)組織變革產(chǎn)生什么樣的作用？企業(yè)組織是否有可能在慣性的作用下提高變革的成功概率？本文將對(duì)此進(jìn)行理論分析，梳理出一個(gè)可行的研究框架。

2 組織變革的構(gòu)成

企業(yè)組織變革研究在國外起始于20世紀(jì)70年代。在許多研究中，變革被看作一種默認(rèn)的概念，以致于其與“轉(zhuǎn)型”“變化”“創(chuàng)新”等概念混淆不清。根據(jù)國內(nèi)外關(guān)于組織變革的研究，可以得到一些結(jié)論［8］：第一，把組織變革視為一個(gè)過程，牽涉各種做出改變的活動(dòng)；第二，組織變革涉及一些維度，即要考慮哪些維度的變化包含于變革中，哪些不在其中，但是維度不統(tǒng)一；第三，所有涉及的變化可以是平緩的，也可以是激烈的，它們都有可能被視為變革；第四，強(qiáng)調(diào)環(huán)境的重要作用，往往認(rèn)為變革是由環(huán)境變化引起的，或者是為了適應(yīng)環(huán)境變化；第五，組織變革是一種手段，而不是目的，真正的目的在于獲取績效或競爭力等。

綜合國內(nèi)外關(guān)于組織變革的含義研究，本文認(rèn)為可以把組織變革界定為：企業(yè)在可操作層面上，對(duì)自身各組織要素進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整的持續(xù)過程，直到引起明顯的、質(zhì)變的以及適應(yīng)環(huán)境的結(jié)果。該定義表明：首先，變革與轉(zhuǎn)型具有明顯的區(qū)分，企業(yè)轉(zhuǎn)型更偏向于整體性和結(jié)果性，而組織變革更偏向于局部性和過程性；企業(yè)轉(zhuǎn)型主要關(guān)注于價(jià)值創(chuàng)造邏輯，而組織變革更偏向于關(guān)注運(yùn)轉(zhuǎn)和管理方式，組織變革是企業(yè)轉(zhuǎn)型的承載，它是轉(zhuǎn)型邏輯在組織運(yùn)轉(zhuǎn)各個(gè)方面的體現(xiàn)。其次，該定義隱含的重要信息是，變革是明顯的和質(zhì)變的結(jié)果，它與變化不同，并非一點(diǎn)小的改動(dòng)就屬于變革。最后，組織變革是組織各要素變化的綜合效應(yīng)，這些要素的構(gòu)成、變化順序和方式可以不同，但只要結(jié)果是明顯的和質(zhì)變的，都屬于組織變革。

對(duì)于組織變革究竟包含哪些要素，企業(yè)的實(shí)際情況可能會(huì)各自有所不同，但從現(xiàn)有研究中仍可找出一些比較共性的因素，如表1所示［8］。從表中可以看出，組織變革最可能涉及的要素排名前六位的分別是：組織結(jié)構(gòu)、組織人員、組織文化、組織流程、組織制度、組織戰(zhàn)略。根據(jù)本文的定義和分析，由于戰(zhàn)略更多地屬于轉(zhuǎn)型的概念范疇，因而不適宜作為組織變革的構(gòu)成要素，故剩下五個(gè)要素應(yīng)為組織變革的基本內(nèi)容。但需要說明的是，組織文化的變革是隱性的，文化更多地代表了一種觀念的轉(zhuǎn)變，即組織變革要注重觀念的改變，剩下四個(gè)要素則是相對(duì)顯性的內(nèi)容。因此，可以得到如圖1所示的組織變革構(gòu)成要素圖。

圖1 企業(yè)組織變革構(gòu)成要素圖

組織變革的失敗率高是因?yàn)槊媾R著各種各樣的阻礙要素，具體來說，有以下幾個(gè)方面。第一，變革使組織面臨著不確定性［9-10］。組織中的員工會(huì)對(duì)不確定性感到害怕，因而抵制組織發(fā)生變化。第二，組織變革造成利益損失［11］，即組織的調(diào)整會(huì)致使某些個(gè)人和部門損失利益，因而遭到他們的抵制。第三，組織變革造成沖突與混亂［12］。其本質(zhì)是增大了組織的協(xié)調(diào)成本，因?yàn)榻M織變革后面臨著新的協(xié)調(diào)問題，有可能使組織變得混亂。第四，組織成員存在著個(gè)體惰性［11］。個(gè)體惰性是人的天然特性，組織變革無法實(shí)施，很明顯也面臨著來自個(gè)人的惰性抵制因素，它導(dǎo)致組織成員不思進(jìn)取，不愿做出改變。第五，組織發(fā)展面臨著路徑依賴［13-14］。路徑依賴就是組織發(fā)展路徑鎖定在固定路徑上的現(xiàn)象，這導(dǎo)致組織即便是想變革也無力做出改變。第六，組織變革面臨著文化限制［1，15］。也就是說，組織的價(jià)值觀和行為規(guī)范不利于組織及時(shí)做出調(diào)整，而是限制組織創(chuàng)造力的發(fā)揮，致使組織成員思想僵化，無力改變。

但是，對(duì)于組織變革的阻礙因素，也并非都是有害的，對(duì)于組織變革抵制力的理解存在著兩種范式［2，16］：傳統(tǒng)范式認(rèn)為變革抵制力是一種不好的因素，需要克服或消除；而現(xiàn)代范式認(rèn)為變革抵制力是一種寶貴的資源，這種抵制行為其實(shí)是一種反思和反饋，是為了更好地理解、調(diào)整和改進(jìn)變革舉措。面對(duì)員工抵制，首先應(yīng)該使用現(xiàn)代范式來處理抵制，只有當(dāng)這些策略沒有導(dǎo)致明顯變化時(shí)，才應(yīng)該考慮質(zhì)疑、改變或放棄變革本身，或者改變特定策略。組織生態(tài)學(xué)理論也認(rèn)為，組織變革的阻礙因素反而對(duì)組織的生存是有利的，因?yàn)榻M織變革會(huì)增大組織死亡的概率，而阻礙組織進(jìn)行變革，就避免了組織失?。?］，這些阻礙因素就是存在于組織內(nèi)的組織慣性。

所以，我們可以看出，組織變革確實(shí)面臨著種種阻礙，但是在阻礙因素中也可能蘊(yùn)含著有利作用。根據(jù)以往組織變革的研究來看，可以認(rèn)為：組織變革本質(zhì)上的問題不在于是否應(yīng)該變革，而在于如何成功地變革；不在于找到阻礙變革的因素，而在于如何更好地利用這些因素。由于組織慣性與組織變革聯(lián)系緊密，因此，要想深入理解組織變革問題，必須對(duì)組織慣性的性質(zhì)做深入的研究。

3 組織慣性的成因

組織慣性的研究來源于Hannan等人［6］開創(chuàng)的組織生態(tài)學(xué)，最初僅叫作結(jié)構(gòu)慣性，指的是組織結(jié)構(gòu)的難以改變性。慣性的英文表述為inertia，本是一個(gè)物理學(xué)詞匯，后被借用至組織管理研究領(lǐng)域。有不少學(xué)者把它和中文的“惰性”一詞對(duì)應(yīng)起來［17-18］，認(rèn)為組織慣性等同于組織惰性，但實(shí)質(zhì)上二者是有區(qū)別的：惰性更多地表達(dá)一種消極表現(xiàn)，而慣性則更加中性，是一種客觀存在的現(xiàn)象。

本文通過對(duì)現(xiàn)有研究文獻(xiàn)的梳理認(rèn)為，組織慣性指的是組織保持既定運(yùn)行狀態(tài)的一種傾向和現(xiàn)象［19］?？梢詮娜齻€(gè)方面來理解這一概念：首先，既定運(yùn)行狀態(tài)只是一種狀態(tài)，無所謂好壞，因而是中性的；其次，保持既定狀態(tài)只是一種傾向和現(xiàn)象，也不能確定是否有害，實(shí)際上在很多情形下是有利的；最后，組織狀態(tài)是可以改變的，但慣性是不會(huì)消失的，所以組織慣性的存在是中性的。

對(duì)組織慣性的理解，可以從兩個(gè)視角來看待：第一是環(huán)境選擇視角，第二是組織適應(yīng)視角。環(huán)境選擇視角屬于組織生態(tài)學(xué)的研究范疇，認(rèn)為企業(yè)組織慣性的存在是環(huán)境選擇的必然結(jié)果。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都生存在一定的企業(yè)群體中，所以必然與外部環(huán)境和其他企業(yè)之間存在緊密聯(lián)系，為了保證自己的生存，企業(yè)的績效必須具有可靠性（保持穩(wěn)定），企業(yè)的行為必須可解釋（被合作者理解、對(duì)合作者負(fù)責(zé)），這樣才能有穩(wěn)定的合作關(guān)系和穩(wěn)定的利益來源，而這種可靠性和可解釋性又要求組織結(jié)構(gòu)具有較好的可復(fù)制性。這對(duì)單個(gè)企業(yè)來說，是其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)性和不變性，即總是保持這樣的結(jié)構(gòu)，而對(duì)整個(gè)企業(yè)群體來說，是不同企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)具有相似性或同構(gòu)性，由此而致使單個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在較高的組織（結(jié)構(gòu)）慣性，而整個(gè)群體也存在著群體慣性，隨著時(shí)間的推移即企業(yè)年齡的增長，慣性會(huì)越來越大［6］。

從組織適應(yīng)視角來看，慣性的產(chǎn)生存在著四個(gè)方面的原因。一是企業(yè)的運(yùn)行成本所致。一方面是沉沒成本，即企業(yè)對(duì)物質(zhì)財(cái)產(chǎn)、人力資本的投入都是已經(jīng)消耗掉的成本，如果進(jìn)行組織變革，就要重新分配職權(quán)鏈、劃分專業(yè)分工，以及修改行政流程等，這意味著原有的投入可能無法收回，為了發(fā)揮已有投入的價(jià)值，企業(yè)寧愿一直保持原有狀態(tài)，除非出現(xiàn)重大危機(jī)［20］；另一方面是影響成本，其意思是當(dāng)企業(yè)試圖做一些變革時(shí)，員工會(huì)采取一些行動(dòng)來對(duì)變革措施施加影響，從而使自己獲得更多利益，為了影響變革而使自己獲利的行動(dòng)會(huì)造成成本，即叫作影響成本。因?yàn)閱T工要把更多的精力花費(fèi)在影響活動(dòng)上，所以投入企業(yè)正常生產(chǎn)、運(yùn)營的精力和資源減少，企業(yè)整體將遭受損失［7］。為了避免這種“影響成本”，企業(yè)在想要采取變革行動(dòng)時(shí)會(huì)猶豫不決或拖延不動(dòng)，從而就產(chǎn)生了組織慣性。

二是組織成員的思想和行為所致。一方面，人具有思維定式，即按照固有思維模式進(jìn)行思考和解決問題。當(dāng)人們?cè)诮佑|到人、事、物時(shí)會(huì)不自覺地把它們分門別類、“貼上標(biāo)簽”，以形成日后的參考［21］。在企業(yè)里，員工和決策者在面對(duì)問題形成解決方案時(shí)，習(xí)慣于使用過去的經(jīng)驗(yàn)和記憶，這樣可以省去很多思考的時(shí)間，如果問題不是全新的，還可以提高成功概率，或者是降低犯錯(cuò)的概率［22-23］。對(duì)組織來說就表現(xiàn)為采用過去的經(jīng)驗(yàn)來制定戰(zhàn)略和規(guī)劃，甚至有時(shí)候選定某項(xiàng)戰(zhàn)略僅僅是因?yàn)閷?duì)此熟悉，并知道該如何執(zhí)行［24］，以致于采取大量對(duì)組織發(fā)展無益的措施，使組織發(fā)展陷入困境［25］，由此即表現(xiàn)出明顯的慣性。另一方面，人具有行為錨定，慣性是由錨定效應(yīng)造成的。人們總是按照初始行為方式來做事情，“錨定”的意思就是第一次做了什么事，后邊就會(huì)參考它做出類似的事，這是一種不自覺式、非理性的行為延續(xù)，是每個(gè)人的自然反應(yīng)。因此，企業(yè)成員也不可避免地陷入行為錨定，而且在行為錨定上，個(gè)人還可能存在著不愿意讓自己做出改變的本性，因?yàn)槿似毡榇嬖谥袆?dòng)惰性。因此，行為錨定也會(huì)導(dǎo)致組織慣性的形成。

三是企業(yè)資源和激勵(lì)制度所致。企業(yè)資源包括有形資源、無形資源和人力資源三種，本質(zhì)上是各種資源的專用性導(dǎo)致了高轉(zhuǎn)換成本，致使資源的來源和使用鎖定在原有的途徑和形式上，很難打破原有的資源分配格局和利用方式，因而產(chǎn)生慣性［26］。員工是組織最重要的資源，員工對(duì)組織的承諾也有可能使組織陷入慣性。組織承諾指的是員工隨著對(duì)組織單方投入的增加而自愿全身心地參與組織各項(xiàng)工作的一種現(xiàn)象［27］。這種“承諾”是一種心理上的認(rèn)可和依附，當(dāng)員工不斷在當(dāng)前組織中投入時(shí)間、財(cái)富、勞動(dòng)等之后，就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，并把這種感覺轉(zhuǎn)化為行為上的慣性［28］。在制度方面，企業(yè)長期形成的激勵(lì)體系會(huì)使員工形成“做什么會(huì)受到獎(jiǎng)賞、該做什么”的認(rèn)知，這決定了員工會(huì)采取什么樣的行動(dòng)［29］。如果企業(yè)的激勵(lì)體系是不變的，那么要想改變員工行為也是比較困難的。此外，在原有項(xiàng)目上投入取得成功后，管理者對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)他們進(jìn)行新的項(xiàng)目研發(fā)。但是由于獎(jiǎng)勵(lì)提升了員工的收入水平，員工在得到更多報(bào)酬后失去了開發(fā)新項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)，因而停滯不前［30］。這些都是激勵(lì)制度的不變性導(dǎo)致行為的慣性。

四是企業(yè)故意制造所致。在某些情境下，企業(yè)關(guān)鍵決策者不得不追求一些慣性，這樣做反而是為了更好地實(shí)施變革。在關(guān)鍵決策者進(jìn)行某項(xiàng)決策時(shí)，他會(huì)在信念上把以前的成功歸于某種做法，在權(quán)衡變革和歷史做法時(shí)進(jìn)行一定的妥協(xié)以贏得多數(shù)人的支持；接著，決策者基于該信念進(jìn)一步進(jìn)行闡釋，將其合理化為某種結(jié)構(gòu)選擇；最后，在決策執(zhí)行中不斷把這種行為評(píng)估為是有理性的。經(jīng)過這樣一個(gè)過程，組織在發(fā)展中總是保有一定的結(jié)構(gòu)慣性［31］。其他理論認(rèn)為，組織慣性是組織成員內(nèi)部理性選擇的結(jié)果。企業(yè)可以通過制造一定的慣性來減少變革中信息不對(duì)稱而可能獲得的信息租金，這對(duì)委托人和代理人都是有利的［32］，這其實(shí)也相當(dāng)于為了避免產(chǎn)生“影響成本”而故意保持組織慣性。此外，還有人力資本的任務(wù)專門化的影響。為了激勵(lì)員工對(duì)專業(yè)化技能進(jìn)行投資，組織會(huì)選擇培育一定程度的慣性，這樣促使員工不斷使用和加深以前的技能與知識(shí)［5］。這其實(shí)和激勵(lì)制度的限制類似，但區(qū)別在于這是故意制造慣性的行為。以上解釋也可以看作是對(duì)組織生態(tài)學(xué)理論下組織慣性的補(bǔ)充，只不過它不是從群體層面和宏觀層面來剖析慣性產(chǎn)生的原因，而是從微觀層面和個(gè)人的行為上來尋找慣性的成因。但總之，為了企業(yè)能夠穩(wěn)定地發(fā)展，決策者不得不有意地保有一定的慣性，只有這樣企業(yè)才能活得更久。

經(jīng)過以上分析，可以得到如圖2所示的組織慣性成因圖，它解釋了產(chǎn)生組織慣性的前置因素，為分析組織慣性的生成提供了一個(gè)分析框架。

圖2 組織慣性成因圖

4 組織慣性的雙重屬性

經(jīng)由文獻(xiàn)綜述，我們確定了對(duì)組織變革進(jìn)行分析的五個(gè)構(gòu)成要素，以及對(duì)組織慣性成因進(jìn)行分析的五個(gè)方面，接下來要剖析組織慣性對(duì)組織發(fā)展和變革可能造成的影響，以此來確定組織慣性可能擁有的屬性，從而為全面深刻地認(rèn)識(shí)組織慣性做準(zhǔn)備。關(guān)于組織慣性對(duì)組織發(fā)展變革的影響，學(xué)界有兩種對(duì)立的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織慣性是完全有害的；而另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為組織慣性是有利的，至少存在有利的因素。

4.1 組織慣性有害

此種觀點(diǎn)認(rèn)為組織慣性總是會(huì)阻礙組織變革，所以說是有害的。這種觀點(diǎn)也是在學(xué)界占主流的觀點(diǎn)。Sull［25］提出了“行動(dòng)慣性”的概念，認(rèn)為好企業(yè)變壞，或者成功企業(yè)變失敗，不是因?yàn)樗鼈儾浑S環(huán)境變化而采取行動(dòng)，而是因?yàn)樗鼈儾扇×舜罅坎磺‘?dāng)?shù)男袆?dòng)，而這些行動(dòng)就是具有行動(dòng)慣性的行動(dòng)。過去取得成功的行動(dòng)不代表未來還能取得成功，這個(gè)道理雖然簡單，但企業(yè)總是在行動(dòng)慣性的作用下逐漸走向失敗，所以行動(dòng)慣性的存在可能會(huì)使企業(yè)的變革行為失去應(yīng)有的作用。

戈亞群等［33］認(rèn)為，組織慣性會(huì)阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新：一方面表現(xiàn)在管理者的思維被束縛于現(xiàn)有戰(zhàn)略框架上；另一方面表現(xiàn)在企業(yè)的認(rèn)知風(fēng)格、流程和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)束縛于戰(zhàn)略創(chuàng)新上。因此，組織慣性會(huì)阻礙企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的戰(zhàn)略適應(yīng)性。Godkin等人［34］的研究也表明，組織慣性會(huì)明顯阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革，它不僅使企業(yè)所認(rèn)為的環(huán)境變化速度比環(huán)境變化本身慢，而且還使企業(yè)采取管理反應(yīng)的速度慢于認(rèn)知速度，整個(gè)過程下來就使企業(yè)跟不上環(huán)境變化。同樣，Nedzinskas等人［35］也認(rèn)為組織慣性會(huì)阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革，并減弱動(dòng)態(tài)能力對(duì)企業(yè)績效（財(cái)務(wù)&非財(cái)務(wù)）的影響，因而組織慣性對(duì)企業(yè)是不利的。

Le Mens等人［36］的研究認(rèn)為，由于組織慣性的存在，組織變革的能力將受到阻礙，如果組織不能跟隨環(huán)境而發(fā)生變革，就無法滿足消費(fèi)者日益改變的偏好，最終失去競爭力。陳立新［37］把組織慣性分為結(jié)構(gòu)型慣性和認(rèn)知型慣性兩類，認(rèn)為：結(jié)構(gòu)型慣性會(huì)導(dǎo)致組織強(qiáng)化對(duì)原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的承諾，在創(chuàng)新活動(dòng)上資源投入不足；而認(rèn)知型慣性會(huì)導(dǎo)致管理者不能及時(shí)、正確地識(shí)別環(huán)境變化中的新機(jī)會(huì)，漸漸地使原有的盈利模式失去作用。兩者合起來，有極大的可能會(huì)使企業(yè)的突破性創(chuàng)新活動(dòng)遭遇失敗，無法適應(yīng)環(huán)境變遷。

Colombo等人［20］則認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)慣性會(huì)阻礙組織變革，它對(duì)組織發(fā)展是不利的，要想打破結(jié)構(gòu)慣性，可考慮采用先進(jìn)制造技術(shù)和新的人力資源管理實(shí)踐。姜春林等［23］認(rèn)為，組織慣性嚴(yán)重阻礙企業(yè)的創(chuàng)新和變革，尤其是在民營企業(yè)中，慣性不僅會(huì)使權(quán)利交接出現(xiàn)沖突，而且會(huì)使新的管理方法和新技術(shù)不匹配，最終使企業(yè)的變革努力走向失敗。

由以上觀點(diǎn)可以看出，組織慣性會(huì)阻礙企業(yè)創(chuàng)新或組織變革，使企業(yè)陷入路徑依賴、誤入歧途，因而對(duì)組織來說是有害的。

4.2 組織慣性有利

另一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織慣性是有利的，甚至是組織故意培養(yǎng)的。組織生態(tài)學(xué)理論認(rèn)為，組織慣性是環(huán)境選擇的結(jié)果，因而對(duì)企業(yè)發(fā)展是有利的。因?yàn)樵谝粋€(gè)企業(yè)群體中，企業(yè)的現(xiàn)狀都是和環(huán)境相匹配的，如果環(huán)境沒有發(fā)生劇烈變化，單個(gè)企業(yè)貿(mào)然進(jìn)行組織變革將會(huì)增大其死亡概率，而組織慣性的存在阻礙了組織變革的發(fā)生，因而對(duì)組織的長期生存是有利的，也就是說可以讓企業(yè)活得更久［6］。

Schaefer［7］的研究則認(rèn)為組織慣性就是組織故意培養(yǎng)的，而且是必要的和有利的，因?yàn)榻M織慣性的存在是組織為了避免產(chǎn)生過量的“影響成本”而故意為之。這種保持現(xiàn)狀到最后關(guān)頭的策略實(shí)質(zhì)上是為了防止組織垮掉，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)貿(mào)然進(jìn)行變革，組織成員就會(huì)為了自己謀利益而相互爭斗，不僅不利于組織穩(wěn)定，還損失了本應(yīng)該用于企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的時(shí)間和資源，這對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展明顯不利。而保持一定程度的組織慣性，恰好可以避免這種情況的發(fā)生，使企業(yè)取得穩(wěn)定性。

Boyer等人［32］則認(rèn)為，培養(yǎng)組織慣性是企業(yè)內(nèi)部的理性選擇，它雖然會(huì)阻礙組織變革，但是卻可以避免組織成員對(duì)信息租金的追逐，從這個(gè)層面講，組織慣性對(duì)組織生存是有利的，這其實(shí)和Schaefer的觀點(diǎn)具有邏輯一致性。丁德明等人［38］的研究認(rèn)為，組織慣性是組織的一種非正式激勵(lì)機(jī)制，保有一定程度的慣性其實(shí)可以激發(fā)員工對(duì)組織的承諾，而這種承諾可以激發(fā)員工的工作效率，有利于保持組織的穩(wěn)定性。Schwarz［31］也認(rèn)為，組織慣性是關(guān)鍵決策者在變革中一步步故意制造出來的，它雖然不一定使組織成功變革，但是出發(fā)點(diǎn)是為了使組織朝更好的方向發(fā)展，是為了讓組織的變革更容易發(fā)生。Delfgaauw等［5］認(rèn)為，組織培養(yǎng)一定程度的組織慣性是有利的，它可以鼓勵(lì)員工在現(xiàn)有技能上持續(xù)進(jìn)行投資，這無疑有利于提高組織生產(chǎn)效率。

由以上分析可見，組織慣性的存在雖然會(huì)阻礙組織變革，但卻對(duì)組織是有利的，這其實(shí)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，組織需要穩(wěn)定性和運(yùn)行效率，而保有一定程度的慣性是有利于維持組織穩(wěn)定和提升組織效率的；第二，組織慣性防止了組織因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)淖兏锒鴮⒆陨碇糜谖ｋU(xiǎn)的境地，因?yàn)橛行┳兏飳?duì)組織生存可能并不是有利的，而組織慣性的存在恰好防止了這種情況的發(fā)生，所以，從這個(gè)意義上講，組織慣性其實(shí)并非有害，反而是有一定好處的。由以上的好處可以做出推論：組織慣性在組織變革的過程中也可能存在著一定程度的有利性，因?yàn)樽兏镆蟮淖兓容^明顯和巨大，實(shí)際上組織需要平穩(wěn)過渡，而保持這種平穩(wěn)性，正是組織慣性可以發(fā)揮其作用的地方。

4.3 整合看待

根據(jù)前邊兩種觀點(diǎn)可以明顯看出，組織慣性其實(shí)蘊(yùn)含了雙重屬性：一種屬性是阻礙組織變革，而另一種屬性是促進(jìn)組織變革。對(duì)于組織慣性的認(rèn)知，應(yīng)該辯證地看待，這種辯證實(shí)際上還分為三種類型：第一種類型認(rèn)為，組織慣性對(duì)組織變革、創(chuàng)新、績效等的影響作用主要取決于慣性強(qiáng)度的大小，強(qiáng)度過大則影響為負(fù)，強(qiáng)度較小則影響為正［39-40］；第二種類型認(rèn)為，組織慣性對(duì)組織變革、創(chuàng)新、績效等的影響主要取決于組織外部環(huán)境和發(fā)展階段，在組織發(fā)展早期或者外部環(huán)境連續(xù)且穩(wěn)定的場(chǎng)景下，組織慣性對(duì)組織是有利的，反之是不利的［41-42］；第三種類型認(rèn)為，組織慣性對(duì)組織變革、創(chuàng)新、績效等的影響主要看組織慣性的構(gòu)成，不同要素對(duì)組織的影響是不同的［43-45］。

本文所關(guān)注的辯證觀點(diǎn)主要屬于第三種類型的觀點(diǎn)，即認(rèn)為組織慣性包含著多個(gè)維度的要素，而不同的要素對(duì)組織變革所產(chǎn)生的影響可能不同。從組織慣性的屬性來看，我們認(rèn)為其基本屬性應(yīng)是僵化性，即組織所表現(xiàn)出的僵化特征；而另一種屬性則是動(dòng)態(tài)性，即組織在總體穩(wěn)定不變中所表現(xiàn)出來的持續(xù)變化性。組織的僵化屬性對(duì)組織變革會(huì)產(chǎn)生阻礙作用，而動(dòng)態(tài)屬性對(duì)組織變革會(huì)產(chǎn)生促進(jìn)作用，這雙重屬性同屬于組織慣性，而兩種作用也同時(shí)作用于組織變革。由此，可以得到如圖3所示的一個(gè)基本分析框架。

圖3 組織慣性對(duì)組織變革影響作用的基本分析框架

5 組織慣性的構(gòu)成和要素關(guān)系

5.1 僵化慣性的要素

到目前為止，可以確定的是組織慣性具有雙重屬性，分別是僵化性和動(dòng)態(tài)性。在這種雙重屬性下，組織慣性實(shí)質(zhì)上就包含兩個(gè)部分，分別是僵化慣性和動(dòng)態(tài)慣性，而這兩部分又分別蘊(yùn)含著不同的要素。對(duì)僵化慣性來說，它表示的是組織僵化而不發(fā)生變動(dòng)的現(xiàn)象，包含了三層含義：一是不愿變動(dòng)，即根本不想做出變化或者對(duì)變化無動(dòng)于衷；二是無法變動(dòng)，即愿意做出改變但是受到限制而無能為力；三是拒抗變動(dòng)，即變化已經(jīng)發(fā)生但是仍對(duì)其進(jìn)行抵制。

5.1.1 惰性。僵化慣性的第一層含義可稱之為“惰性”，或者叫作“不反應(yīng)性”（nonreactivity）。惰性一詞有很多學(xué)者用inertia與之對(duì)應(yīng)，明顯是欠妥當(dāng)?shù)?，因?yàn)閕nertia的準(zhǔn)確含義應(yīng)該是“慣性”，而“慣性”和“惰性”是有區(qū)別的，實(shí)際上惰性是慣性的組成部分，被包含于組織慣性之中。慣性更多地表達(dá)了一種“習(xí)慣”，而惰性更多地表達(dá)了“消極”，習(xí)慣無所謂好壞，而消極一般只代表不好，所以組織慣性其實(shí)更加中性一些，而惰性則體現(xiàn)了組織僵化的特征。有學(xué)者認(rèn)為，惰性指的是組織保持既定行為方式和消極應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的傾向，“既定”表明當(dāng)前行為方式是有效的、被組織確定、被成員認(rèn)可的，而“消極應(yīng)對(duì)”表明不能察覺變化、不愿或不能做出改變［46］。因此，惰性的定義體現(xiàn)了消極的含義，即惰性蘊(yùn)含了消極的意味。還有學(xué)者把組織惰性分為兩類：第一類指的是組織活力下降、得過且過、不思進(jìn)取的現(xiàn)象；第二類指的是組織習(xí)慣當(dāng)下、厭惡變革的現(xiàn)象。兩類分別稱為消極型組織惰性和積極型組織惰性，而積極型組織惰性才叫作組織慣性［47］?？梢姂T性更偏向于積極一些，而惰性更偏向于消極一些。

基于以上分析，我們認(rèn)為，組織惰性是僵化慣性的重要組成因素，它對(duì)組織變革產(chǎn)生不利影響。惰性類似于化學(xué)中的惰性氣體，它們很難進(jìn)行化學(xué)反應(yīng)，總是以單原子氣體形式出現(xiàn)，很少在自然條件下形成化合物。而組織的惰性體現(xiàn)了組織本身對(duì)外界變化刺激的不反應(yīng)性，而且是消極應(yīng)對(duì)變化，即便有所反應(yīng)也十分消極，這就是組織惰性的基本含義。

5.1.2 剛性。僵化慣性的第二層含義可稱之為“剛性”（rigidity）。剛性會(huì)導(dǎo)致組織的僵化。Leonard-Barton［48］提出了“核心剛性”的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)組織的剛性來自其核心能力，核心能力會(huì)演變成阻礙企業(yè)發(fā)展的核心剛性。企業(yè)的核心能力指的是區(qū)分并提供企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的知識(shí)集，這些知識(shí)集包含四個(gè)維度：員工知識(shí)和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀和行為規(guī)范。核心能力一方面為企業(yè)提供核心競爭優(yōu)勢(shì)，另一方面在環(huán)境變化時(shí)，成為阻礙企業(yè)構(gòu)建新競爭優(yōu)勢(shì)的障礙，因?yàn)檫@四個(gè)維度會(huì)受到限制而無法滿足新形勢(shì)下的能力需求。當(dāng)四個(gè)維度與新產(chǎn)品開發(fā)所需的能力不一致時(shí)，它們就會(huì)成為阻礙因素，演變成核心剛性。

組織剛性屬于僵化慣性的來源，正是組織核心能力難以改變的特性，導(dǎo)致了組織發(fā)展中呈現(xiàn)出的僵化性。Gilbert［49］認(rèn)為，組織慣性是由資源剛性和慣例剛性兩部分組成的。資源剛性指的是企業(yè)資源投資模式的固化，難以改變資源投資模式，原因有兩個(gè)：一是資源依賴性，二是現(xiàn)有資源的再投資激勵(lì)。慣例剛性指的是對(duì)所投資資源使用方式的固化，難以改變資源使用的流程，原因也有兩個(gè)：一是組織流程是與當(dāng)前單一環(huán)境緊密聯(lián)系的，很難改變，而且開發(fā)式流程會(huì)排擠探索式流程，導(dǎo)致組織難以開發(fā)新能力；二是組織慣例的設(shè)計(jì)動(dòng)機(jī)和實(shí)際執(zhí)行是分離的，潛在的思維邏輯滲透在組織思維中，表現(xiàn)為根深蒂固的認(rèn)知，而且這些認(rèn)知也是隱性的，因而管理者常常依賴一種被強(qiáng)化了的模式，而不是搜索新方法。

由此可見，剛性存在于組織中，限制了組織改變其資源投資和使用模式的可能性，使得新能力的生成受到阻礙，因此，它會(huì)為組織的僵化提供來源，即剛性是僵化慣性的構(gòu)成要素。

5.1.3 抗性。僵化慣性的第三層含義可稱之為“抗性”（resistance）。抗性主要是組織成員對(duì)新生觀念、事物或外界變化的一種抵制作用?？剐缘漠a(chǎn)生首先來自不確定性，組織成員不確定組織做出改變之后會(huì)是什么樣子，出于對(duì)不確定性的恐懼而表現(xiàn)出對(duì)變革的抵制。其次來自兩種成本的限制：一種是沉沒成本，即既有投入產(chǎn)生的成本，這些投入一旦不再發(fā)揮作用，損失就無法挽回［20］，因而它限制了個(gè)人和組織進(jìn)行變革的意愿；另一種是轉(zhuǎn)換成本，即員工從當(dāng)前工作轉(zhuǎn)移到新工作、從當(dāng)前技能轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)新技能所產(chǎn)生的成本［5］，由于轉(zhuǎn)換過程需要投入新的資源和精力進(jìn)行學(xué)習(xí)，而舊有的能力不再發(fā)揮作用，因而使組織成員產(chǎn)生反抗。最后來自組織成員的“有限理性”，即組織成員對(duì)環(huán)境變化的信息處理能力有限，而且信息的獲取能力也是有限的，做出改變未必能保證結(jié)果最優(yōu)，所以成員傾向于保持現(xiàn)狀，阻止變化的發(fā)生［50-51］。

這幾個(gè)方面的原因，簡言之就是對(duì)不確定性的排斥、成本限制、有限理性，每一種原因都導(dǎo)致對(duì)變化的拒抗，而對(duì)變化的拒抗則使組織陷入僵化慣性之中，因而抗性也是僵化慣性的組成因素。

5.1.4 要素間關(guān)系。根據(jù)以上分析，可以得到如圖4所示的僵化慣性構(gòu)成要素圖，即僵化慣性是由惰性、剛性、抗性三個(gè)要素組成的。那么，這三個(gè)要素之間是什么關(guān)系？可以從三個(gè)方面來理解，如表2所示。

表2 僵化慣性各要素之間的關(guān)系

圖4 僵化慣性的構(gòu)成要素圖

首先，從不同層面來看，三個(gè)要素涉及個(gè)體和組織兩個(gè)層面，其中惰性和抗性是處于個(gè)體層面的表現(xiàn)，因?yàn)樗鼈兌际莻€(gè)人表現(xiàn)出來的現(xiàn)象；而剛性則是組織層面的表現(xiàn)，因?yàn)樗淼氖墙M織整體上的難以改變性，是由眾多限制因素疊加在一起所造成的一種結(jié)果，一般以群體形式出現(xiàn)。

其次，從主觀和客觀的角度來看，惰性更多的是一種主觀因素，是個(gè)體在主觀意愿上的懶惰性和不反應(yīng)性；同理抗性也屬于主觀因素，也是在個(gè)體的主觀思想影響下所產(chǎn)生的行為；而剛性更多的是一種客觀因素，因?yàn)閭€(gè)體可能會(huì)從主觀意愿上發(fā)起變動(dòng)，但是在客觀條件的限制下，實(shí)際上組織無法做出調(diào)整和改變，因而是偏向于客觀的存在。

最后，從狀態(tài)角度來看，三個(gè)要素涉及初始和過程兩種狀態(tài)，其中惰性和剛性更偏向于出現(xiàn)在初始狀態(tài)，即發(fā)生于變革前期。因?yàn)槎栊允且环N懶惰和不反應(yīng)性，一開始就會(huì)顯現(xiàn)出來；剛性是愿意做出改變而被限制無力改變，也會(huì)在較早時(shí)期顯現(xiàn)；而抗性更偏向于出現(xiàn)在過程狀態(tài)，主要在變革的過程中表現(xiàn)強(qiáng)烈，因?yàn)檫@時(shí)變動(dòng)已經(jīng)發(fā)生，所以才遭到抵制。

從以上三個(gè)方面來看，這三個(gè)要素分別代表了不同的部分，較好地刻畫了僵化慣性的內(nèi)涵。

5.2 動(dòng)態(tài)慣性的要素

動(dòng)態(tài)慣性表示的是一種快速變化的慣性，慣性雖然是保持現(xiàn)狀不發(fā)生變化的一種現(xiàn)象，但是這里的不變性在于短期觀察，隨著組織的長期發(fā)展，組織慣性也會(huì)發(fā)生變化而且必然發(fā)生變化。由于組織的穩(wěn)定和效率的提升必須依賴于一定程度的慣性，而組織變革又要打破這種僵化的慣性，因而組織變革的過程也可以被視為組織慣性重構(gòu)的過程，而動(dòng)態(tài)慣性就是快速變化的慣性，因而它可以促進(jìn)組織變革的發(fā)生。從短期來看，慣性是保持不變的，但實(shí)際上它一直處于不斷的調(diào)整和修正之中，長期積累會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生完全不同的狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)一種短期慣性導(dǎo)致長期變革的效果。

動(dòng)態(tài)慣性包含兩個(gè)基本含義：第一，它在短期內(nèi)都具有穩(wěn)定性、可重復(fù)性和不變性；第二，它處于不斷改進(jìn)、優(yōu)化調(diào)整中，在不斷重復(fù)和持續(xù)識(shí)別利用中產(chǎn)生重大變化。動(dòng)態(tài)慣性這樣特性的要素來源于兩個(gè)維度：一是“慣例”，二是“動(dòng)量”。

5.2.1 慣例。慣例（routine）指的是由多個(gè)參與者執(zhí)行互相依賴的行為所形成的可重復(fù)、可識(shí)別的模式［52］。慣例本身具有穩(wěn)定性，它對(duì)于組織的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)是必不可少的，體現(xiàn)在四個(gè)方面［53］：第一，可以節(jié)約行動(dòng)時(shí)間，因?yàn)閼T例的存在為組織成員提供了行動(dòng)參照，減少請(qǐng)示時(shí)間和思考時(shí)間；第二，慣例可使事情平穩(wěn)地往下延續(xù)，在人員更替尤其是領(lǐng)導(dǎo)者替換時(shí)保持運(yùn)行不亂；第三，慣例可以減少不確定性，它可以在心理上給行動(dòng)者釋壓，使事情全局有序、協(xié)調(diào)地進(jìn)行；第四，慣例可以消除組織內(nèi)部的沖突和矛盾，或者把它們控制在合理范圍內(nèi)，因?yàn)閮?nèi)部成員和團(tuán)體都有共同的遵守模式。因此，慣例為組織提供了穩(wěn)定性和效率性的來源。

但不止于此，慣例雖然是短期穩(wěn)定的，但長期仍可以為組織提供靈活性和變革性的來源。Feldman等人［54-55］的觀察研究認(rèn)為，一些典型的組織慣例在經(jīng)過若干時(shí)期后，會(huì)非常明顯地發(fā)生變化。究其原因，慣例包含“明示”和“實(shí)行”兩種成分：“明示”起到規(guī)則約束的作用，提供了慣例的抽象意義；而“實(shí)行”代表著慣例的實(shí)際執(zhí)行，是慣例實(shí)際發(fā)揮作用的途徑。慣例的明示成分可以指導(dǎo)、解釋執(zhí)行人的行動(dòng)并為之提供參考，而執(zhí)行人的行動(dòng)也在創(chuàng)造、保持和修改著明示的抽象意義；實(shí)行對(duì)明示產(chǎn)生作用，而明示對(duì)下一次的實(shí)行產(chǎn)生推動(dòng)和限制，在“明示”和“實(shí)行”的互動(dòng)中，促進(jìn)了慣例的穩(wěn)定變化，因而慣例也具有靈活性、變化性［52］。

慣例的變化還體現(xiàn)在層級(jí)互動(dòng)中，即個(gè)體慣例、團(tuán)體慣例、組織慣例之間的互動(dòng)［56］。在個(gè)體層面，慣例表示的是個(gè)人習(xí)慣；在團(tuán)體層面，慣例表示的是例行程序；在組織層面，慣例表示的是交互模式。在個(gè)體層面，慣例是為了提高個(gè)體認(rèn)知效率；在團(tuán)體層面，一方面?zhèn)€體之間的互動(dòng)生成了團(tuán)體慣例，另一方面團(tuán)體慣例提高了個(gè)體之間的合作效率；組織層面的慣例與之類似，一方面不同團(tuán)體之間的互動(dòng)生成了組織慣例，另一方面組織層面的慣例提高了不同團(tuán)體之間的協(xié)同性，有利于各方團(tuán)體朝共同的組織目標(biāo)邁進(jìn)。這些互動(dòng)機(jī)制促成了慣例在不同層級(jí)之間的生成和演化，使其能夠始終符合企業(yè)的發(fā)展要求。

由以上可知，組織內(nèi)的慣例其實(shí)可以為組織慣性提供動(dòng)態(tài)性，促進(jìn)組織慣性持續(xù)做出動(dòng)態(tài)調(diào)整，所以慣例是動(dòng)態(tài)慣性的重要組成要素。

5.2.2 動(dòng)量。動(dòng)量（momentum）是物理學(xué)來源概念，在物理中的意義是物體的質(zhì)量與速度的乘積，是一個(gè)矢量，表示的是物體運(yùn)動(dòng)能力的大小以及運(yùn)動(dòng)的方向，直觀意義是物體在其運(yùn)動(dòng)方向上保持運(yùn)動(dòng)的趨勢(shì)。在組織管理研究領(lǐng)域，Miller等人［57］最先將動(dòng)量引入管理研究領(lǐng)域。他們認(rèn)為動(dòng)量指的是組織重復(fù)發(fā)生某一類變化的現(xiàn)象，組織的變化是持續(xù)存在的，只不過是變化方向很難逆轉(zhuǎn)，先期出現(xiàn)的某類變革在后期更容易出現(xiàn)，變革總是保持同種類型，這是動(dòng)量的基本表現(xiàn)。從本質(zhì)上來看，動(dòng)量的核心含義其實(shí)代表了一種“重復(fù)性”，即持續(xù)地去做某一件事情，而非局限于重復(fù)發(fā)生某一類變化。由于不斷地重復(fù)，從而可以從變化中積累經(jīng)驗(yàn)，變化變得越來越成熟，越來越容易，在累積的變化中，變化可以增加進(jìn)一步變化的可能性，因而變化具有自我強(qiáng)化的功能，是一個(gè)自我強(qiáng)化的過程，這種自我強(qiáng)化符合“慣性假設(shè)”［58］。也就是說，這種不斷累積的變化，使變化看上去像一種“慣性”一樣，短期來看是具有慣性的，但長期的結(jié)果卻發(fā)生了較大的改變，因而短期的慣性導(dǎo)致了長期的變革效果。所以，從動(dòng)量的角度來看，變化具有慣性，而慣性具有動(dòng)態(tài)性，因而動(dòng)量也是動(dòng)態(tài)慣性的重要組成要素。

5.2.3 要素間關(guān)系。根據(jù)以上分析，可以得到如圖5所示的動(dòng)態(tài)慣性構(gòu)成要素圖，即動(dòng)態(tài)慣性是由慣例、動(dòng)量兩個(gè)要素組成的，而這兩個(gè)要素之間的關(guān)系，可以用圖6來展示。

圖5 動(dòng)態(tài)慣性的構(gòu)成要素圖

從圖6來看，首先，慣例是可以發(fā)生變化的，如何發(fā)生變化？可以有兩種途徑：一是慣例兩種屬性（成分）之間的互動(dòng)；二是跨層級(jí)的互動(dòng)，這在前文已經(jīng)說明。這里需要進(jìn)一步闡明的是第一種互動(dòng)作用的發(fā)揮：它是通過在“明示—實(shí)行—明示”的不斷循環(huán)中，每個(gè)環(huán)節(jié)不斷產(chǎn)生偏差，從而促使慣例不斷發(fā)生變化的。這里的偏差如何產(chǎn)生？從個(gè)人角度看，有四個(gè)原因：第一，行動(dòng)沒有產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果；第二，產(chǎn)生了新的問題；第三，產(chǎn)生了新資源，帶來了新機(jī)會(huì)；第四，雖然達(dá)到了預(yù)期但仍認(rèn)為要改進(jìn)。由此，個(gè)人會(huì)對(duì)慣例的執(zhí)行和理解產(chǎn)生修正，并不斷積累［55］。從眾人角度來看，有兩個(gè)原因：第一，不同個(gè)人理解的可能是慣例的不同部分；第二，即便是完全相同的部分，人與人之間的理解也有偏差，有時(shí)甚至是矛盾的。因此，對(duì)慣例的理解和執(zhí)行會(huì)不斷產(chǎn)生偏差并積累。

圖6 動(dòng)態(tài)慣性各要素之間的關(guān)系

其次，慣例的這種變化性是在不斷重復(fù)發(fā)生中實(shí)現(xiàn)的，重復(fù)性是其必要條件。這可以從三個(gè)方面來加以理解。第一，偏差的重復(fù)累加。即慣例每執(zhí)行一次，就完成一個(gè)“明示—實(shí)行—明示”的循環(huán)，累積一定的偏差，重復(fù)執(zhí)行、重復(fù)循環(huán)后，才導(dǎo)致重大變化。第二，慣例的自我修正。即慣例就像走鋼絲一樣，從遠(yuǎn)處觀看似乎是穩(wěn)定不變的，但在細(xì)節(jié)上，變化是產(chǎn)生相同模式所必須的，組織必須進(jìn)行不斷調(diào)整才能保證穩(wěn)定有序，不斷的重復(fù)和調(diào)整是慣例發(fā)揮作用的必要條件［59］。第三，組織變革的需要。即組織變革在短期內(nèi)是破壞性的，但長期來看其破壞性減弱且恢復(fù)加快，因而本質(zhì)上組織不是不可以變革，而是應(yīng)該怎么把變革的破壞性降到最低而使其秩序盡快恢復(fù)到可控水平。從這種意義上來考慮問題，則可以得到兩點(diǎn)結(jié)論：第一，組織逐漸的、持續(xù)的變化使得破壞性效應(yīng)減小，即如果變化是以較小幅度逐漸發(fā)生的，那么變革的破壞性是較小的，因而失敗率是較低的；第二，重復(fù)的變化使組織的恢復(fù)加快，因?yàn)橹貜?fù)的活動(dòng)可以積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)減少混亂和抵制。所以慣例的重復(fù)發(fā)生有利于為組織變革提供穩(wěn)定性，提高變革成功率。

最后，動(dòng)量為慣例作用的發(fā)揮提供了重復(fù)性，因?yàn)閯?dòng)量的本意就是組織重復(fù)發(fā)生某一類變化的現(xiàn)象，而從本質(zhì)上來講，動(dòng)量代表了一種“重復(fù)性”，即它決定了組織重復(fù)地去做某一件事情。此外，動(dòng)量蘊(yùn)含著一種“勢(shì)頭”，具有方向性，它為組織變革營造了一種持續(xù)進(jìn)行下去的“勢(shì)”。如果從廣義上來看，動(dòng)量代表的就是一種企業(yè)快速變化的習(xí)慣，它促進(jìn)了組織慣例的快速重復(fù)迭代和內(nèi)容升級(jí)。

所以從以上分析可以看出，慣例要素其實(shí)為動(dòng)態(tài)慣性的發(fā)生提供了充分性，而動(dòng)量為動(dòng)態(tài)慣性的產(chǎn)生提供了必要性，慣例是在動(dòng)量的必要作用下不斷進(jìn)行形式重復(fù)而實(shí)現(xiàn)內(nèi)容升級(jí)的，二者結(jié)合就造成了動(dòng)態(tài)慣性的產(chǎn)生。

6 生成整合框架

根據(jù)前文的一系列分析，可以形成一個(gè)完整的研究框架，如圖7所示。這一框架的邏輯主線是：組織慣性會(huì)對(duì)組織變革產(chǎn)生雙重影響，具有阻礙和促進(jìn)兩方面作用。具體來說，包含以下幾大主體內(nèi)容。第一，組織慣性是由僵化慣性和動(dòng)態(tài)慣性兩部分組成的，分別對(duì)組織變革產(chǎn)生不同的作用。僵化慣性代表了組織慣性的僵化屬性，它會(huì)導(dǎo)致組織的僵化，阻礙組織的變革。僵化慣性由惰性、剛性、抗性三個(gè)要素組成，其中惰性代表了組織不愿意做出改變和對(duì)外界變化的不反應(yīng)性；剛性代表了組織雖有變革意愿，但受到種種限制而無力做出改變的狀態(tài)；抗性代表了組織對(duì)實(shí)際發(fā)生的變化表現(xiàn)出抗拒和抵制的現(xiàn)象。三個(gè)要素都分別對(duì)組織變革產(chǎn)生阻礙作用，在圖中用“－”來表示。動(dòng)態(tài)慣性代表了組織慣性的動(dòng)態(tài)屬性，它會(huì)促進(jìn)組織變革的發(fā)生，是組織變革性的來源。動(dòng)態(tài)慣性由慣例、動(dòng)量兩個(gè)要素組成，其中慣例的穩(wěn)定變化特性為組織變革提供了充分條件，而動(dòng)量的重復(fù)性為慣例作用的發(fā)揮提供了幫助，是促進(jìn)組織變革的必要條件，兩個(gè)要素都有利于促進(jìn)組織變革的發(fā)生，這在圖中用“＋”來表示。

圖7 組織慣性對(duì)組織變革的雙重作用分析框架

第二，組織變革是組織各要素變革的綜合體現(xiàn)，這些要素包含五個(gè)方面：一是組織結(jié)構(gòu)，即組織層級(jí)、管理幅度、結(jié)構(gòu)形式等方面的變化；二是組織人員，即組織內(nèi)人員配置的變化，包括崗位的變動(dòng)、增減等；三是組織文化，即企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范、工作氛圍的變化；四是組織流程，即企業(yè)生產(chǎn)流程或工作模式、管理方式等的變化；五是組織制度，即企業(yè)規(guī)范化制度性內(nèi)容的變化，如績效考核制度、薪酬制度等。組織變革是各要素累積變化而形成的綜合重大變化效果，而非一點(diǎn)小的改動(dòng)就屬于變革，當(dāng)然變革的要素越多、程度越深，則說明變革越明顯。

第三，組織慣性的生成包含五方面的前置因素。一是組織生態(tài)學(xué)所謂的環(huán)境選擇結(jié)果；二是企業(yè)運(yùn)行的各種成本限制；三是組織成員的思想和行動(dòng)所致；四是組織資源和激勵(lì)制度的限制；五是管理者故意制造的結(jié)果。通過這五方面的原因，可以對(duì)企業(yè)組織慣性的產(chǎn)生進(jìn)行具體分析，從而為更好地認(rèn)識(shí)和利用組織慣性提供可能性。

第四，組織慣性的雙重作用會(huì)產(chǎn)生一個(gè)綜合效應(yīng)，最終是促進(jìn)組織變革的發(fā)生還是阻礙組織變革的發(fā)生，要看是僵化慣性的作用強(qiáng)還是動(dòng)態(tài)慣性的作用強(qiáng)。理論上講，如果僵化慣性的作用強(qiáng)于動(dòng)態(tài)慣性，則最終組織變革不會(huì)發(fā)生，而反過來如果動(dòng)態(tài)慣性的作用強(qiáng)于僵化慣性，則最終組織變革會(huì)成功發(fā)生。但是對(duì)不同的企業(yè)來說，哪種作用更強(qiáng)是不相同的，有很多場(chǎng)景性因素都會(huì)影響某種慣性作用的強(qiáng)弱，如企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模（年齡）、行業(yè)分布等。在確定的場(chǎng)景下，組織慣性的綜合作用結(jié)果會(huì)更加清晰。因此，本框架為具體分析組織慣性對(duì)企業(yè)的作用結(jié)果提供了一個(gè)很好的方法。

注釋：

①胡志堅(jiān).世界科學(xué)、技術(shù)、工業(yè)革命趨勢(shì)分析［R］.中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究院內(nèi)部報(bào)告，2020.